企业风险管理 清华大学ppt课件.ppt

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1、2022/11/20,1,企业风险管理,清华大学,2022/11/20,2,主要内容,企业风险与风险管理概述风险管理与企业价值风险管理与资本管理风险管理策略损失融资方法,2022/11/20,3,1、企业风险与风险管理概述,1.1 企业风险1.2 企业风险管理1.3 企业风险管理的目标和意义1.4 企业风险管理的过程1.5 企业风险管理的组织,2022/11/20,4,1.1 企业风险,1.1.1 风险的定义1.1.2 风险的分类,2022/11/20,5,1.1.1 风险的定义,风险是指未来的不确定性对组织实现其既定目标的影响,时间,由于风险的存在,使得实际结果和预期结果之间总会存在一定偏差

2、，风险管理就是要将这种偏差控制在可接受的范围内。,由于各种不确定因素的影响,实际可能的结果,组织预期实现的目标，例如价值增长,2022/11/20,6,风险是指未来结果的不确定状态。在某些场合，如在概率统计、财务管理以及投资管理等领域，风险通常指的是未来结果相对于某个期望值可能发生的变动；而在另一些场合，风险指的可能就是结果的期望值（或指某个特定结果出现的可能性）本身。,风险的两种含义,相对于期望值或平均值的变动,期望值本身,1.1.1 风险的定义,2022/11/20,7,1.1.1 风险的定义,对风险定义的理解风险通常具有以下特征某一事件发生的可能性该事件的影响程度发生损失或获得收益的机会

3、具有不确定性通常和不利事件的发生联系在一起和原来期望之间具有偏差（波动性）,2022/11/20,8,1.1.2 风险的分类,纯粹风险和投机风险纯粹风险纯粹风险是指只有损失的可能性而无获利的可能性的风险。纯粹风险所导致的结果只有两种：有损失或无损失。如火灾、水灾、车祸、坠机、死亡、疾病和战争等都属于纯粹风险。投机风险投机风险是指既存在损失的可能性，也存在获利的可能性的风险。纯粹风险所导致的结果可能有三种：有损失、无损失、获利。如股市的波动、商品价格的变动、赌博等都属于投机风险。,2022/11/20,9,企业风险分类（1）,中国国资委在中央企业全面风险管理指引中对风险的分类,1.1.2 风险的

4、分类,2022/11/20,10,企业风险分类（1）,巴塞尔委员会对银行业风险的分类,1.1.2 风险的分类,信用风险(1988)市场风险(1996)操作风险(2004),2022/11/20,11,国内企业风险管理实践中常用的分类,市场风险财务风险信用风险运作风险（操作风险、运营风险）政治和法律风险,1.1.2 风险的分类,2022/11/20,12,1.2 企业风险管理,1.2.1 企业风险管理的定义COSO的定义中国国资委的定义其它1.2.2 企业风险管理在企业管理中的位置1.2.3 企业风险管理的历史沿革,2022/11/20,13,1.2.1 企业风险管理的定义,COSO的定义企业风

5、险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。,2022/11/20,14,1.2.1 企业风险管理的定义,对COSO风险管理概念的解释风险管理是一个过程它是到达某个终点的方法，其本身并没有终点由人们实行不仅包括政策，调查和表格，还包括企业内各个级别的人员应用于战略设定应用于整个企业，包括每个级别和单位，以及用全面的视角来观察风险被用于辨识潜在的可能会影响该实体的事件和将风险控制在可接受的范围内可以增强管理层和董事会的自信有利于达到管理层和董事会的目标,202

6、2/11/20,15,1.2.1 企业风险管理的定义,中国国资委的定义全面风险管理指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中之行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,2022/11/20,16,1.2.1 企业风险管理的定义,其它企业风险管理（ERM）ERM 是一种对所有可能威胁组织战略目标实现的因素中的风险进行评估和管理的严谨方法；此外，ERM 还可以识别那些能带来竞争优势的风险。ERM 的目的实施E

7、RM是为了增加股东的价值，而实现这一目的的途径是： 增加资本的效率 提供资源分配的客观依据和基础 减少用于应对非实质性风险方面的支出 利用企业内部存在的自然套期和组合效应 支持更有效的决策 发现有可能给股东价值带来负面影响的领域 发现和利用具有“基于风险的竞争优势”建立投资者的信心建立一个可以使经营结果抵御干扰而保持稳定的经营过程 向外界显示对风险管理的预先安排,2022/11/20,17,1.2.2 企业风险管理在企业管理中的位置,经营管理,战略管理,风险管理,战略管理: 创造企业明天的价值,风险管理: 通过减少风险成本，保护企业今天和明天的价值； 通过抓住风险机遇，创造企业今天和明天的价值

