人力资源管理 绩效管理ppt课件.ppt

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1、绩效管理,员工关系管理,员工流动管理,员工激励,工作设计与工作分析,授课目录,绩效的含义与性质绩效管理的含义和目的绩效管理与绩效评价（考核）的区别绩效管理的模型和实施绩效评价的实施,绩效（Performance）：是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。 绩效的两个层次： 对组织而言（组织绩效）： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言（个人绩效）： - 绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。,什么是绩效？, 多因性 - 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种 因素。 多维性 - 需要从多个维度或方面去分析与评价。 - 如一名工人的绩效

2、，除了产量指标完成情况外，质量、原材料 的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合 考虑。（但各维度的权重可能不同） 动态性 - 员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。,绩效的性质？,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会), 技能：员工的工作技巧与能力水平 - 天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性 - 员工个人的需要结构、个性、 - 感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部 企业内部客观条件 - 劳动场所的布局与物理条件 - 任务的性质、工作设计的质量 - 工具、设备、原材料的供应 - 上级的领导作风与监督方式 - 公司的组织

3、结构与政策 - 工资福利、培训机会 - 企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境 - 社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气 - 任务正巧分配给某一员工,工作绩效的影响因素？,绩效管理是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 绩效管理不是什么？ 不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作,（Performance Management, PM）,

4、什么是绩效管理？,绩效管理在人力资源管理中的地位,绩效管理是人力资源管理的核心职能。 它是人员的任用、调配、职务升降、培训、报酬的依据；是对员工进行激励的手段。,绩效管理和绩效评价的关系？,过程完整性 侧重点 出现阶段 绩效管理 一个完整的管理 侧重于信息沟通 人力资源管理 过程 和提高绩效， 的核心内容， 贯穿始终绩效评价 绩效管理中的局 侧重于评价和 绩效管理的关 部环节和手段 判断，强调事 健环节，只出 后评价 现在特定时 期,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,1同工作设计及工作分析的关系 绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，是验证工作设计合理与否的一种手段。2同招聘的

5、关系 绩效评价的结果可能会促使企业做出招聘的决定。3同培训与开发的关系 绩效管理同培训与开发之间的关系也是双向的。4同薪酬管理的关系 薪酬与薪酬管理水平的高低也直接影响员工的绩效水平。5同职位变动及解雇退休的关系 绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。,3：目的4：环节5：关键,战略性绩效管理系统模型,战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。 管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。

6、开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的目的,计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么 程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实

7、现报酬反馈。,（绩效管理系统的主要构件）,绩效管理是一个系统,（1）评价内容。也就是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。（2）评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。（3）评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。（4）评价周期。也就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。（5）结果应用。绩效评价结果

8、主要用于两个方面：一是用于绩效诊断、制订绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。,绩效管理的五个关键决策,绩效管理工具,1绩效管理工具的演变与特点,绩效管理工具,2绩效管理工具的比较,指运用鱼骨图与头脑风暴法对企业成功的因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,关键绩效指标,绩效管理工具,3.关键绩效指标（KPI）,组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。,绩效管理工具,3.关键绩效指标（KPI）,设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统

9、通常包含如下步骤：确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI。,平衡计分卡,绩效管理工具,4.平衡计分卡,平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特S. 卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P. 诺顿（David P.Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。,组织的使命、核心价值观、愿景和战略构成了有效平衡计分卡的组成部分。,具有驱动与衡量战略绩效的四个层面，即财务层面、客户层面、内部

10、业务流程层面和学习与成长层面,平衡计分卡简要框架,新绩效时间开始时）,绩效管理的环节,一、绩效计划二、绩效监控三、绩效评价四、绩效反馈,绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法） 进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。,（新绩效时间开始时）,重点：评价什么？/多长时间？,绩效计划,绩效计划步骤： 准备阶段 交流信息和动员员工 沟通阶段召开绩效计划会议是最主要的方式。制定计划阶段 形成一个经过双方协商讨论的绩效目标协议书,（新绩效时间开始时）,绩效计划,绩效目标制订 1制订绩效

11、目标的SMART原则（1）绩效目标应该是明确具体的。（2）绩效目标应该是可衡量的。（3）绩效目标应该是有行为导向的。（4）绩效目标应该是切实可行的。（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。,（新绩效时间开始时）,绩效计划,绩效目标制订 2制订绩效目标应注意的问题（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。（3）目标应该是动态的。,（新绩效时间开始时）,绩效计划,绩效评价指标体系,（新绩效时间开始时）,绩效计划,含义:评价指标就是评价因子或评价项目。,分类：（一）根据绩效评价的内容 工作业绩评价指标、工作态度评价指标（二）根据绩效评价的量化

12、程度 客观指标、主观判断指标,（新绩效时间开始时）,绩效计划,绩效评价指标的构成要素,（1）指标名称（2）指标定义（3）绩效等级（4）等级描述,（新绩效时间开始时）,绩效计划,绩效评价指标的选择,原则：目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则依据：绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度,（新绩效时间开始时）,绩效计划,构建绩效评价指标体系的步骤,（1）设计绩效评价指标库企业应建立一个适合战略需要和特点的绩效评价指标库（2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。（3）确定不同指标的权重。 评价的目的 评价对象的特征 企业文化的要求,绩效监控,（一）绩效监

