第十一章绩效管理 (《管理会计》PPT课件).ppt

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1、第十一章 绩效管理,学习目标,了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统的构成要素掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业绩评价方法理解激励管理的基本程序熟练运用绩效管理的三种主要工具方法,本章知识结构图,第一节 绩效管理概述,一、绩效管理的概念,企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目标的管理过程,二、绩效管理的原则,价值导向原则,客观公正原则,规范统一原则,科学有效原则,第一节 绩效管理概述,三、绩效管理的组织机构,设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计划、业绩评价结果与激励

2、实施方案、业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。,薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。,第二节 业绩评价,一、业绩评价概述,业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励管理的重要依据。,业绩评价可以分为两个层次：一是企业整体的业绩评价。按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价，有沃尔评分法、利润指标和杜邦分析法等评价方法；二是企

3、业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价。按照评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价，如责任中心的业绩评价。,（一）业绩评价的概念及层次,一、业绩评价概述,评价主体,（二）业绩评价的构成要素,评价客体,评价目标,评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）,相关的激励机制,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,销售净利率反映每单位销售收入最终赚取了多少利润。用于反映产品最终的盈利能力。在利润表上，从销售收入到净利润需要扣除销售成本、期间费用、税金等项目。因此，将销售净利率按利润的扣除项目进行分解可以识别影响销售净利率的主要因素,（一）基于利润的业绩评价指标,1.销售净利率,第二节

4、 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,资产报酬率反映每单位资产赚取利润的大小。企业的资产报酬率越高，说明企业总资产利用效果越好；反之越差。,（一）基于利润的业绩评价指标,2.资产报酬率,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,总资产净利率反映每单位资产创造的净利润。它衡量的是企业资产的盈利能力。总资产净利率越高，表明企业资产的利用效果越好。企业可以通过提高销售净利率、加速资产周转来提高总资产净利率。,（一）基于利润的业绩评价指标,3.总资产净利率,= 销售净利率总资产周转率,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,净资产收益率表示每单位股东资本赚取的净利润，反映资本经营的盈利能力。净资产收益

5、率越高，股东和债权人的利益保障程度越高。如果企业的净资产收益率在一段时期内持续增长，说明资本盈利能力稳定上升。,（一）基于利润的业绩评价指标,4.净资产收益率,= 资产净利率权益乘数,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,投资报酬率反映企业资产的综合利用效果。投资报酬率越高，表明企业的投资效益越好。,（一）基于利润的业绩评价指标,5.投资报酬率,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,其中，成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用+资产减值损失。成本费用利润率越高，说明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。,（一）基于利润的业绩评价

6、指标,6.成本费用利润率,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,每股收益（Earnings per share，简称EPS）是综合反映企业盈利能力的指标其中，发行在外普通股的加权平均数 = 期初发行在外普通股股数 + 当期新发普通股股数已发行时间报告期时间当期回购普通股股数已回购时间报告期时间。,（一）基于利润的业绩评价指标,7.每股收益,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,沃尔评分法选择7个财务比率，包括流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和股权资本周转率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率（以行业平均数为基础），将实际比率与标准比率相比

7、，得出相对比率，将此相对比率与各指标比重相乘，得出总评分。,（二）沃尔评分法,沃尔评分法从理论上未能证明为什么选择这七个指标，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。,当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,杜邦财务分析体系，又称杜邦分析法，是利用各主要财务比率之间的内在联系，对企业财务状况和经营成果进行综合评价的方法。该方法一定程度上弥补了获利能力指标不足以全面评价企业的总体财务状况和经营成果的不足。,（三

8、）杜邦分析法,杜邦财务分析体系是以净资产收益率为核心，以总资产净利率和权益乘数为分支，重点揭示了企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各指标之间的相互影响和作用关系。,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,杜邦财务分析体系的关键公式如下： 净资产收益率=总资产净利率权益乘数 总资产净利率=销售净利率总资产周转率 净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数其中，权益乘数=资产总额所有者权益总额=1(1-资产负债率)=1+产权比率,（三）杜邦分析法,第二节 业绩评价,二、企业层次的业绩评价,（三）杜邦分析法,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,（一）分权管理与责任会计,1.分

