精准成本核算分析与控制教材ppt课件.ppt

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1、精准成本核算、分析与控制,林俊,国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人 唯对象主义哲学创始人,三大热身问题,1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费,什么是管理不善成本？,产品缺陷 - 质量损失成本过量生产

2、 - 资金占用成本过量库存 - 资金占用成本等待时间 - 效率损失成本无效运输 - 效率损失成本低效工序 - 效率损失成本错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本,说明： - 表示对应产生的成本,丰田汽车公司定义的七大浪费,人员流失率高- 人力资源成本部门之间管理上不协调-效率损失成本投资失误或盲目扩张- 风险损失成本产能剩余或浪费- 效率损失成本新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本原材料库存跌价损失- 风险损失成本应收帐款- 资金占用成本应收帐款坏帐- 风险损失成本安全事故- 安全损失成本破坏环境- 环境损失成本,其它管理不善成本,从成本控制角度看精益生产,精益生产的关键是消除七大浪费，

3、其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1) 零缺陷 - 削减质量成本；2) 快速响应、均衡化、同步化 - 削减效率成本；3) 零库存与柔性生产 - 削减资金占用成本。,产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,管理不善成本,直接材料费用,直接人工费用,制造费用,投入角度,产出角度,效率成本,资金占用成本,WMC公司整体成本的构成,目录,一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五

4、、多因多果的全面预算管理,一、精准成本控制的基础,1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图,1.1 基本概念,1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成,费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。,1.1.1 成本和费用的定义,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安

5、全成本,资金占用成本,环保成本,1.1.2 客观的多因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,1.1.3 产品成本的两种定义,顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,1.1.4 质量成本的构成(1),质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故

6、障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。,1.1.4 质量成本的构成(2),根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。,1.1.5 效率成本的构成(1),效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费

7、用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。- 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。,1.1.5 效率成本的构成(2),非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的

8、时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,1.1.6 资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,1.2 企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,1.3 精准成本管理的基本功能,多因多果的成本核算,多因

9、多果的成本分析,多因多果的成本运筹与控制,1.4 精准成本控制思想,管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜,1、顺瓜摸藤,2、顺藤摸瓜,PDCA,DAPDCI,1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图,HR,CSS成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,二、精准成本核算方法,2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计,2.1.1 传统成本管理的基础

10、2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性,2.1 传统成本管理的局限性,财务会计,管理会计,2.1.1 传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计标准,国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。,2.1.2 会计标准的局限性概括,损益表（Income Statement）,2.1.2 会计标准的局限性说明,2.1.3 传统成本核算

11、模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产制造费用,作业成本,产品成本,管理费用,销售费用,财务费用,2.1.4 传统成本控制方法的局限性,全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。责任成本控制 只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。,2.2 多因多果的成本核算,2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2

12、.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例,2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型,各成本中心,各项生产费用,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,产品总成本,通过成本动因分配,2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-1,2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-2,2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-3,假设：80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天= 20000人工小时/月总直接人工 = 10万元单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时,2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-4,2.2.2 WMC公司的成本核算-品质部,2.2.2 成本核算

13、模型-营业部-1,2.2.2 成本核算模型-营业部-2,2.2.2 成本核算模型-营业部-3,2.2.2 成本核算模型-营业部-4,2.2.2 成本核算模型-营业部/售后服务科,2.2.3 广州本田的成本控制(1),2.2.3 广州本田的成本控制(2),三、精准成本分析与控制,3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.6 人力资源成本3.7 风险成本,3.1 产品纯生产成本,3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品

14、开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理,3.1.1 产品纯生产成本的归集关系,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,辅助作业成本,产品纯生产成本,3.1.2 产品成本差异分析,成本差异 = 标准成本 - 实际成本= 标准数量标准价格 - 实际数量实际价格= 实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)= 价格差异 + 数量差异,3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1),在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1

15、）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。,3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2),产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。,决定产品纯生产成本的比例,70%,研发阶段,生产阶段,20%,7%,3%,采购阶段,其他阶段,3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费

16、用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,3.1.5 新产品开发的价值工程VE,价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？,3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本

17、削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为

18、了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1),BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2),合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,3.2 质量成本,3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的

19、分析方法3.2.3 质量成本的预算,3.2.1 质量成本管理的背景,3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系,3.2.1.1 质量成本的影响(1),次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角”,3.2.1.1 质量成本的影响(2),ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务