8、,经营管理: 创造企业今天的价值,2022/11/20,18,1.2.3 企业风险管理的历史沿革,风险管理的起源和发展20世纪50年代：美国通用汽车20世纪70年代：石油价格，浮动汇率20世纪80年代：高通货膨胀，美国联合碳化物公司，前苏联切尔诺贝利核电站20世纪90年代以后：巴林银行，墨西哥金融危机，东南亚金融危机，自然巨灾，“9.11”事件风险管理定义的演变20世纪50年代：纯粹风险管理20世纪70年代以后：财务风险管理20世纪90年代初：金融风险管理20世纪90年代末：整体化风险管理,2022/11/20,19,1.2.3 企业风险管理的历史沿革,2022/11/20,20,1.2.3

9、企业风险管理的历史沿革,公司范围部门之间部门,危害性风险,加上操作风险,加上财务风险,加上战略风险,非整体化,部分整体化,完全整体化,2022/11/20,21,1.3 企业风险管理的目标和意义,风险管理的目标与企业经营目标是一致的,企业经营的基本目标：企业价值最大化风险管理的基本目标：也是使企业价值最大化风险管理通过使风险成本最小化来实现企业价值最大化；风险管理通过使企业更好地利用风险实现企业价值最大化。,风险会给企业带来哪些成本？,其他目标可持续发展社会责任,2022/11/20,22,风险会给企业带来哪些成本？,直接损失：财产损失责任损失雇员伤害及生病,间接损失：正常利润的损失额外经营费

10、用更高的融资成本和放弃新的投资机会破产成本,2022/11/20,23,企业风险管理是如何增加企业价值的,问题：风险管理是否能增加企业的价值？风险管理可以从4个方面增加期望现金流：通过将保险保障、理赔服务和损失控制服务捆绑在一起的方式，公司可以减少获得这些服务的成本。风险管理可以减少公司不得不以很高的成本为出现的损失或新项目的继续实施进行外部融资的可能性。风险管理可以减少公司面临财务困境的可能性，从而降低预期破产成本。财务困境还会将成本强加于和公司签订了合同的其他当事人，如雇员、贷款人、供应商和顾客。风险管理能够减少公司的期望税赋。同时，风险的减少还能间接减少期望税赋，因为风险的减少可以使公司

11、增加对债务融资的利用，从而增加了利息税所带来的税收减免。,2022/11/20,24,企业风险管理是如何增加企业价值的,问题： 风险管理是否能增加企业的价值？来自瑞士再保险公司的解释风险转移可以在企业最需要资金的时候提供资金，降低破产风险和由于财务紧张而增加的各项成本。苛刻的贷款条件与供货商和客户的关系变得紧张重要人员的离职或为了留住有关人员而需要付出的更高的工资因公司股价下滑导致公司股本削减或致使公司易于被他人收购通过降低现金流的波动，把公司投资计划被打乱的可能性降到最低，保证了未来的收益。稳定收入和利润的另一个动机来自于税收制度。累进税制增加了利润不稳定的公司的纳税额降低波动性可以增加公司

12、的杠杆比率，用更多的利息冲销纳税 稳定的收益可以降低公司股票的波动性,2022/11/20,25,企业风险管理是如何增加企业价值的,幸福1000公司的股本成本、借贷成本和保险成本,本表说明：稳定的收益可以降低公司的资本成本，有助于提高公司在债券市场的评级。,2022/11/20,26,企业风险管理的意义,中国企业实施全面风险管理的意义企业内外部环境发生了急剧变化，给企业经营带来了越来越多、越来越大的不确定性，需要将全面风险管理及时提到日程上来。实施全面风险管理有利于加强我国企业经营管理的转型由注重目标（结果）控制向注重过程控制的转型。风险管理本身并不是结果，而是一个过程，它更注重的是过程，通过

13、对过程的控制而实现其目标。企业经营管理是要结果还是要过程？（和足球比赛比较）企业风险管理应该更加注重要过程风险管理并不要求一定不发生风险损失，而是将风险损失发生的可能性或在可能性不变的情况下将损失额降低，从而减少企业经营结果的波动性。而这一目标的实现，恰恰是通过风险管理的过程控制而实现的。,2022/11/20,27,1.4 企业风险管理的过程,第一步： 识别各种可能导致企业价值减少（损失）的重大风险。第二步： 衡量潜在损失可能发生的频率和程度。第三步： 开发并选择适当的风险管理方法，其目的是增加股东的价值和其他利益相关者的价值。第四步： 实施所选定的风险管理方法。第五步： 持续地对公司风险管