9、权管理产生原因,可以运用专家的知识对变化的环境做出快速反应。企业的高层管理人员无法及时获得生产经营的相关信息，在产品的营销策略、价格的制定、市场的开拓等方面最有发言权的当属相关部门的主管人员。,可以让高层集中于战略管理。分权管理解放了高级管理人员，让他们可以集中精力于企业中长期的战略决策的制定。,可以培训和激励管理人员。更多的权利以及责任会使有能力的经理人员产生成就感，使其工作更加努力，激发其主动性与创造性。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,分权管理使得下级管理部门拥有日常经营决策权，依照权利与责任对等的原则，企业经营管理的责任也一层层落实到各级管理部门。这种承担与其经营决策权匹配的

10、经济责任部门被称为“责任中心”。,（一）分权管理与责任会计,2.责任中心是分权管理的基本单位,3.责任会计,责任会计是规划、计量、控制、评价和协调各责任中心权、责、利的会计制度，通过信息的积累、加工和反馈形成严密的控制系统，使各责任中心之间及责任中心与企业之间在目标上达成一致。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,责任会计的主要职能：控制和考评,（一）分权管理与责任会计,3.责任会计,控制职能指责任会计部门运用责任会计手段，以货币为主要度量，对责任中心实际发生的资金、成本、费用、收入、利润和投资等指标，通过计算、分析和检查，发现这些指标偏离计划（或预算）指标的程度及原因，并实施矫正以达到

11、预期目标。,考评职能是责任会计通过差异分析来进行考核和评价各责任中心的业绩。利用标准成本制度对日常的经济活动进行追踪、收集和计算，得到经济活动的实际数，然后根据责任会计的要求把实际数与责任预算进行对比分析，寻求差异。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,成本中心的分类标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。,（二）成本中心的业绩评价,成本中心的内涵一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。成本中心

12、有两种类型：标准成本中心和费用中心。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,责任成本考核是指对责任成本预算指标完成的情况所进行的考察和审核，以及对责任成本中心的工作绩效所作出的评价。,（二）成本中心的业绩评价,成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。,成本增减额 = 实际成本额 预算成本额,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,利润中心的内涵利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。利润中心的责任人既能控制其成本，又能控制其收入，但不能控制投资活动。,（三）利润中心的业绩评价,利润中心的分类自然的利润中心，它直接向公司外部

13、出售产品，在市场上进行购销业务。人为的利润中心，它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。,利润中心就其利润向上级负责，实际上也就是对其成本和收入负责，其成本包括利润中心本身的可控成本及其下属成本中心的责任成本。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,（三）利润中心的业绩评价,（1）边际贡献边际贡献是销售收入与变动成本的差额。将该指标用于评价利润中心管理者业绩的观点认为固定成本超出了管理者的控制范围，所以管理者应当集中注意力于最大化边际贡献上。它的局限性在于利润中心发生的固定成本并非都是不可控的。,（2）利润中心经理可控边际贡献利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固

14、定成本是指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩的指标。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,（三）利润中心的业绩评价,（3）利润中心边际贡献利润中心边际贡献是利润中心经理可控边际贡献扣除利润中心发生的不可控固定成本后的余额。该指标反映利润中心对公司一般管理费用和利润的贡献。它是比较理想的评价利润中心业绩的指标。但是由于利润中心边际贡献未扣除不可控的总部费用，它无法与本行业其他公司的公开数据进行直接比较。,（4）税前利润在这项指标中，已扣除公司所分配的管理费用。利用这一指标考核利润中心经理

15、的业绩存在两个问题：首先，公司管理部门发生的费用是利润中心管理者所无法控制的，依据可控性原则，这些费用不应该让这些利润中心的管理者为其负责。其次，公司管理费用难以按利润中心享有的服务正确地分摊。,（5）净利润,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,优点为：（1)它根据现有会计资料计算，可用于部门之间以及不同行业之间的比较；（2）用它评价各部门的业绩，有助于提高整个企业的投资报酬率；（3）投资报酬率可以分解为投资周转率和部门税前经营利润率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。,（四）投资中心的业绩评价,1.投资报酬率,部门投资报酬率部门税前经

16、营利润部门平均净经营资产,缺陷为：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。,第二节 业绩评价,三、责任中心的业绩评价,优点为：（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；（2）允许使用不同的风险调整资本成本，使得剩余收益指标更加灵活，而投资报酬率评价方法并不区别不同资产，无法分别处理风险不同的资产。,（四）投资中心的业绩评价,2.剩余收益,剩余收益部门税前经营利润部门平均净经营资产要求的报酬率,缺陷为：它是一个绝对数指标，不便于不同部