20、测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。,3.2.1.2 质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,质量总成本,质量预防成本,x0,3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1),x1,x2,质量不足状态,质量过剩状态,质量改进区域,质量合适区域,质量完

21、美区域,质量合适状态,3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区域: 当预防成本70%;2) 预防和鉴定成本x2时，1) 质量内外故障损失成本70%。,3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢),3.2.2 质量成本的分析,3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法,3.2.2.1 质量成本管理指标,3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标,3.2.2.1.1 质量成本目标指标,质量成本差异 = 计划质量成

22、本 实际质量成本质量损失成本差异 = 计划质量损失成本 实际质量损失成本质量内损成本差异 =计划质量内损成本 实际质量内损成本质量外损成本差异 =计划质量外损成本 实际质量外损成本,3.2.2.1.2 质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,3.2.2.1.3 质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数；质量预防与鉴定成本综合弹性系数。,3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本,当期

23、质量内部故障成本 = 当期总人工小时作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本,相关期质量外部故障成本= 相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。,3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图),半年平均45.04元,3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本= 当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。,3.2

24、.2.1.3 质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率1) 1，富有弹性2) 1，缺乏弹性,3.2.2.1.3 质量鉴定成本弹性系数,质量鉴定成本弹性系数：描述质量鉴定成本与内外部损失成本的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量鉴定成本的增加率1) 1， 富有弹性2) 1， 缺乏弹性,3.2.2.1.3 质量预防与鉴定成本综合弹性系数,质量预防与鉴定成本综合弹性系数r：描述质量预防与鉴定成本之和与内外部损失成本之和的弹性关系 质量内外部损失成本的减少率 = 质量预防与鉴定成本的增加率1) r

25、 1， 富有弹性2) r 1， 缺乏弹性,3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线,3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法,3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间比较分析,3.2.2.2.1 趋势分析,3.2.2.2.2 期间差异比较分析,3.2.2.2.2 期间效果比较分析,成本差异 = 实际成本 - 标准成本= 实际数量实际价格-标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格 (实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异,3.2.3 质量成本的预算,3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质

26、量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容,3.2.3.1 质量成本预算的前提,至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。,3.2.3.1.2 质量成本预算的目的,通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。,3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤,质量部,财务部,公司管理层,质量成本预算,公司总体预

27、算,根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。,根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。,审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1),以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2),2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3),2

28、001年下半年的总体质量成本情况,（单位：万元）,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4),2001年下半年的质量成本指标分析,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5),2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6),2002年上半年的质量成本指标的目标值,制定成本目标的五项原则1、根据历史实际数据;2、根据竞争对手的标准;3、根据自我持续改进要求;,4、根据顾客要求;5、根据是否对员工有促进和激励作用,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7),2002年上半年的质量成本预算,（单位：万元）,3.2.3.1.4 质量成

29、本预算的内容(8),WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数预算, =,（单位：万元）,9.97%,22.67%,= 2.27,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9),WMC公司2002年上半年鉴定成本弹性系数预算, =,22.67%,28.12%,= 0.8,3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10),WMC公司2002年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数 r 预算,r =,22.67%,20.77%,= 1.09,3.3 效率成本,3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键

30、绩效指标,3.3.1 效率管理基础,3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容,3.3.1.1 效率的定义,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。,3.3.1.2 效率管理的内容,效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划

31、；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。,3.3.2 效率成本的构成,效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本,3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,节假日,设备可被工人操作的时间,损坏,维护,无任务,设备真正使用时间,设备真正生产时间,准备时间,损失产能 = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间,3.3.4 效率成本的改进方法,改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当

32、地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。,3.3.4 效率成本的持续改进图,3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标,单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。,3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1),三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2),价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(实际数量-标准数量),3.3.5 单位

33、工时的正常效率损失成本,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季度平均2.01,3.4 资金占用成本,3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用成本,体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。,3.4.1 资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,3.4.2 海信与科龙原材料库存比较,统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在

34、科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。,3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标,资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率= 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2,3.4.4 WMC的资金占用成本,3.5 全面采购成本,3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 采购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算,3.5.1 全面采购成本的构成,全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过

35、程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。,3.5.2 采购成本管理的关键绩效指标,3.5.2.1 采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商的成本绩效评价,3.5.2.1 采购成本绩效指标,全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本,3.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析,以2007年原材料成本为标准数量，系数