13、控的目的和内容,目的：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体包括绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标等。,绩效监控,（二）绩效管理者的领导风格,只有管理者知道怎样有效地领导员工，员工的绩效才有可能最大限度地提高。,R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段。 R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务。 R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务。 R4：下属既有能力又愿意

14、完成某项任务，这时是高度成熟阶段。,指示（S1）：高任务低关系领导风格。 推销（S2）：高任务高关系领导风格。 参与（S3）：低任务高关系领导风格。 授权（S4）：低任务低关系领导风格。,绩效监控,（三）绩效辅导在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。,（四）绩效沟通管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是发生在管理者和员工之间的就绩效问题进行的沟通，这种沟通应该是一种建设性沟通，即一种在不损害、最好能够改善和巩固人际关系的前提下进行的，旨在解决特定问题的沟通

15、。,（五）绩效信息的收集在绩效监控阶段，管理者必须持续不断地收集信息，特别是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件。,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。 它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得 怎么样？” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,绩效评价,（一）绩效评价的概述,建立评价系统,确立目标,整理数据,分析判断,输出结果,预测和导向作用实现组织的战略目标，而且根据目标选择评价对象，并制订评价计划。,确立合理的评价指标和评价标准，选择适当的评价主体与评价方法,回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。,运用各种评价方法，对

16、信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。,形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好好坏所在,绩效评价过程的一般模型,绩效评价系统,工作努力（态度）,工作业绩（成果）,独立,从属,调节,能力（水平）,无关,（人事考核）,企业对员工工作绩效的实际考核情况,你应该作什么？ 不应该作什么？,绩效评价的主要目的：行为导向,上级监督者,同事,本人,顾客,下属,供应商,绩效评价的主体：选择正确的评价者,绩效评价,评价者误区,（1）晕轮效应（halo effect）（2）逻辑误差（logic error）（3）宽大化倾向（leniency tendency）（4）严格化倾向（strictnes

17、s tendency）（5）中心化倾向（central tendency）（6）首因效应（primacy effect）（7）近因效应（recency effect）（8）评价者个人偏见（bias）（9）溢出效应（spillover effect）,绩效评价,避免评价者误区的方法,（1）清晰界定绩效评价指标。（2）通过培训使评价者正确认识绩效评价目的，了解评价系统的科学性和重要性，加强对评价对象的了解以及增强信心。（3）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应。,绩效考核的时间如何确定？,绩效考核的时间依据组织自身的实际情况确定，或一年考核一次，或半年考

18、核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等。,绩效反馈,绩效反馈（performance feedback）就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。,对错误行为进行反馈的方法,管理者对员工错误行为进行反馈的目的，是通过让员工了解自身存在的问题引导其纠正错误。促成建设性批评的七要素 （1）建设性的批评是战略性的 （2）建设性的批评是维护对方自尊的 （3）建设性的批评发生在恰当的环境中 （4）建设性的批评是以进步为导向的 （5）建设性的批评是互动的 （6）建设性的批评是灵活的 （7）建设性的批评能够传递帮助信息。,对正确的行为进行反馈的方法

19、,针对正确行为的反馈是为了强化这种正确行为，合理、有效地运用两者能够提高员工的绩效水平。四个原则 第一，用正面的肯定来认同员工的进步， 第二，明确地指出受称赞的行为。 第三，当员工的行为有所进步时，应给予及时的反馈。 第四，正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的效益。,有效的自我反馈机制,自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是管理者进行绩效反馈的重要补充。自我反馈机制的首要前提是制订一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。,360反馈,360反馈 （360 feedback)：是一种“立体反馈”，指位于组织每一

20、个员工上下左右的其他员工、被考核员工本人以及服务对象（顾客）等，一起来反馈某位员工的信息。360度反馈的优点是过程科学，结果比较准确，但缺点是操作起来麻烦，成本费用高。,绩效反馈面谈,1绩效反馈面谈的前期准备（1）选择合适的面谈时间。（2）选择合适的面谈地点和环境。（3）收集、整理面谈所需要的信息资料。,绩效反馈面谈,2设计面谈的过程（1）设计好开场白（2）明确面谈目的与预期效果。（3）确定面谈顺序。,绩效评价结果的运用,1绩效评价与绩效改进 绩效改进计划是针对员工的绩效表现和评价结果，着眼于改进其绩效而制订的一系列具体的行动计划，是绩效计划的有力补充，以促使绩效管理实现开发的目的。绩效改进的

21、主要过程：（1）绩效诊断和分析。（2）绩效改进计划的制订。（3）绩效改进计划的实施和评价。, 绝对评价：(量表法) 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：（比较法） 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比 较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价,绩效评价方法,分配奖金发展机会,员工开发(提供反馈指导),成 本最小化,有效性(避免评价错

22、误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,评价标准,等级鉴定法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,行为对照表,一般,一般,好/一般,好,各种绩效评价方法评析,第三十三条 对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员 的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。第三十四条 公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核 以平时考核为基础。第三十五条 对非领导成员公务员的定期考核采取年度考核的方 式，先由个人按照职位职责和有关要求进行总结，主 管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本 机关负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。,公务员绩效考核的相关规定（1）,第三十六条 定期考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称 职4个等次。定期考核的结果应当以书面形式通知 公务员本人。第三十七条 定期考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资 以及公务员奖励、培训、辞退的依据。,公务员绩效考核的相关规定（2）,