卓有成效的管理者 彼得德鲁克ppt课件.pptx

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1、卓有成效的管理者,作为管理者，你最大的困惑是什么？,管理者必须做到卓有成效卓有成效是可以学会的,彼得德鲁克(Peter FDrucker) （1909.11.192005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克韦尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本德鲁克日志，无怪乎纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。

2、,1966年 出版,哈佛商业评论：只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！福布斯：依然是最年轻的头脑美国商业周刊：当代最经久不衰的管理思想“；德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰，最具体可行的管理经典。华尔街时报称其为当今最具有启发性的思想家。经济学家认为，世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁克。大师的轨迹作者毕提：少数改变了这个世界的大师之一。追求卓越作者汤姆彼得斯：在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。 美国管理协会：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得德鲁克无疑是最伟大的发明家。,权威对彼得德鲁克的评价,管理者工作现状调查,

3、8,做正确的事情,知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是正确的事？,知识的权威,知识的权威与职位的权威一样具有合法性。在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。我单位里的基层 知识工作者都在做什么决策？是否有明确的规范？是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化,管理者面对的现实,基本的问题: 管理者所面对的现实。,卓有成

4、效的个性,所有卓有成效的管理者都有一个共同的特点，那就是都具备做正确的事情的能力。卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。,卓有成效是可以学会的,卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥他人的长处要事优先有效决策,掌握自己的时间,每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的管理时间就是管理你的成败管理时间就是要取舍,时间：成就的制约因素,卓有成效的人知道时间是一种制约因素。任何过程的产出极限都是由最稀缺的资源决定的。在我们追求成就的过程中，这种资源就是时间。行动计划是一种意图的说明，而不是一种承诺应该经常对它进行修改，因为每一次成功都会带来新的机遇

5、。每一次失败也是如此在书面的计划中应该说明，灵活性是非常必要的。用行动计划来管理时间,时间管理：三个步骤,卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。首先规划任务，还是首先规划时间？,时间管理：三个步骤,遇到一个新的开始，或是重大责任，先开始思考有多少时间可用！需要多少时间完成任务，如何运用所拥有的时间。我是否有一个清楚的未来一段时间的时间/工作分配表建议使用日历管理工具,如：Google 日历等,记录时间,因此，管理者通向卓有成效的第一个步骤是记录时间的实际使用情况。其实就是记录你到底做了什么，用了多少时间？有了记录与分析才能面对现实,取消浪费时间的活动,首先要发现和取消那

6、些根本不需要做的事情。通过问自己对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？来发现那些纯属浪费时间的活动。思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样,把活动委托出去,那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活动的时间吗？如果你不是某一方面的专家，就永远也不要去试图成为专家。,把活动委托出去,加強授权，避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才,浪费別人的时间,我是否做了既浪费你的时间，又对你的工作没有帮助的事

7、情？,浪费別人的时间,有那些事是我让你花时间，卻反而让你感觉是浪费时间？问这个问题是需要点肚量。我们公司里有哪些活动、制度或是工作习惯实质上造成大家时间的浪费,取消由于管理不善导致的活动,所谓例行程序，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作,取消由于管理不善导致的活动,将工作流程化也就是将其步骤、方法整理成系统process概念模型化流程化执行监督总结经验，予以概念化、流程化是高阶经理人的重要工作最高层次的总结就是：企业的经营理念，做的好的企业都会有巨大的成就，GE, Intel, IBM,人员过剩,浪费时间常常是由于人员过剩导致的。,人员过剩,这

8、就是为何要做人员管制，因为每多一个人都会产生费用，花费时间、产生期望，以及创造不必要的工作，也会跟別人发生互动及摩擦组织中人员切不可多，必须知道每个人员都应要有其贡献，每个人如果都能发挥其应有的贡献，其实你会发现，并不不需要想像中哪么多的人人员晋用一定要精不要多人员要精简需透过岗位、职责的盘点，人才的培训，有计划的提升与汰换来达成。,不当的组织,另一个常见的浪费时间的因素是不当的组织。它的症状是会议过多。组织必须分工，但这是组织内的必要之恶，会议是弥补分工之后的手段，也是促进合作的必要工作一个运作良好的组织，必须做好会议管理,不当的组织：深度思考,如果我们会议太多，则原因何在？是不是结构不明、