14、理方法和风险管理战略实施情况和适用性进行监督。,2022/11/20,28,风险分析：风险识别和风险度量,风险识别： 识别各种可能导致损失事件发生的风险因素，通常可以从外部因素和内部因素两个方面分析外部因素：经济、市场、自然环境、政治、社会和技术等方面因素内部因素：通常指和管理者的选择相关的因素，如组织结构、人员、程序、技术等因素识别风险因素的定性化方法：和专家面谈资料文档面谈应该涉及整个企业的范围，对象包括：高管人员运作部门人员职能部门人员 财务 出纳 法律 稽核 战略规划 人力资源 风险管理 安全 环境,2022/11/20,29,风险识别,通过面谈，可以获得来自多方面的对以下问题的回答业

15、务是如何运作的，业务的构成方式，被访者的责任范围及相互关系 对业务及其各部分进行管理的关键性绩效指标 承受关键绩效指标在相关时间内变化的能力 导致超出风险承受能力的事件或条件，以及这些事件或条件可能发生的频率和可能的最大影响作为内部调查的补充，访问和企业有关的一些外部当事方也是很有帮助的。这些当事方包括：合作方，如银行、保险人、经纪人等；还有分析师、客户、有时甚至是该企业的竞争对手审查企业的战略规划、经营计划、财务报告、分析报告和风险经理的报告,2022/11/20,30,风险识别,勾勒出企业的概貌 公司文化 目标资本形式（人力资源、金融资产、基础设施等）业务流程(该过程将资本转换成现金流)

16、控制环境 角色和责任 主要绩效指标 风险承受水平 适应变化的能力和应对变化的准备 风险因素的初步排列,2022/11/20,31,风险识别,2022/11/20,32,风险度量,风险度量：衡量各风险因素导致损失发生的可能性和程度。 对某一风险因素进行分析时需要的4类信息：该风险因素影响的对象（如某个设备）对企业价值的重要程度评分(I)该风险因素的暴露等级评分（E）该风险因素的易发生性评分（P）目前对该风险因素控制措施的有效性评分（C）,2022/11/20,33,风险度量,风险度量举例,资料来源：微软安全风险管理指南,2022/11/20,34,风险度量,风险分析的结果重要风险因素的排序风险图

17、,风险图,2022/11/20,35,风险度量,风险图举例：高新技术企业的风险图,1研发失败2市场竞争者或替代品导致产品市场化不成功3产品技术过时或超前导致产品市场化不成功4经济衰退/金融危机5供货商选择不当，或供货商违约6由于外部原因造成的生产中断7关键设备损毁8关键人员离职9关键雇员意外伤害10关键雇员健康风险11关键技术机密泄漏12高管人员决策失误给股东带来损失13数据损失、损毁14网络被攻击或者意外中断导致损失15运输过程中货物的损毁16产品退换率高，产品召回17订单减少导致产品积压,18产品质量问题给消费者带来损害19产品研发缺陷给消费者带来损害20环境污染损害第三方利益21行业标准

18、提高导致原有生产工艺淘汰22环境保护标准提高导致企业成本增加23行业发展政策的改变为公司带来不利影响24金融支持政策的改变为公司带来不利影响25知识产权被侵犯26融资困难27汇率变化对企业收入的影响28产品、原材料、劳动力价格对企业收入影响29利率变化对企业财务的影响30采购占压资金过多导致流动资金不足31客户拖欠货款32火灾、爆炸等33地震/洪水/泥石流/台风/海啸/暴雨/雪灾,来源：根据对全国57家高新技术企业的调查问卷统计,2022/11/20,36,风险管理的方法：策略与方法,风险管理策略的分类（1）风险规避：避免采取有风险的行动风险控制：降低风险的可能性，或减少风险的影响风险分担：通

19、过将风险转移出去或只承担一部分来降低风险的可能性或减少风险的影响风险承担：不采取任何行动以降低风险的可能性或减少风险的影响,2022/11/20,37,风险管理的方法：策略与方法,风险管理策略的分类（2）规避型策略（从原因出发）从切断危险发生和风险因素之间的因果链出发，采取防损、减损、转移、对冲等方式，减少风险损失发生的可能性和程度适应型策略（从结果出发）从提升自身抵御风险的能力出发，采取事先调整财务杠杆、建立应急杠杆安排、应急资本安排、税收套利等方式，减少发生风险损失后企业陷入财务困境的可能性和程度,2022/11/20,38,风险管理的方法：策略与方法,风险管理策略的分类（3）损失控制型策