17、门之间的比较。,第二节 业绩评价,第三节 激励管理,一、激励管理概述,（1）需要激励模式 该激励模式认为人的需要是多方面、多层次的，当低层次的需要满足后，才会转而追求高层次的需要。以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。,（一）激励理论的主要思想,（2）动机目标激励模式 这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。该理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。用公式表达为：激励力 = 期望值效价。,一、激励管理概述,（3）权衡激励模式 该激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。他

18、认为，员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否受到公平的对待。,（一）激励理论的主要思想,（4）强化激励模式 强化激励模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。他认为，当有意识地对某一行为进行肯定强化时，可促进这一行为的重复出现；当对某种行为进行否定强化时，可修正或阻止这种行为的重复出现。,第三节 激励管理,一、激励管理概述,激励管理是激励理论在管理中的运用，从而形成丰富的激励内容和各种各样的激励形式。,（二）激励管理的概念,激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。良好的激励管理对

19、于企业业绩的提升能够起到非常重要的作用。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动方案，包括激励对象、激励形式、激励条件、激励周期等内容。,（一）制定激励计划,1.激励计划的概念及分类,激励计划应采用多元化的激励手段，兼顾内在激励与外在激励、短期激励与长期激励、现金激励与非现金激励、个人激励与团队激励、正向激励与负向激励，充分发挥各种激励形式的综合作用。,激励计划按激励形式可分为薪酬激励计划、能力开发激励计划、职业发展激励计划和其他激励计划。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（1）短期薪酬激励计划1）现金奖金,（一）制定激励计划,2.薪酬激

20、励计划,现金奖金计划又称一揽子奖励，根据业绩用现金支付。这种奖金是一次性奖励，不会成为员工日后基础工资的一部分。现金奖励可以有固定数目，一旦超过评价标准便支付给员工，也可以按目标产量的一定比例进行支付。它也可以根据个体或团体业绩，支付给个体或团体。,两种现金奖金计划：绩效工资和一次性奖金计划。,绩效工资通常是基本工资基础上实行一定的绩效工资率，绩效工资率的高低取决于员工的业绩达到哪一层级的业绩标准。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,利润分享是按照企业公布利润的百分比支付的现金奖金。利润分享是团体激励补偿计划，重点在于短期业绩。所有利润分享计划都会规定可用于分配的企业公布利润的比例，分

21、配公式、有资格参与该计划的员工和每个员工分配份额的计算公式。很多利润分配计划给予剩余利润或经济增加值。,（1）短期薪酬激励计划2）利润分享,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,在这种激励方案下，一种可行的方法是：员工得到一个反映他们当年特定目标完成情况的分数。员工分数除以所有员工的得分，便是个人在利润分享总额中应占的份额。一些利润分享计划按照基本工资或薪酬比率分配利润给每个员工。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,增益分享是以某个业绩目标函数作为可分配总额的现金奖金分配计划。增益分享使用的对象是团体而非个人。该计划有确定的奖励分配公式和一个基期，用于以后各期的比较。增益分享鼓励团队精

22、神和决策参与。它要求员工有能力参与，而且企业也鼓励员工参与。增益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和提高分享计划。,（1）短期薪酬激励计划3）增益分享,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,增益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和提高分享计划。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（1）短期薪酬激励计划3）增益分享,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,斯坎伦计划（Scanlon Plan）的目的是在不影响公司生产经营的前提下减少工资成本，奖励主要根据员工的工资与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使得劳资双方都可获益。其计算公式为：,奖金总额增加量

23、= 本期产品价值基期比率实际人工成本,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（1）短期薪酬激励计划3）增益分享,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,拉克计划在原理上与斯坎伦计划相似。拉克比率等于工资总额与生产价值（或净产值）的比率，拉克计划以拉克比率作为标准比率来确定奖金的数目。,净产值可按照“销售净额-存货变动-原材料消耗”的公式来计算。,提高分享计划是根据劳动时间来衡量生产力，目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品，奖金以劳动时间比率公式为基础。该计划与斯坎伦计划和拉克计划的区别在于该计划以节约劳动时间来衡量生产力的提高，后两者以节约的工资总额来衡量生产力的提高。,第三节 激励管理,