9、权责指标不清、还是环境变化太快？还是大家对策略、组织分工的理解不一致？分析每个会议的原因、目的、效果，检查会议过多的真正原因思考如何善用会议取得团队整体的生产力是高管的重要工作决定该于什么时候开什么性质的会议，由谁参加,信息不畅,信息不畅：深度思考,我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗？我确知我需要什么信息或数据吗？我们的困扰有多少是来自于信息的不对称甚至于是资源的不对称？我们的组织是否拥有一套信息交流的流程？或是关于重大事务的决策流程？,找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起,有多少时间是你可以自由支配的？换句话说，有多少时间是可以用来完成确实能为组织作出贡献的重大任务的？,有

10、效利用可以自由支配的时间,所有卓有成效的人一直都在努力地进行时间管理。他们不仅连续记录时间日志，还定期对它进行分析。对于那些重要的活动，他们会对可以自由支配的时间进行估计，并根据这个估计给自己设定一个完成的最后期限。,有效利用可以自由支配的时间,有什么事是需要我花一大块时间来完成的？需要多少？什么时候开始？怎么去将时间空出来？我是否真正重视时间管理的重要性？是否有方法，有纪律的去执行？,时间管理的总结,时间：成就的制约因素时间管理：三个步骤记录时间、管理时间、合并时间记录时间：要有时间分配表管理时间取消浪费时间的活动把活动委托出去浪费別人的时间取消由于管理不善导致的活动人员过剩不当的组织信息不

11、畅合并时间找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起,时间矩阵图,重视贡献,重视贡献,专注外部的变化需求 所有工作是否是贡献 由外部决定 外部才是决定成败的裁判,重视贡献：成果、价值观和人才培养,卓有成效的人关注贡献。我是不是把时间和精力都花在了自己的专业上？还是试图为组织的整体任务作出贡献？,重视贡献：成果、价值观和人才培养,贡献不是一个泛词，是有具体含义并具有引导性重视贡献可以促成绩效、成果导向的行为我有没有从组织的整体成果、维护并传递价值观、为组织培养人才（包括自己）这三方面花时间？我真的有把这三件事当成重点吗？我在有所贡献上做了什么？还应该做什么？有什么地方要改进？我是否有善用各种管理

12、工具来创造贡献？,重视成果,我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？,重视成果,我有没有超越我的职位，关注整体的绩效？按別人的命令或安排来做事情是得不到奖励的。尤其是知识工作者，必须学会问一个以前从来没有问过的问题：我应该贡献什么？要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素：组织需要什么？考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？眼光夠不夠大、心胸夠不夠宽，会不会过于本位主义，只看到自己的成败整体观与团队目标的重要性,知识工作者的贡献,把你的任务定义得广泛一些，以便能设定比较高的

13、目标，并且把目标设定在做正确的事情上。,知识工作者的贡献,理论上人人都可以也应该贡献得更多透过良好的引导，知识工作者可做出的贡献是巨大的到底是什么限制了我该有的贡献（自己的，外部的？）比如：我的任务是替客戶提供更满意的服务，超越他的期望，并因此使他们愿意不断向我公司采买产品,三个关键的绩效领域,在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。,三个关键的绩效领域,直接的成果价值观未来发展的人才,直接成果,直接成果,现在的直接成果的定义是否可以准确描述我们组织真正要追求的目标？这些直接成果目标是否有效的拆解至各个相关岗位？使得大家目标一致？公司对于这些成果指标是否有一套衡量与考核的方式？,组织坚持

14、什么,所体现的这些价值观方式，有没有因缺乏对价值观的承诺而引发混乱和瘫痪的症状？我赞成组织的价值观吗？,组织坚持什么,企业文化价值观大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持也未必能全面推广，使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服从的人试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰（决策）来相结合将你公司的价值观与实际的战略、管理制度、奖惩制度相结合,管理者的接班人,一个组织如果不能延续，它就是失败的。,重视贡献和人才的培养,人们会根据外界对他们的要求来调整自己。,重视贡献和人才的培养,当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸

15、行动，一定会对身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使得旁人受到刺激，因为被要求期望而开始提升标准，朝高贡献去努力。这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。一般的经理人总是在想法子应付或是回应公司或上级的要求，甚至抱怨好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好，怎样才能有贡献开始思考贡献时，就会必然面对如何使贡献更大，以及如何培养接班人来延续这些贡献,挑战和贡献,在很多情况下，失败者工作得比其他人努力得多。,管理者的失败,我是不是试图在最近分派给我的任务中，重复我在过去工作中的表现？,管理者的失败,重复过去是最容易的，但是很可能是不夠的创新的源头人一旦开始觉得重复了，或