20、略各类旨在减少损失发生的可能性和程度的策略的总和损失融资型策略各类旨在解决损失发生后如何进行补偿的财务安排,2022/11/20,39,风险管理的方法：策略与方法,风险管理的主要方法,2022/11/20,40,风险管理的方法：策略与方法,损失控制类方法风险规避风险规避就是通过不再参与导致风险发生的活动而避免风险，从而消除公司所面临的损失风险。通常只有在其它管理手段无效或成本太高、并且无法自留时才会予以考虑。损失预防预防损失的方法主要是通过减少导致损失发生的机会而降低损失频率。减少损失减少损失是指减少损失的程度，通常是在损失发生之前制定减少损失的计划并加以实施，已达到控制损失的目的。内部风险抑

21、制（1）分散化；（2）信息方面的投入。,2022/11/20,41,风险管理的方法：策略与方法,损失融资类方法自留和自保自留是指公司自己承担部分或全部的损失。购买保险合同保险合同通常都会规定保险公司为预定的损失支付补偿（也就是为损失进行融资）。作为交换，在合同开始时，购买保险合同的一方要向保险公司支付保险费。保险合同降低了购买保险一方的风险，因为它把损失的风险转嫁给了保险公司。套期交易第三种损失融资手段是套期交易。诸如远期合约、期货合约、期权合约以及互换合约等金融衍生合约已经广泛应用于多种类型风险的管理中，特别是价格风险的管理。可以利用这些合约来对风险进行对冲，也就是对冲由于利率、价格、汇率变

22、动而带来的损失。其它合约化风险转移手段利用合同来转移财产或经营活动的风险。,2022/11/20,42,风险管理决策,风险管理决策：选择最佳的风险管理方案每一个风险管理方案都是针对各种风险的管理策略的组合不同的方案对应着不同的策略组合，应选择使风险成本（风险损失成本+风险管理成本）最小的方案加以实施,2022/11/20,43,风险管理决策举例TowersPerrin,第1步，建立每个风险来源的概率分布模型，并确定不同风险来源之间的相关性，这些概率分布描述的是不同财务指标或运作指标的分布。第2步，利用随机财务模型将这些不同的分布和一个基准财务指标联系起来，基准财务指标通常就是自由现金流。通过这

23、一步，可以得到一个整体化的财务模型，该模型可用于：度量在当前运作条件下财务指标的波动性 通过“如果,将怎样？”型的情景分析，分析不同风险管理决策的效果第3步，利用随机财务模型对风险控制策略进行评估。这些策略通常表示为各种风险管理投入的某种组合。第4步，利用组合优化方法给出最优的EMR预算。,2022/11/20,44,风险管理决策举例TowersPerrin,例子：假设HypoCom公司面临着很多战略性风险的一家制造业的公司，基本情况如下：产品向在美国和欧洲的零售商出售，存在有限的竞争。 产品在位于法国、墨西哥和印度尼西亚的工厂生产，并通过HypoCom 自己的分销网络向零售尚提供。 在下个财

24、政年度面临以下风险： 仓库着火 生产过程需要的原料价格的波动 在法国工厂的雇员工会可能会组织罢工 新的竞争对手进入市场 注意，这里选择的风险既包括了传统风险管理领域所涉及的风险（自然风险和商品价格风险），也包括了那些非传统的风险（如运作方面的风险和竞争者风险）。,2022/11/20,45,风险管理决策举例TowersPerrin,对历史数据的实证分析,贝叶斯方法,解析模型,假设服从某理论概率分布密度，利用数据得到有关参数,对相对可能性或百分比的直接估计,影响分析图,随机模拟,对影响风险的变量进行回归,分解成容易进行评估的风险组成部分,确定对最好值或最差值的偏好,Delphi方法,基于数据 基

25、于模型 基于专家意见,确定风险因素概率分布的方法,2022/11/20,46,风险管理决策举例TowersPerrin,第1步：建立风险因素模型风险1 火灾工厂或仓库发生火灾会给销售额带来直接和间接损失。直接损失：库存和正在进行的工作；间接损失：由于生产中断导致的生产过程的延长，短期内销售损失和市场份额方面可能的损失。这类风险属于可保风险，可根据历史数据和营业中断纪录对这类损失发生的频率及严重程度进行较可靠的度量。假设：HypoCom的损失频率服从负二项分布；损失额服从对数正态分布,2022/11/20,47,风险管理决策举例TowersPerrin,第1步：建立风险因素模型风险2 原料价格的

