战略管理 8分析ppt课件.ppt

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1、,第十章 战略创新,西南政法大学管理学院韩炜,战略管理课件,竞争优势超额收益,战略意图战略愿景,反馈,战略输入,第二章战略管理过程,本讲主要内容,一、战略创新的价值主线 二、拓展市场疆界 三、产业技术创新 四、战略创新的其他例子,一、战略创新的价值主线,在过去20年内，涌现了一类新的企业明星他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式

2、经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。,价值创新,法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Rene A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。,价值创新的案例,艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubr

3、ule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,

4、Formule 1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,Formule.1计划,旅店业的创新 价值曲线,价值的构成与价值创新,对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体

5、的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？,价值创新的利基与途径,从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：顾客的需求层次顾客需求的变化顾客获取价值的过程,顾客需求层级,该有的都有！,就是.,对!对!对! 这就是我要的,哇!帅呆了! 连这个也做得到!,期望的需求(Expects),能说出的需求(

6、Spokens),未说出的需求(Unspokens),惊喜的需求(Exciters),顾客价值层次（以图书馆为例）,转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑,未预期的Unanticipated,基本的Basic,期望的Expected,想要的Desired,价值创新的途径,1增加产品或服务的功能属性2提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品3降低顾客的代价4重新定义产品价值（Formule 1 ）,二、拓展市场疆界,金伟灿和莫伯涅是“价值创新

7、”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究，归纳出了一组新的战略观点。,蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩张，企业领导应该努力探求创新机会，扩大市场疆界。,审视替代性产品,相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端

8、市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。,打破传统的细分市场,细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的有效途径。索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。,关注顾客的顾客,如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过

9、程中存在的问题，也可以扩大市场空间。例如：胰岛素制造商Novo Nordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。,放眼互补性产品或服务,传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必

10、须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。,寻找功能导向和情感导向的转化,情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。 例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；又如：日本

11、理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。,放眼未来,认识到顾客需求和产业发展的必然趋势，也可以把握新的市场机遇。例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。 例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。,重新划定市场疆界,替代产品,行业趋势,购买者,互补产品,传统的行业疆界,企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？,

12、行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？,企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？,企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？,企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？,什么趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、清晰的发展方向？,三、产业技术创新,技术作为创造价值的基本手段，在整个生产经营过程中起着支配性的作用。每种产品可以看作是一组技术的物化形态，不同技术之间的差别也必定透过产品类别、性能和质量等特征表现出来。在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑扮演着最终要的角色。产业经历的创新浪潮与产

13、业的稳定和壮大时期交替出现，当一次根本创新（radical innovation）的浪潮横扫某一产业时，这意味着一种或多种现有技术过时了，而以这些现有技术为产品基础的公司要么从外部引进新技术，要么可能被挤出该产业或者经过调整在该产业中扮演新角色。,主导设计的涵义,主导设计通常是以综合过去产品变化中各自采取的技术创新而形成的一种产品（或一系列特征），是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要市场而必须奉行的一种设计。主导设计尽管不能像某些特制产品那样满足某一特别层次的消费者，但却包含了多层次使用者对某种产品的需要，主导设计没有必要体现最尖端的技术性能，而是所谓技术可能性与市场选择相互作

14、用下广为接受的满意产品。主导设计通过把各种性能要求蕴涵于本身的设计之内，大大减少了对一种产品不同性能的要求。,产品和工艺创新模型,产品创新,生产工艺创新,主要创新率,流动阶段,转换阶段,特性阶段,图-1 产业创新的动态过程模型,产业创新的三个阶段,流动阶段各竞争者对产品设计和使用特征进行大量的实验，产品创新处于高度流动时期，很少注意工艺创新转换阶段重大产品创新率下降，重大工艺创新率上升，产品多样化开始让位于标准设计，这些标准设计或者被证明是满足顾客需求的最好方式，或者是作为应遵循的标准、法律或规定而被迫接受的特性阶段产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重视成本、产量和生产能力，产品和工