16、是惯性就要警觉,交流知识,有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人了解自己的计划或达成计划的信息、资源,良好的人际关系,重视贡献，可以提供有效的人际关系所需的四个基本要素。,良好的人际关系,人际关系不是做关系，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你与他人合作时的贡献，而产生的。也就是我对別人的工作有何贡献？,互相沟通,基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。,团队合作,重视贡献就会带来沟通，使团队合作变成可能。要确保你了解助手做事的优先顺序，并且确保在你们谈话之后，双方坐下来，写一份两页纸的备望录。,团队合作,我做的事对谁有用！谁完成的事对我的工作有关上级要确保下属与自己的优先顺序一致,自我发

17、展,自我发展,我能做出什么样最大的贡献 vs我需要何种自我发展一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学的,培养他人,让会议有效率,让会议有效率的关键是提前决定会议的类型。,不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果： 准备报表、通知、或新闻稿的会议。一位与会者必须事先起草一份草稿。在会议结束的时候，必须预先指定一个人负责向外散发最终的定稿。 进行通告的会议。例如宣布要进行组织变革的会议。这种会议应该仅限于发布通知，和对通知进行讨论。 只有一个与会者做报告的会议。除了应该对报告进行讨论外，没有其他的要求。 有几个与会者或所有的的与会者都要做报告的会议。讨论应仅于对报告的解

18、释说明在这样的会议上，应该事先限定个个报告者的报告时间。 还有一种会议，它唯一的目的就是让与会者与管理者见面。高级管理者必须防止这样的会议占用自己的工作时间，这样才能变得卓有成效。,有效的会议,終,重视贡献的总结,专注外部的变化需求，所有工作是否是贡献由外部决定，外部才是决定成败的裁判重视贡献：成果、价值观和人才培养重视成果我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？价值观任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值观。就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是这个组织所坚持的，否则就难免解体、混乱和瘫痪人才培养一个组织如果不能延续，它就是失败的。所

19、以，一个组织必须在今天找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源的水平一个组织中的知识工作者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有人际交往的天赋，而是因为他们重视在自己的工作中作出贡献，在他们与別人的关系中作出贡献。,发挥长处,发挥长处,认识、发现別人的长处将其长处用于合适的职位了解每个职位真正需要的能力（胜任力）,组织的目的,发挥人的长处是组织唯一的目的。我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他们的长处在组织中得到最充分的发挥？,组织的目的,持续去观察，有组织的探讨验证从不同来源与角度去探察给予公平的评价一方面是思考他的长处要如

20、何才能得以发挥，另一方面思考组织內的工作（职位）需要什么样的人才（长处）来胜任当一个人有长处，也有缺点时，你应该尽量用其所长发挥他的有利部份，但是同时你必须容忍他的缺点或是over他的缺点，以免因其缺点而影响其该有的价值有时是自己要包容，有时是要设法用不同的方式补其缺点，也有可能是协助他不要让缺点成为阻碍,根据长处配置人员,还是任命发展比较均衡、没有明显缺点的人？判断他的长处是不是与特定的岗位需要的长处相匹配？大多数时候都会任命发展均衡，没有明显缺点的人这样看起来最保险。但是很可能没有绩效，甚至误事,人的缺点,有高峰必有深谷。有许多缺点是可以被调校、纠正、提醒而有所改进的watch与train

21、ing的重要性,寻找出众的长处,我是在寻找在少数几个重要的方面表现非常突出的人呢，还是经常在问他能跟我合得来吗？,寻找出众的长处,他如果很行，有贡献，但是跟我合不来怎么办？那就要看合不来的部份是什么了，如果是理念、价值观的合不来就不行如果是做事风格、个性、兴趣合不来，就要包容。用他的长处，也就是要授权给他自己去做，你既不干预，只是用授权管理去运作，则就不会有太大的合不合得来的问题,职位的要求要严格，涵盖要广,用人所长的第二个原则是，职位的要求要严格，涵盖要广。该职位应该具有挑战性，让人能把自己所有的长处都发挥出来。职位应该涵盖一定的范围，这样与任务相关的优势才能转化为确实的成果。,78,让缺点