26、变动可以从HypoCom 的销售记录中获得产品价格方面的历史数据，或通过资本市场获得相应价格的历史数据。假设有关数据是可获得的，则存在以下几种方法来构建概率分布：利用经验分布假设为对数正态分布，并利用样本均值和标准差假设为一个随机过程并用模拟来生成价格运动的分布本例中，假设HypoCom的产品的价格服从对数正态分布，标准差为2%。,2022/11/20,48,风险管理决策举例TowersPerrin,第1步：建立风险因素模型风险3 雇员罢工的风险法国雇员罢工会导致销售额方面的损失。罢工将导致在法国的工厂停工。如果其它两家工厂具有很快满足所有需求的生产能力，则不会出现销售额的损失。但如果所有三家

27、工厂都已经满负荷工作了，则一家工厂的损失将导致更长的交货时间。因此，罢工会影响HypoCom满足订单和承诺交货时间方面的能力，这将导致销售额或市场份额的损失构造销售额损失的概率分布首先，确定罢工时间长度的概率分布，确定这个分布时很可能要完全依赖专家的意见。例如，可以通过会见HypoCom的劳工关系经理，并利用上述三种方法之一来确定罢工时间长度的概率分布。,0 2 4 6 8 10,0.200.150.100.050.00,概率,罢工持续期（天）,2022/11/20,49,风险管理决策举例TowersPerrin,风险3 雇员罢工的风险构造销售额损失的概率分布第二，构造在已知罢工期条件下的交货

28、期分布。利用模拟软件对随机到达的需求进行模拟分析，随机需求根据历史数据、每个工厂的生产率以及从工厂到地区分销中心然后再到零售商的分销保障而确定。罢工的影响通过关闭在法国的工厂并纪录下交货时间的增加而进行模拟。根据模拟数据得到交货时间的经验分布。最后，在交货时间增加的条件下确定销售损失。根据掌握的交货时间增加方面的信息，销售和市场营销经理会对销售做出评估。可以采用专家意见概率评估方法。评估结果反映了和零售商之间达成的协议、期望交货时间以及当时的竞争环境。最后得到的关于销售数量减少的分布可用三角分布来表示，参数为：最小值=0，最可能值为400万，最大值为1000万。,交货时间的增加,罢工开始后的时

29、间（天）,概率,交货时间（天）,（注：本图假定罢工在第20天开始）,2022/11/20,50,风险管理决策举例TowersPerrin,第1步：建立风险因素模型风险4 新的竞争对手 对新竞争对手带来的不确定性的评估主要依赖专家意见。需要得到当新竞争者出现后，给销售额带来的损失的概率分布。由于竞争带来的销售额损失的概率P(C)可以被分解为：其中i 为产品的标号，P(Ri, Ti) 为监管出现不利变化（Ri ）和引进了新技术（Ti）同时发生的联合概率， P(Ci|Ri, Ti) 是由于新的竞争环境使产品i发生了销售额损失的条件概率。如果监管方面的变化和新技术的引进之间不相关的话，可以将P(Ri,

30、 Ti)分解成P(Ri ) 和P(Ti )的乘积。比直接评估P(C)更容易的方式是请不同的专家直接对联合概率和条件概率进行评估。通过会见有关政界人士了解他们对监管给某产品带来不利影响的概率P(Ri )，如采用下列两种方法之一：根据对不同抽签的偏好，或对相对可能性的判断。通过会见研发部门的经理，请他们评估和新技术引进有关的概率P(Ti )。最后，通过会见销售和市场营销经理，请他们在假定新的监管和技术状态被给定的条件下，评估和竞争者有关的概率。可以不是单个地而是用Delphi方法联系一组专家。分别将这种方法应用于每个产品，然后按上面的公式得到汇总的结果。,2022/11/20,51,风险管理决策举

31、例TowersPerrin,第1步：建立风险因素模型确定风险因素之间的相关性在企业层面上进行整体化风险管理的一个优势就是可以利用自然套期和充分体现风险之间的相关性。因此，还需要建立由每两类风险之间的相关系数构成的矩阵，从而便于将各个风险来源和基准性财务指标联系起来。数据不可能完全支持风险之间的相关性分析，因此，需要利用专业判断和专家意见。对HypoCom来说，会希望商品价格变动和新竞争对手进入市场之间存在负相关性，也就是说，如果商品价格上升，则新竞争者进入市场的壁垒就会提高，反之亦然。但是，工会的罢工可能会和竞争者的进入正相关。显然，要精确确定相关性是不可能的。更可能的是用一些相对模糊的术语来