24、二、激励管理的一般程序,股票持有计划分为经理持股计划和员工持股计划。,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,（2）中长期薪酬激励计划1）股票持有计划,经理持股计划是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可以在当年足额兑现的一种激励方式。,员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种股权形式。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,（2）中长期薪酬激励计划2）递延股票报酬计划,递延股票报酬是指递延到将来的股票报

25、酬。递延股票报酬计划通常伴随一些限制性条件，如禁止管理者出售股票，或规定公司在股票价格中的补贴部分要在一定的时期后才归管理者所有。这样做的目的是避免高级管理者的流失，因为在该计划下高级管理人员脱离企业的代价非常高。例如，把奖金递延到高级管理人员赚得它后的3到5年支付，具体支付情况还要依照高级管理人员是否继续在公司工作和公司的业绩是否持续走强而定。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（一）制定激励计划,2.薪酬激励计划,（2）中长期薪酬激励计划3）股票期权计划,股票期权计划是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利的一种激励方式。购股价格一般参照股权的当前

26、市场价格来确定。公司股票价格上涨，经理人员可以行权来获利；公司股票价格下跌，经理人员可以放弃该权利，不会有损失。拥有股票期权后，高级管理人员被认为将努力影响股票的长期价格，而不是只注重短期利润。但是，该计划也有其缺点，即有很多影响股票价格但是超出管理人员控制的因素，将不可控的风险强加于管理人员。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,经董事会审批后的激励计划，一般不得再变更，确保其权威性。激励计划应以正式文件的形式下达执行，绩效管理工作机构需通过会议、培训、网络、报纸、公告栏等形式，对中基层管理人员和员工进行多渠道、多样化、持续不断的沟通与辅导，确保被评价对象能够充分地了解激励计划的具体内

27、容和要求，使激励计划得到充分理解和有效执行。在此过程中，应让被评价对象从思想认识上重视激励计划的执行，要求其认真组织实施，将激励计划的执行作为其工作的一个重要部分。,（二）执行激励计划,1.激励计划的下发,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,（1）监控与记录。企业可借助信息系统或其他信息支持手段，监控和记录激励措施执行情况等内容。收集信息的方法主要有观察法、工作记录法、他人反馈法等。,（二）执行激励计划,2.配套的监督控制机制,（2）分析与纠偏。根据监控与记录的结果，重点分析激励效果与预期目标的偏差，提出相应整改建议并采取必要的改进措施。,（3）编制分析报告。分析报告主要反映激励计划的执

28、行情况及分析结果，其频率可以是月度、季度、年度，也可根据需要编制。,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,绩效管理工作机构应根据计划的执行情况和业绩评价结果组织实施激励计划，按照激励计划的约定，综合运用业绩薪酬、股权、晋升与降职、培训与教育、表扬与批评等多种方式，逐级兑现激励承诺。,（三）实施激励计划,第三节 激励管理,二、激励管理的一般程序,激励管理报告根据激励计划的执行结果由绩效管理工作机构编制，反映被评价对象的激励计划实施情况。激励管理报告是企业管理会计报告的重要组成部分，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。该报告可定期编制或根据需要进行

29、不定期地编制。,（四）激励管理报告,激励管理报告主要包括两部分：（1）激励情况说明，包括激励对象、激励依据、激励措施、激励执行结果、需要说明的重大事项等；（2）管理建议。可以根据需要以附件形式提供支持性文档。,上一年的激励管理报告为企业下一年的激励管理提供经验借鉴和改进方案。企业定期通过回顾和分析，检查和评估激励管理的实施效果，不断优化激励计划，以改进未来绩效管理工作。,第三节 激励管理,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,关键业绩指标是对企业业绩产生关键影响力的指标，是通过对企业战略规划、关键成果领域的业绩特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。,（一）关键业

30、绩指标法概述,关键业绩指标法是指基于企业战略规划，通过建立关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。,关键业绩指标法的理论基础是由意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。,一、关键业绩指标法,关键业绩指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。关键业绩指标法普遍适用于不同性质、不同行业、不同规模的企业，应用对象可为企业、下级单位（部门）和员工

31、。,（二）适用范围,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本和时效四个维度来衡量绩效。,（三）指标体系的构建及权重分配,1.基于战略规划构建关键业绩指标体系,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,（三）指标体系的构建及权重分配,1.基于战略规划构建关键业绩指标体系,关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上多种方法。,敏感性分析法是一种简单易行并且非常有效的方法，有着较为广泛的应用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个

