战略实施概述PPT课件.ppt
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1、第7章战略实施,Review,蓝海战略跳出拥挤的既有范围,努力开创一个新天地。“想象比知识更重要。”爱因斯坦,思考:,为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里,万科集团的业绩仍然成长了40%? 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹:做企业简直能累死人!而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行?为什么中国的企业平均寿命只有3到5年,而美国的企业平均寿命却达20年?为什么我们付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果? ,围绕如何建立市场领先地位,制定目光远大的公司战略;管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展;具备强烈的效益理念;极为简明
2、的组织结构;公司高层领导出色的职业管理技能;良好的人力资源管理制度。,麦肯锡公司判定优秀企业的六大标志,战略实施,战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上,而应该花费在实施既定战略上。Henry Mintzberg对于企业来讲,制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。联想集团CEO 杨元庆,战略实施,战略制定与战略实施的关系,成功 实现增长和市场占有率目标,并能获利,挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略,也可能加速其失败的过程,麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用,而管理者可能认为是战略不适宜于企业,失败 尽管失败的原因很难分析,但
3、一个糟糕的战略加之又没有能力去实施,肯定会失败,战略实施,优异,很差,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,如果企业仍然是“流浪汉”,当一天和尚撞天钟,那么,总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。战略执行战略评估与控制,一、战略执行,麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)战略阶梯理论(strategic staircases)战略执行的几个重要变量资源调派组织结构管理制度人力资源企业文化自然环境,1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,
4、因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。,1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。,2.战略阶梯理论,当企业确定了战略之后,战略管理的过程还没有结束,企业必须把这些战略上的决策转变为行动才能看到战略管理所带来的成果。战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的执行具有重要指导意义,是由Michael Hay和Peter Williamson于1991年提出。该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计划、有先后顺序的,
5、企业不可能同时进行,否则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。,2.战略阶梯理论,战略意图第T年,在第T-2年以前必须获得的能力与资源,在第T-4年以前必须进行的战略,现在,时间,期望,由未来往现在的推演,2.战略阶梯理论,总战略目标,战略2,战略3,战略N,专长与资源1,专长与资源2,专长与资源N-1,一致性 调和性 优势性,战略与资源的滚动发展,2.战略阶梯理论,案例:某礼品公司的8年战略意图,现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后 12年后,品质、交货和区格市场专门化,制度的建设和流程的优化,售后服务,品牌知名度和巩固供应商关系,降低成本,全面性市场差异化战略,全面性产品差异化
6、战略,战略意图(超越A公司),降低成本10%-15%降低经营成本的10%,跨入所有区隔市场,推出各种类型的中高级礼品,推出国际知名品牌礼品和扩大供应商网络,提供顾客店面和库存服务,发展进步成熟的管理制度、顾客资料库和管理信息,只销售高品质产品、交换迅速准时和更深入渗透80%连锁商与批发商市场,3.战略执行的几个重要变量,资源调派组织结构管理制度人力资源企业文化自然环境,3.1 资源调派,Garry Hammel,C.K. Prahalad Strategy as Stretch and Leverage:Competitiveness is born in the gap between a