32、给出判断，如高、中、低等。这些术语代表着相关系数的某些约定俗成的范围，如高度相关，意味着相关系数在0.70到0.80，中度相关意味着相关系数在0.45到0.55，低度相关意味着相关系数在0.20到0.30。,风险因素之间的相关系数矩阵,2022/11/20,52,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来选择财务指标本步骤需要将所有风险结合到一起，和一个基准性财务指标联系起来。不同企业的经理在对用哪些财务指标来管理业务方面具有不同的偏好和倾向性，财务指标也会随企业的目标和目的而不同。重要的是，在所选择的财务指标上要达成一致，这是非常重要的。本例将采用自由

33、现金流（Free Cash Flow, FCF）来反映风险对益损表和资产负债表的影响。,2022/11/20,53,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来建立连接风险和财务指标的财务模型选定了基准性财务指标后，就可以将不同风险的影响集结到这个财务指标上来。可以通过分解FCF的每一个要素而构造一个形式化的FCF模型，所有要素均被分解到第1步进行风险建模时所采用过的运作和财务方面的指标。FCF模型中的某些要素也是具有随机性的，即使不考虑第1步中的风险。例如，产品需求、价格和销售成本方面都存在着固有的不确定性，这些指标会随着供给和需求的经济形势而波动，这些

34、固有的不确定性也被包含在了基本FCF模型中。将第1步得到的概率分布加到FCF模型中的相应要素上，并将相关系数矩阵加到模型中来。财务模型的结果连接了所有和FCF有关的风险，可以用FCF这个基准性财务指标对后面的风险控制策略进行评估。,2022/11/20,54,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来建立连接风险和财务指标的财务模型,2022/11/20,55,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来对HypoCom来说 ，基准财务模型为,2022/11/20,56,风险管理决策举例TowersPerrin,第2

35、步，将风险因素和基准财务指标联系起来火灾风险对现金流的影响,自由现金流分布,火灾损失分布,2022/11/20,57,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来价格风险对现金流的影响,自由现金流分布,价格波动的分布,2022/11/20,58,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来罢工风险对现金流的影响,自由现金流分布,交货期的分布,2022/11/20,59,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来新竞争者进入的风险对现金流的影响,自由现金流分布,市场份额损失的分布,

36、2022/11/20,60,风险管理决策举例TowersPerrin,第2步，将风险因素和基准财务指标联系起来现金流的波动性模拟,自由现金流的波动性反映了4种风险因素整体性影响,2022/11/20,61,风险管理决策举例TowersPerrin,第3步：建立风险控制策略组合确定风险控制策略根据已经建立的对FCF风险性的度量指标，就可以来确定如何减少风险。通过向相关领域的专家就每种风险来源的减损策略进行咨询，这是一种由内部专家和外部专家合作的头脑风暴式的活动。策略的选择并不限于通过保险或金融衍生工具实现的融资型控制策略。事实上，对许多企业风险来说，保险或金融市场中的套期保值工具都是不适用的。将

37、所有可能采用的风险控制策略汇集起来，可以构成不同的策略组合，为确定最优的风险控制策略方面的投入，必须计算每种策略组合的成本和收益。,2022/11/20,62,风险管理决策举例TowersPerrin,第3步：建立风险控制策略组合对HypoCom来说，下表列出了所有风险管理策略的组合,注：对每一类风险，还存在一个隐含的策略：“不采取任何措施”，因此共有54 (3 3 3 2)种可能的策略组合,2022/11/20,63,风险管理决策举例TowersPerrin,第4步：优化风险管理策略确定优化目标为了比较不同风险控制策略组合，首先需要确定比较的准则。根据第3步的分析，风险控制策略至少可以以三种

38、方式改变风险：增加FCF的期望值 减少和FCF的期望值的偏差 使现金流的风险值(CFaR)增加到第5个百分位点，也就是使FCF落在某一给定值(CFaR)之下的概率不超过5%。一种可能是用这三个指标的加权组合作为比较各种策略组合的目标函数，权数反映了决策者（他或许代表的是股东的利益）的风险偏好。另一种替代方案是用FCF的期望效用作为目标函数。首先必须构造一个反映管理者风险偏好的效用函数。将这个效用函数应用于FCF的分布上，得到一个效用的分布，这个分布的期望值就是期望效用。决策者对前面方法中所用的三个指标的相对偏好都反映在了这个效用函数的形式中了。,2022/11/20,64,风险管理决策举例To