32、较为重要的指标，然后给各个指标增加一定比例，如10，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键业绩指标。,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,2.给各部门、岗位确定关键绩效指标,（三）指标体系的构建及权重分配,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,（三）指标体系的构建及权重分配,3.分配指标权重,关键业绩指标的权重分配应以企业战略规划为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。单项关键业绩指标权重一般设定在5%-30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键业

33、绩指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成业绩目标。,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,（三）指标体系的构建及权重分配,4.签订业绩合同,业绩合同是评价主体与被评价对象就应实现的业绩订立的正式书面协议，主要内容包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。,业绩合同中目标值的设定要符合企业的实际，不宜过高或过低，同时具有一定的挑战性。业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经

34、营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。,第四节 绩效管理的主要工具方法,一、关键业绩指标法,（四）关键业绩指标法的评价,1.关键业绩指标法的优点,2.关键业绩指标法的缺点,在应用过程中，存在指标设计风险。关键业绩指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略规划，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。,将企业战略规划目标转化为被评价对象的日常关键业绩指标和行动目标，确保各层级围绕实现战略规划的关键活动开展工作，有利于战略规划目标的实现。,根据识别的价值创造模式，把握关键价值驱动因素，通过优化关键业务流程，更有效地实现企业价值增值目标。,评

35、价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,许多公司往往只关注常规的会计利润，但是常规的会计利润并没有考虑股东的资金成本。而EVA指标克服了这一缺陷，它度量资本利润而不是企业的常规利润，度量资本的社会利润而不是个别利润，度量资本的超额收益而不是利润总额。,（一）经济增加值法概述,1.经济增加值的概念,EVA是超过资本成本的那部分价值，突出反映了股东价值的增量（股东投资得到的净回报）；企业不能单纯地追求经营规模，更要注重自身价值的创造。因此，EVA提供了一种可靠的尺度，来反映管理行为是否增加了股东财富，以及增加股东财富

36、的数量。EVA的价值越大，表明管理者的业绩越好。企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。EVA管理在于寻找价值创造的有效途径。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,（一）经济增加值法概述,2.经济增加值（EVA）的计算,经济增加值的计算公式为：经济增加值= 税后净营业利润资本成本= 税后净营业利润平均资本占用加权平均资本成本率,其中：税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况；平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本；加权平均资本成本率反映的是企业各种资本的平均成本率。,计算经济增加值时，需要进行相应的会计项

37、目调整，以消除财务报表中不能准确反映企业价值创造的部分。会计调整项目的选择应遵循价值导向性、重要性、可控性、可操作性与行业可比性原则，数据来源于财务报表。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,（一）经济增加值法概述,3.经济增加值法的概念,经济增加值法是指以经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）为核心，建立业绩指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。,经济增加值法需要企业树立价值管理理念，明确以价值创造为中心的战略经营目标，建立以经济增加值为核心的价值管理体系，使价值管理成为企业的核心管理制度。经济增加值法还需要企业建立清晰的资本资产

38、管理责任体系，建立健全会计核算体系，加强融资管理以便合理确定资本成本率，把能否增加价值作为新增投资项目决策的主要评判标准。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,经济增加值法较少单独使用，一般与关键业绩指标法、平衡计分卡等其他方法结合使用，其适用对象为成长期以上企业。初创期企业、人力资本和信息资本等无形资产占主导的企业，以及周期性、波动性较大的企业，应慎重选用经济增加值法。,（二）适用范围,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,企业应综合考虑宏观环境、行业特点和企业的实际情况，通过价值创造模式的识别，确定关键价值驱动因素，构建以经济增加值为核心的指标体系。,（三）经济增

39、加值指标体系的构建,可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务指标、客户指标、内部业务流程指标、学习与成长指标四个维度来构建经济增加值指标体系。将EVA 与非财务指标相结合，可以全面衡量企业的价值创造能力。,经济增加值法体系的财务指标通常包括经济增加值、经济增加值改善值、经济增加值回报率、资本周转率、产量、销量、单位生产成本等。应用经济增加值法建立的业绩评价体系，应赋予经济增加值指标较高的权重。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,（四）经济增加值法的评价,1.经济增加值法的优点,经济增加值法的本质是经济利润，考虑了所有资本的成本，其核心是企业的盈利只有高于其资本成本时才会创造价值，更真实