22、变得无关紧要,在一个组织里，一个人可以让自己的优点发挥作用，而让缺点变得无关紧要。,因人设事,人员的多样性？,有效的岗位设置的决策步骤,考量工作任务,岗位的职责描述可能很长时间都不变，但是一个岗位的任务随时都会发生变化，而且往往是发生不可预测的变化。是选择最符合该岗位职责描述的人，还是选择有明显优点、能夠完成艰巨的任务的人？,考察几个具备资格的侯选人,表面的特点，比如简历、人事檔案、工作公告或报纸广告中列举的那些特点，只不过是一个开始。它们的作用是把不符合这些特点的候选人筛选出去。,研究每个候选人的绩效纪录,一个人做不了什么并不重要；相反，你必须把注意力集中在他能做的事情上，判断他是否具备特定

23、的任务所要求的优势。我是因为候选人的缺点把他们筛选出去的呢，还是因为他们缺乏职位所要求的特定优点而把他们筛选出去？,从候选人以前的同事那里了解他们的情况,你任命的人应该了解这项工作,虽然这是岗位设置决策的最后一步，但是它可能是最重要的一步。如果你没有承担起这个责任，确保你任命的人了解他的工作，那么最后在这个新上任的人没干好工作的时候，就不要责备他。要责备你自己，因为你没有履行作为一个管理者的职责。我有没有问新上任的人，他们是否了解自己的任务？,有效岗位设置决策的五项基本原则,对失败的岗位设置承担起责任,通常需要一年的时间，有时候甚至需要两年的时间选错了人，不要责备自己。只要记住这个错误需要由你

24、来纠正就可以了。,对失败的岗位设置承担起责任,责怪自己的部属表现不佳，不胜任是軟弱的管理者的典型行为要为错误承担责任的意思是去解决他,你有责任撤换表现不佳的人,士兵有权要求一个称职的指挥官。 把表现不佳的人留在工作岗位上的习惯？这些表现不佳的人是否影响了那些基于他们表现而工作的人？帮助他们找到能夠发挥他们的长处的岗位。提供走向职业生涯的下一个阶段所需要的坦诚的意见，帮助他们发挥自己的长处。,你有责任撤换表现不佳的人,员工有权要求被教导一个不称职的主管对部门组织的生产力是会有巨大的伤害的,每个岗位都需要正确的设置决策,第二次机会,给不给人第二次机会，让无所作为的员工再尝试其他的更符合他长处的岗位

25、？如果有这样的机会，这些人在第二个岗位上的成功率是多少？到其他岗位上去，并恢复原来的层级和工资。,把新员工安排到现有的岗位上去,新的重要的任务，应该指派给那些你已经非常熟悉其行为和习惯，而且已经获得了你的信任和信赖的人。,根据长处来进行评估,以关注长处为起点当事人能做什么开始充分利用他的长处，必须学习什么,品格和正直,品格的培养依一个人內部修练，不是依靠外界的力量。,品格和正直,一个管理者的缺点最严重的就是与品格与正直相关的事，因为这些缺点是会直接对所有下属带来不好的影响。而其他能力的缺点反而是较次要的问题。品格很坏的人不是太多，但是品格非常好而且高超的人也不多，最多的是不夠清晰、坚持，不夠正

26、直，不夠纪律。他们常会因为压力、诱惑、或是情绪而做出不常的示范，这一点是可以训练的。也就是说真正的人品很难从企业中培训，但是正确的行为卻是可以训练的。,如何管理我的上司,上司清单,上司清单,有直接的、正式的，也有较为非正式的、间接的上司。上司的形成或种类，跟组织的设计与决策的流程有关。,来自上司的贡献,让这些上司知道，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做了或不做那些事情会妨碍到他们。,来自上司的贡献,这个问题看似简单，其实很少有人会这样去沟通。一旦问出口，彼此都会有压力，但就是这个压力造成动力。一个组织要是能创造这样的文化或沟通方式，就不得了。,帮助上司有所作为,其中的秘诀就在于，卓有成效的管理

27、者会让上司的长处发挥作用。我的上司是希望我每个月向他汇报一次本部门的表现、计划和问题呢，还是希望我在有事情报告，有问题要解决有结果要分析的时候，随时去找他们？我上司喜欢书面汇报还是口头汇报？我的上级喜欢一上班就了解信息，还是喜欢在快下班的时候了解信息，还是在中间的某个时候？不要试图改变你的上司，不要试图改造他。变成教科书或商学院。要把每个上司作为一个独一无二的个体，来协助他们。上司独特的工作风格，协助他们有所作为。,帮助上司有所作为,我该用什么方式与上司相处才是最有效的方式？尤其是他适应的、也就是能发挥他的长处的。把他当成你对待客戶的方式来对待。,要在上司的长处上下功夫,管理者的任务就是让人们