39、wersPerrin,第4步：优化风险管理策略确定优化的约束条件优化时必须考虑到一些对最优策略组合的约束条件。如：一个典型的约束就是对风险控制策略成本的限制；还有对保险购买程度、金融套期保值的利用、以及通过企业活动减轻的风险程度的最小值/最大值的限定等；对FCF向下变动的风险也是一个要考虑到的约束条件；等。风险控制策略组合的有效前沿优化问题形成后，可以用优化技术来求解。在给定了对风险管理预算的规模约束后，优化算法将能确定使目标函数值最大的备选策略组合。可以改变不同的预算水平并重复这个过程，将每次计算结果中的风险控制预算额标在x轴，相应的最大目标函数值标于y轴，就得到了一个有效前沿面。有效前沿面

40、表示了所有对风险控制预算进行了最优分配的策略组合。,目标函数,风险控制预算,有效前沿,2022/11/20,65,风险管理决策举例TowersPerrin,第4步：优化风险管理策略对HypoCom来说 根据第3步的结果，对所有54种可能的策略组合进行模拟并记录下FCF的概率分布，这些信息将被用于建立目标函数和有效前沿。目标函数根据下面三个风险性指标的加权组合而成：目标函数=0.40FCF的期望值 +0.30FCF置信范围长度的90% +0.30小于5%的概率发生的FCF的价值在54次模拟中每一次都会产生FCF的一个概率分布。在每一次模拟中采用上面的公式确定目标函数的价值，得到的结果描绘成一个有

41、效前沿。,2022/11/20,66,风险管理决策举例TowersPerrin,第4步：优化风险管理策略,目标函数,风险控制预算,有效前沿,有效前沿由在给定的总风险控制投资水平下使目标函数达到最大值的所有策略组合构成，有效前沿上的每一点表示了相应的策略组合中的投资分配。,2022/11/20,67,1.5 企业风险管理的组织,建立规范的公司法人治理结构设立风险管理委员会和风险管理职能部门设立审计委员会和企业内部审计部门确定各职能部门及业务单位在实施企业全面风险管理中应履行的职责,风险管理的三道防线第一道防线：各职能部门及业务单位的所有员工第二道防线：风险管理职能部门和风险管理委员会第三道防线：

42、企业内部审计部门和审计委员会,2022/11/20,68,2、风险管理与企业价值,2.1 公司价值的评估2.2 风险管理和资本机会成本2.3 风险管理和期望现金流2.4 结论：风险管理的意义来自交易成本,2022/11/20,69,2.1 公司价值的评估,2.1.1 公司价值评估公式2.1.2 资本机会成本的构成2.1.3 对风险的补偿,2022/11/20,70,2.1.1 公司价值评估公式,例如，假设A公司是一个只存在一年的公司，没有债务，但在未来一年的经营期内，面临遭到责任诉讼的可能，可能性为10%。如果A公司未遭到诉讼的话，年末时每股净现金流为100元；但如果遭到诉讼，每股将损失30元

43、。,假设采取的适当折现率为13.5%,2022/11/20,71,2.1.1 公司价值评估公式,决定公司价值的两个基本因素：（1）期望现金流的数额和获得的时间；（2）用于折现的折现率。,资本机会成本,投资者进行一项和该现金流风险相同的投资时所能获得的期望收益率。,资本机会成本,2022/11/20,72,2.1.2 资本机会成本的构成,时间价值的回报相当于购买诸如政府债券之类的无风险证券的回报承担风险的回报无风险利率上的额外补偿，又称为风险报酬。例如，假设政府债券的收益率（无风险利率）是7%，如果投资者要求A公司的具有不确定性现金流能带来的期望回报率（风险报酬）为6.5%，则A公司的资本机会成

44、本就是13.5%，这就是计算A公司的公司价值时应使用的折现率。如果另一家公司的现金流比A公司更有风险，那么这家公司的风险报酬就应该高于6.5%，对现金流折现时使用的折现率就会更高。也就是说，资本机会成本应该反映所能获得的期望现金流的不确定性。因此，估价公式中同时包括了现金流的期望价值和现金流的风险这两个因素。,2022/11/20,73,2.1.3 对风险的补偿,可分散风险可以被投资者分散 不影响资本机会成本,不可分散风险不能被投资者分散 增加资本的机会成本,全部风险,由于投资者能够独立地以非常低的成本消除可分散风险，因此投资者不会对这类风险要求得到补偿。影响资本机会成本的是不可分散风险，这是

