华为的绩效管理ppt课件.pptx

《华为的绩效管理ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的绩效管理ppt课件.pptx（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2022/11/20,绩效管理赋能材料,目 录,一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈,Page 1,什么是绩效,绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。,Page 2,绩效不是过程、不是行为、不是能力,而是责任结果,不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效,是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结

2、果,绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价,目标分解设定目标签署PBC,日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录,员工自评直接主管评价集体评议结果公示,反馈面谈低绩效员工管理绩效投诉结果应用,绩效辅导,PBC,目标制定,绩效评价,绩效反馈,中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。,绩效管理的目的,Page 4,参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克.韦尔奇,绩效管理不是为了什么,绩效管理是为了什么,不是主管要求员工做某事的任务监控不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果不是为了挑出员工的毛病不是为了让

3、所有的人满意,是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果,对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。,5,管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理,目 录,一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈,Page 6,为什么要做绩效目标制定？,落实战略，协调一致：明确工作方向，避免走弯路；明确工作优先级，聚焦重点。获得承诺，激发当责：双向沟通，达成共识

4、；获得承诺，实现员工自我管理。经双方确认的PBC，是绩效评价的基础依据。,Page 7,目标制定的管理要求：三对齐,澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确,分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”,激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力,目标对齐,思路对齐,理念对齐,PBC认识和理解的对齐,帮助下属聚焦正确的事情,辅导下属将事情作正确,激发下属拥抱挑战的热情,Page 8,实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效,Page 9,MM,CRM,战略目标,

5、KPIs,个人PBC,战略澄清,组织目标分解,确定战略,组织目标与工作重点,公司愿景、使命、战略,IPD,ISC,CS,HR,F&A,IT,基本业务流程,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略澄清,PBC的形成：战略解码目标分解个人PBC,战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。,Page 10,能力提升计划,个人绩效目标,组织绩效目标,所在部门组织绩效目标,牵引员工关注组织整体目标,岗位职责与角色要求,凸现个

6、人贡献,达成目标所需的知识技能,是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划,直接承接,重点的、关键的工作,短木板,PBC构成,牵引点,要点,PBC的结构,目 录,一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈,Page 11,什么是绩效辅导,绩效目标,绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审视：日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等；中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向

7、。,支持、纠偏、激发,Page 12,绩效辅导方法：教练式辅导,教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。是问询，而非告知是倾听，而非讲述是使能，而非指挥,关键原则：提高认知&承担责任核心技能：有效倾听&开放式提问,在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？”,Page 13,教练式辅导G.R.O.W.模型,Page 14,目 录,一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈,Page 15,个人绩效管理是帮助组织绩效的

8、活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。,为什么要做绩效评价？,绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小-为合理回报提供依据；2、区分两端-识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。,组织绩效提升,Page 16,首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。,评什么全面评价个人绩效,Page 17,个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来

9、的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。,PBC完成情况,职责履行情况,超越职责的努力,怎么评倡导赛马，分层分级相对评价,Page 18,目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”。管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。,北京奥运会男子4100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。事实上五个队都

10、打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。,案例,评价等级和比例控制要求,总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（1015），B/B（7585），C/D（510%）。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。,通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正,Page 20

11、,1. 员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评,直接主管,员工,2. 主管初评（建议权）：收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示,4. 集体评议（审核权）:控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果,上上级AT,5. 结果批准（批准权）：审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示,上级AT,3. 流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权：从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实,建议否决权,开始：绩效评价启动,结束：绩效结果沟通,Y,如何举行集体评议,Page 21,1、提前明确集体评议规则,集体评议：HR Partner全程参加,2、审视集体评议信息表,3、介绍

12、评议规则及注意事项,4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工,5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果,6、达成一致后签字,集体评议流程,集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP：协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责；支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。,各角色的责任,目 录,一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈,Page 22,为什么要做绩效反馈

13、？,绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用，具体如下：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈；保证员工对公司绩效评价客观公正的感知；鼓励员工好的绩效行为持续出现；澄清员工需要改进的领域以及改进的方向；激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。,Page 24,绩效反馈沟

14、通的一般步骤,评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰,营造良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对

15、于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论 对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间,做好沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪员工后续的绩效表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进,准备,沟通,后续,低绩效员工管理的主要环节和原则,识别与辅导,根据所在地法律要求确定是否发放警告信,结构化的绩效改进流程,无论改进完成与否都要进行正式的反馈,绩效预警,警告,PIP实施,结果沟通,日常绩效管理要正视低绩效员工管理,未完成改进，实施相关措施,低绩效员工管理应及时发现并

16、帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。,绩效改进,未改进,Page 25,PIP启动条件：当员工连续两次PBC评价结果为“C”；当员工PBC评价结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”时；或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必要启动时。,绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正,Page 26,设置统一的绩效申诉渠道，体系/BG/部门不再单独设置绩效申诉渠道。由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性；按隔层处理原则，明确处理责任主体，并进行分流；监控处理过程等。绩效申诉有效性判断原则：是否署名？是否与绩效管理相关？是否满足申诉时限要求（绩效终评结果沟通后6个月之内）。由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体讨论、合议，形成初步处理意见。,绩效评价结果应用,在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：,在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：,29,附录1：各角色在绩效管理中的职责,30,附录2：个人绩效管理赋能资源绩效管理Package,中文：http:/,