28、的长处发挥作用，让缺点变得无关紧要。,要在上司的长处上下功夫,我要做什么才能让我的上司成功？他的成功定义是什么？我了解他要什么吗？我做的到吗？我愿意配合吗？我有能力吗？我的职位本来就是要帮他完成他的任务而存在。我们一般不愿做管理上司这件事的原因，主要是因为认为他的角色就是要管我、要求我，所有压力、会逃避，更谈不上去管理上司。如果可以从一个团队的角度去思考、去看问题。你是要完成他的任务，他的要求就是你的工作。你不是在为自己工作而已，不能按自己的兴趣、方式。要顺应他、运用他、配合他。就如同你不会要求，也不应该期望你的客戶都要按照你的方式来做事或采購一样。,让上司随时了解信息,你希望怎样获得信息？,

29、让上司随时了解信息,大家都应该探讨一下自己以及身旁的人是那一型。让上司了解信息很重要，因为你做的事，也是他的事。他既授权你，你就更应该让他知道事情的进度。Keep him update是件基本工作，但是多数部属会逃避，或是不愿麻烦上司因而不去做。部属越不去update上司，上司就越急着要掌握。上司抓得越紧，则部属就越受干扰，久而久之彼此就很难互信了。,不要意外,不让上司感觉到任何意外是下属的职责。,管理上司时的常见错误,一个人的上司换人了，但是这个人仍然用以前的方式为新上司提供信息。,驚,管理上司时的常见错误,一方面是尊重他，二方面也就是listen to the customer的真意。,自

30、我管理,自我管理的步骤,发现自己的长处,认识到自己的工作风格,判断怎样做出最大的贡献,因可能认为起草最终的报告是件很容易的事情，而其他人则认为这样极其困难。但与此同时，甲可能会觉得思考报告的內容和做重大的决策是件苦差事。换句话说，甲是个有效的参谋人才，可以把问题整理和罗列出来，但是他不是能承担指挥责任的决策者。,116,为工作关系负责,组织的基础是信任，而信任的基础是承诺和互相理解。因此对于现代知识工作者来说，关系是至关重要的。,为将来创造机会,发挥长处总结,发挥人的长处是组织唯一的目的。管理者的任务不是改变別人。就像圣经经中的天资寓言中所说的一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得

31、到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。如何发挥长处认识、发现別人的长处将其长处用于合适的职位了解每个职位真正需要的能力（胜任力）有效的岗位设置的决策步骤仔细考量工作任务。考察几个具备资格的侯选人。研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能夠做好什么。与那些和候选人共事过的人讨论每个候选人的情况。确保任命的人选了解这项工作。如何管理上司上司清单来自上司的贡献帮助上司有所作为要在上司的长处上下功夫让上司随时了解信息不要意外管理上司时的常见错误自我管理发垷自己的长处认识到自己的工作风格判断怎样作出最大的贡献为工作关系负责为将来创造机会,集中精力,集中精力是非常必要的，因为管理者面临着那么多要完成的任务。,

32、学会放弃,管理者集中精力的首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。,什么情况下采取放弃策略肯定是正确的,放弃的流程,把精力集中于少数任务,这件事情还值得做吗？,先做的事和后做的事,推迟最高层管理者的工作,总是內部发生的事情给组织的压力更大。,确定可以暂缓的事情,确定优先顺序的原则,目标要高，要有新意,要事优先的总结,集中精力是非常必要的，因为管理者面临着那么多要完成的任务学会放弃把精力集中于少数任务确定优先顺序的原则重将来，而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不是盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。,做决策,决策是管理者特有的任务。,真的需要决策吗？,有效决策的要素,

33、辨明问题的性质,这是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？,界定问题,明确决策的特点,卓有成效的人知道，一个满足不了边界条件的决策是不起作用的，也是不恰当的。,判断什么是正确的决策,正确的折衷方案,半片面包总比没有面包好。,化决策为行动,除非一项决策化为工作，否则它就不算一项决策，頂多算是一种意愿而已。,把决策与实际结果相比较,有效的决策,以尚待证实的假设为起点,意见，而不是事实,卓有成效的管理者会问：要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？要验证某一见解，应有些怎样的事实？,培养不同意见,管理者的决策不是从众口一词中得出来的。,决策,成效决策的总结,有效决策的六个要素辨明问题的性质界定问题明确决策的特点判断什么是正确的决策化决策为行动把决策与实际结果相比较培养不同的意见,让社会具有建设性的最大希望,管理者必须学会卓有成效。,结论,卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥他人的长处要事优先有效决策,