7、companys resources and its managers goals.并提出了企业利用资源的五大原则,3.1 资源调派,集中资源集用:资源和能力的集中使用 “恁尔几路来,我只一路去”专用:资源和能力的专门使用思考:优秀的人员是否应该得到提升?积累资源善用:资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。学用:学习别人利用资源的经验,3.1 资源调派,互补资源混用:不同形式的资源加以混合使用,使每个资源的价值增加。均用:要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。“劣币驱逐良币”,”坏员工驱逐好员工”现象节省资源复用:资源重复使用在不同领域谋用:运
8、用影响力来利用别人的资源,以实现组织的目标惜用:珍惜的使用资源;不冒不必要的危险,不随便投资,不草率决策速用资源,3.2 组织结构,组织结构与战略执行息息相关。战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。-美钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构:美国工业企业历史的篇章 ,1962年,3.2.1 组织结构的基本原则,先有战略,后有组织结构组织结构跟随战略的变化而变化组织结构必须为企业战略服务组织结构必须能够反映战略的意图可执行性可调整性,案例,新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一?淮海战役为何能够取胜?,交战双方共产党国民党,各部队中野(二野)华野(三野)副总司令第7军团司
9、令第12军团司令总司令,领导者刘伯承邓小平陈毅粟裕杜隶铭黄百韬黄维刘峙,特征经历过千里挺进大别山,损失较多,武器较差,人数较少,但地理位置好,可守武汉、南京和徐州。经过七战七捷和济南战役,兵强马壮,人多,武器好,活跃在山东和苏北一带。1.蒋介石总是越级指挥2.总司令不被蒋心上,没有实质的威信和权力3.四人各自为政,互不团结,调整结果单靠中野、华野,谁也不能打赢淮海战役,所以必须组织一个新的组织结构,使其协调作战。于是成立总前委,充分授权:总前委委员:刘、邓、陈、粟(后增加谭震林);协调员:陈毅; 书记:邓小平“一国三公”,没有明晰的组织结构越级指挥,四人各自为政,不团结,3.2.2 组织结构的
10、级别,一般而言,企业的组织结构由上往下可分为四个级别:集团公司的组织结构总公司的组织结构事业部组织结构功能单位组织结构,3.2.2 组织结构的级别,集团公司的组织结构,集团公司,独资公司(100%股份),子公司(50%股份),联合公司(20-50%股份),投资公司(20%以下股份),3.2.2 组织结构的级别,总公司和事业部的组织结构,总公司,战略发展部,审 计 部,研究开发部,法律部,人事部,信息部,事业部A,事业部B,事业部C,事业部D,各种职能,各种职能,各种职能,各种职能,3.2.2 组织结构的级别,功能单位组织结构,事业部,行政部财务部开发部采购部销售部生产部,3.2.3 构建组织结
11、构要考虑的因素,类别:产品分类区域市场分类细分市场管理功能事业单位分类核心竞争力高度(组织的命令链)陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系平缓: 多头联系广度(管理幅度)扁平非扁平范围:通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链实际环境,3.2.4 组织结构的形式,正式化的组织结构非正式化的组织结构项目式的组织结构团队的组织结构矩阵式的组织结构幕僚式的组织结构企业的”外脑”,3.2.5 组织结构的五大系统功能,一般而言,一个组织结构必须具备三大基本功能:沟通、协调、控制(3C)。管理学家S. Beer认为,一个好的组织结构需要有五大系统功能:执行 Implementation协调 Co-
12、ordination控制 Control发展 Development政策 Policy,a.系统功能一:执行功能,在组织结构中,实施执行功能的部门有:生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部老板与“系统一”部门的关系性质:前线作业、执行作业目的:执行策略、完成任务结果:注重效益、注重成绩问题:占用企业大部分资源和人力,远离核心,不理解策略要义,照顾局部利益;应该拥有相对的自主权,以便快速反应,调整步伐和资源;要加强沟通、协调和控制E.g.,b. 系统功能二:协调功能,在组织结构中,实施协调功能的部门有:总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会性质:前后线作业、协调作业目
13、的:协调工作,协调人事,确保工作顺畅,提升整体生产力结果:注重跨部门效益,协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作问题:如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦,c. 系统功能三:控制功能,控制是为维持稳定。在组织结构中,实施控制功能的部门有:人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部性质:后线作业、监控作业目的:传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳结果:确保系统运作不会出,追踪目标进程,提出报告并做出建议问题:接近领导核心,对前线作业不敏感,拿鸡毛当令箭,降低反应的速度,成本中心,d. 系统功能四:发展功能,有了前三个系统,企业就可以开门做生意了。但要想做得
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