45、因为投资者要求对他们自己所承担的不能被分散的风险获得补偿。,2022/11/20,74,2.2 风险管理和资本机会成本,适当的折现率,风险报酬,无风险收益率,=,+,不可分散风险,可分散风险,公司风险管理决策活动,既然风险管理不可能减少资本的机会成本，那么，它如何能增加企业的价值呢？,2022/11/20,75,2.3 风险管理和期望现金流,以保险为例，说明风险管理对企业未来期望现金流的影响,购买保险对期望现金流的影响,2022/11/20,76,2.3 风险管理和期望现金流,保险(或风险管理）可以从四个方面增加期望现金流：通过将保险保障、理赔服务和损失控制服务捆绑在一起的方式，公司可以减少获

46、得这些服务的成本。保险可以减少公司不得不以很高的成本为出现的损失或新项目的继续实施进行外部融资的可能性。保险可以减少公司面临财务困境的可能性，从而降低预期破产成本。财务困境还会将成本强加于和公司签订了合同的其他当事人，如雇员、贷款人、供应商和顾客。保险能够减少公司的期望税赋。同时，风险的减少还能间接减少期望税赋，因为风险的减少可以使公司增加对债务融资的利用，从而增加了利息税所带来的税收减免。,2022/11/20,77,2.3.1 附加保费,没有附加保费的保险假设A公司购买了一份责任保单，其保额为每股30元，并且对每股收取3元的保险费，保费在年末支付。因为保费与期望索赔成本相等（索赔发生的概率

47、为0.1，索赔额为每股30元），因此在保费中并没有附加保费。购买保险并没有改变企业的期望现金流，自然也不会改变股票的价格。,2022/11/20,78,2.3.1 附加保费,有附加保费的保险 假设附加保费为期望索赔成本的40%，即保费为31.4=4.2元/股，在年末支付。以4.2元购买了保险会使A公司的期望现金流小于没有保险时的期望现金流，差异在于保单中有了1.20元/股的附加保费。投保后，每股价格为95.80元/1.135=84.41元，低于未投保时的股价85.46元。就是说，公司可以通过不购买保险来节省掉附加保费所带来的成本。所以购买保险减少了公司的期望现金流。,2022/11/20,79

48、,2.3.2 保险公司提供的服务,保险公司在提供损失赔偿服务的同时，一般还能提供许多其它方面的服务，特别是损失控制和理赔方面的服务，这些服务往往是和赔付承诺联系在一起的。为什么将其它保险服务与承诺赔付捆绑在一起会降低成本呢？提供捆绑服务的保险人会有更高的积极性提供高质量的服务同时提供损失控制服务和损失赔付的公司在开发和采用低成本的损失控制措施方面会具有更大的动力；同时提供理赔服务和损失赔付的公司会在识别欺诈性索赔方面具有更高的积极性。如果没有将索赔服务和财务责任捆绑在一起，就需要对服务的提供者进行监督和设计具有适当激励机制的合同，这就需要耗费额外的资源。,2022/11/20,80,2.3.3

49、 保险可以减少以高成本筹集外部资金的可能性,公司在遭受了财产或财务损失后，会面临如何弥补损失以保持公司正常持续发展的问题。如何弥补已经发生的损失?如何持续发展的问题?出现损失后，公司必然要用相当部分的现有资金来弥补损失，这会对公司正在实施或准备实施的发展项目所需要的资金带来巨大影响。,为已发生的损失进行融资为新投资项目进行融资,2022/11/20,81,2.3.3 保险可以减少以高成本筹集外部资金的可能性,损失后融资在损失发生后从企业内部或外部获取资金。外部资金来源可以是债务或权益。,损失前融资为将来发生了可能的损失后进行再投资所需要的资金在损失发生前进行筹集。,公司不会丧失能够带来增加公司

50、价值的再投资机会,公司可能丧失能够带来增加公司价值的再投资机会,为已发生的损失进行融资,方式一：,方式二：,2022/11/20,82,2.3.3 保险可以减少以高成本筹集外部资金的可能性,假设B公司将运作两年。 15元，概率0.9 第一年末每股现金流 = 5元，概率0.1如果损失发生了，而B公司又未进行保险，就必须去筹集新的资金，否则就将破产。B公司第二年的每股现金流是确定值25元。如果第一年里发生了未投保损失，B公司可以选择借钱或发行新股的办法来筹集资金以支付损失，然后用第二年的现金流去偿付借款或回报新的权益所有人。 下面假设B公司采取的是发行新股的办法，并假设发行新股是无成本的，资本机会