15、艺创新以小的渐进方式进行,主导设计和未来创新的历程,至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新（体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开，而在分界线外的创新则要冒极大的风险。然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程天然冰的加工与运输机制冰的出现电冰箱与其他制冷设备,四、战略创新的其他例子,战略创新的内容不仅包括产品和产业技术创新，也包括经营模式其他方面的创新。经营模式创新中

16、的一个突出问题，是企业以何种方式同顾客保持联系（顾客界面），如销售产品的方式、价格结构等，例如：邮购使得远离百货公司的居民也可方便地购买到式样时尚的产品巴黎地铁票的价格结构为乘客提供了多种选择电子商务改变了企业与顾客的联系方式,例：丝芙兰提升顾客价值,丝芙兰作为一家著名的化妆品连锁店，在销售商品时为顾客提供了很好的体验式消费环境，左图是丝芙兰的“美容吧”和“香水墙”。,Sephora化装品连锁店的经营模式创新,例：星巴克咖啡,1985年正式成立的星巴克(starbucks) 公司，至2004年已经发展成为遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖

17、啡，卖到三美元一杯。但每周造访的顾客超过2000万人。2003年2月，美国财富杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。星巴克公司注重品牌建设，但几乎不做广告。而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。董事长舒尔茨声称，“品牌不是一张广告，品牌是活在我们员工与上门的顾客的互动中”。顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。,星巴克的多维创新,星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成

18、功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的“咖啡文化”。为此星巴克进行了一系列创新。消费概念：家庭与办公室之外的“第三种空间”，消费者可以独自一人放松神经，也可以三五相伴，在咖啡厅进行交谈。渠道：开发咖啡新饮品，星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点行销各地。服务：店内的音乐迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的年轻人，独特的咖啡烘焙技术、冲泡方式使咖啡更具有香味。消费者教育：定期举办关于咖啡知识的讲座。,流通企业的战略创新,当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到：重构一种产品或服务重新界定市场空间范围重新划分产业边界我们将几家企业的创新事

19、例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。,缩短供应链,面向专业市场,附加值,增加服务内容,仓储,运输,加工配送,系统设计 货代,产业链,采用适用技术,收益逐渐上升,加强客户管理,物流企业的战略创新,康柏公司的价值创新延伸价值曲线,破坏性创新,价值创新是破坏性创新，可以被进一步分成两种典型的类型：新市场的破坏性创新如SONY推出晶体管收音机、INTEL的微处理器等，新市场的破坏性创新要战胜的不是市场在位者，而是如何让新顾客消费。低阶市场的破坏性创新攻击的是市场在位者，如美国人民捷运公司、折扣券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低阶市场，进而改变竞争格局。许多破坏性创新正是这两种典型

20、状态的合成。,五、克服创新障碍,创新面临四大障碍第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？最后一个障碍是公司政治上的。正如有人提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。,构成创新盲点的“正统思维”,这种“电话”的缺点太多，以至于不能被看作是一种沟通方式。这种设备对我们来说没有任何价值。西联公司内部备忘录，1876无线音乐箱没有任何可以想到的商业价值。谁会为一个没有特定发送对象的消息去花钱呢？戴维沙恩霍夫的合伙人对他在上世纪20年代投资于无线收音机的反应人们没有任何理由在家里需要一台计算机。数字设备公司创始人肯奥尔森，1977这个概念很有意思并且构思良好，但是为了能够使盈利超过“C”的水平，这个创意必须得具有可行性。一位耶鲁大学管理学教授对弗雷德史密斯论文的评价，该论文提出了一种可靠的快递服务方式。史密斯随后创建了联邦快递公司。,本章小结,学习完这一章，你应该能够说明价值曲线的使用方式说明价值创新的基本逻辑理解战略创新与超强竞争的关系说明创新的主要障碍以及克服的方式,作业题,对便携式录音机、MP3、MP4等产品发展的阶段做一回顾，并且运用价值曲线描述这些创新的特征分析这些突破性创新对市场竞争格局的影响,