40、地反映了企业的价值创造能力。,以经济增加值改善值为基础的激励体系，实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多的价值。,应用经济增加值法，能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。,第四节 绩效管理的主要工具方法,二、经济增加值法,（四）经济增加值法的评价,2.经济增加值法的缺点,经济增加值是对企业当期或未来1-3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况，与企业战略的关联度不高。,经济增加值的计算主要基于财务指标，无法对企业的运营效率与效果进行综合评价，需与其他非财务指标结合使用。,经济增加值及

41、其改善值的计算，涉及大量会计调整项目，并且不同行业、不同规模的企业，其加权平均资本成本率各不相同，计算比较复杂。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）是绩效管理中的一种新思路，适用于从公司战略的角度对部门的团队进行考核。,（一）平衡计分卡概述,平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要选取平衡：短期收益和长期收益的平衡；财务指标和非财务指标的平衡；外部计量和内部计量的平衡。传统的评价体系过分关注财务指标，容易导致企业内部关系失衡，对企业战略的实施和长期发展不利。,企业应用平衡计分卡进行绩效管理，需具备以下四个条件：明确的

42、愿景和战略规划；良好的组织协同；建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的项目团队；建立高效集成的信息系统。另外，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,平衡计分卡的基本框架：,（一）平衡计分卡概述,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,（一）平衡计分卡概述,1.财务维度,尽管财务指标的及时性和可靠性有时会受到质疑，但是财务指标仍然具有其他指标所不具有的性质，有着一定的不可替代性。财务业绩指标可显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。但是并非所有的长期策略都能很快产生短期财务盈

43、利。财务指标衡量的主要内容包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,2.客户维度,客户最关心的集中于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。因而企业必须在这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户维度衡量的指标主要有：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,（一）平衡计分卡概述,3.内部业务流程维度,内部业务流程业绩评价应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，既包括短期的现有业务改善，也包括长远产品或服务的革新。内部业务流程指标主要涉及企业

44、的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程。,4.学习与成长维度,学习与成长目标为其他三个方面的宏伟目标提供了基础构架，是驱使上述三个方面获得卓越成功的动力。科学技术迅速发展，企业今天的技术和能力并无法确保企业实现未来的业务目标，削减对企业学习和成长能力的投资虽然能够在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响在未来将给企业带来沉重打击。该维度涉及员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,平衡计分卡具有战略规划与实施的功能，通常与战略地图等其他工具结合使用。平衡计分卡适用于战略规划目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。,（

45、二）适用范围,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。,（三）平衡计分卡指标体系的构建,平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略规划目标，确定相应的评价指标。,企业可根据实际情况建立通用类指标库，不同层级单位和部门结合不同的战略规划定位、业务特点选择适合的指标体系。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,（四）平

46、衡计分卡的评价,1.平衡计分卡的优点,将战略规划目标逐层分解，转化为被评价对象的业绩指标和行动方案，使整个组织协调一致，将战略规划目标层层落到实处。,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定业绩指标，平衡了短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益，使业绩评价更为全面完整。,将学习与成长作为一个维度，既注重员工技能的提升，满足员工的发展愿望和发展要求，也注重组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。,第四节 绩效管理的主要工具方法,三、平衡计分卡,（四）平衡计分卡的评价,2.平衡计分卡的缺点,平衡计分卡系统性

47、强、涉及面广，需要专业人员的指导和企业全员的参与，需要长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求，实施门槛高。,应用平衡计分卡绘制战略地图、确定战略主题和业绩指标体系的专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，实施比较复杂。,平衡计分卡涉及大量指标数据的收集和计算，需要持续地沟通和反馈，需要投入大量的资源，从启动到全面实施通常需要一年或更长的时间，实施成本比较高。,第四节 绩效管理的主要工具方法,本章小结,绩效管理是企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。,业绩评价分为企业整体的业绩评价和企业内部的业绩评价。企业整体的业绩评价方法有沃尔评分法、利润指标和杜邦分析法等。企业内部的业绩评价包括成本中心、利润中心和投资中心的业绩评价。,本章小结,激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。良好的激励管理对于企业业绩的提升能够起到非常重要的作用。激励管理的一般程序为制定激励计划、执行激励计划、实施激励计划和激励管理报告。,绩效管理的三种主要工具方法是关键业绩指标法、经济增加值法和平衡计分卡。本章从方法概述、适用范围、指标体系构建和方法评价对这三种工具进行了介绍。,感谢聆听！,