36、为标准价格进行差异分析,价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(实际数量-标准数量),3.5.2.2 供应商成本绩效指标,供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本,3.5.2.3 供应商的成本绩效评价,供应商A,供应商B,材料单价成本 100元 105元,采购过程成本 5元 5元,引起管理不善成本 20元 0元,合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047,3.5.3 全面采购成本预算,3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价

37、系数,3.5.3.1 预算的内容(1),确定计划采购的材料品种和数量,3.5.3.1 预算的内容(2),确定供应商的采购系数,3.5.3.1 预算的内容(3),确定全面采购成本的预算金额,3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1),传统采购成本预算,3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2),3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3),单位:万元,差异 = 全面采购成本 - 传统采购成本,3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数,没有新供应商的历史数据；也很难在其他同行中取得新供应商的数据；但是需要做全面采购成本预算。,3.6 人力资源成本,3.6.1 人力资

38、源成本的构成3.6.2 人力资源成本的考核3.6.3 人力资源成本的分析,3.6.1 人力资源成本的构成(1),人力资源成本是指人力资源组织和管理所发生的费用,其有六个分类为: - 人力资源规划成本; - 人力资源引进成本; - 人力资源服务成本; - 人力资源培训成本; - 人力资源评估和考核成本; - 人力资源遣散成本.,3.6.1 人力资源成本的构成(2),人力资源规划成本:是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。 人力资源引进成本:是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员

39、的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续费及调动补偿费等）。 人力资源服务成本:是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用等。,3.6.1 人力资源成本的构成(3),人力资源培训成本:是指企业对员工进行上岗前培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等。人力资源评估和考核成本:是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和

40、评估费用等。 人力资源遣散成本:是指企业根据人力资源管理要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的直接费用，包括谴散费、诉讼费等。间接谴散造成损失包括新招聘工人技术不熟练或操作错误而导致质量内部故障成本、非正常效率损失成本、直接安全损失成本、环境污染损失成本等管理不善成本。,3.6.2 人力资源成本的考核,从人员流动率指标来考核;人员谴散所造成的损失。,3.6.3 人力资源成本失控的原因分析(1),缺乏上下认同的使命感、愿景和价值观，以及基于价值观的制度、机制和文化（乌合型组织）；在招聘过程中缺乏人才识别的能力和手段；缺乏有效的竞争激励机制.,3.6.3 人力资源成本失控的原因分析(2),案例:日

41、本本田汽车创始人本田忠义郎和藤泽武夫在讨论如何使公司永久经营下去时，发现很多企业的倒闭是由于资金短缺，而资金短缺的根本原因是产品卖不出去，产品之所以卖不出去是技术不行，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由思想和理念支持的。结论:人的思想和理念属于人力资源管理,所以人力资源成本的管理是九大成本对象中最重要的成本对象。,3.7 风险成本,3.7.1 企业风险管理的基本定义3.7.2 风险成本的构成3.7.3 风险管理体系（ERM）介绍3.7.4 风险管理案例,3.7.1 企业风险管理的基本定义(1),风险：是指企业这个主体面临的未来不利事件发生的可能性及其严重后果的承担。风险R可表示为：R = F

42、（P，C）其中 R - 风险 P - 不利事件发生的概率 C - 不利事件发生后果的严重性。如：1）原材料价格的上涨； 2）超出费用的预算； 3）交货期的延误； 4）应收帐款坏帐； 5）技术过期、投资失误等。,3.7.1 企业风险管理的基本定义(2),从内外因素影响上有2种分类:1) 非系统风险：指由企业内部环境因素所造成的个别风险。2) 系统风险：指由企业外部环境因素所造成的共同风险。风险管理：企业对面临的各种风险进行识别、评估，确定恰当的处理方法并予以实施，以可确定的管理成本替代不确定的风险成本，并以最小经济代价获得最大现实保障的活动。,3.7.2 风险成本的构成（1）,风险预防成本：指用

43、于构建风险管理机制的资源费用投入总和，包括内部控制体系或ERM体系的构建和改进所投入的相关人员工资、外部咨询费、培训费、计算机软件和硬件折旧费等。 风险评估成本指用于评估风险影响程度的资源费用投入总和，包括风险鉴定人员的工资、外部咨询费、计算机软件和硬件折旧费等。 非系统风险损失成本指由于企业内部原因而造成的意外损失总和，包括信用风险、市场风险、运营风险、技术风险、财务风险、战略风险、声誉风险及业务风险等风险所产生的损失。,3.7.2 风险成本的构成（2）,系统风险损失成本指由于企业外部原因而造成的意外损失总和，包括国家政策风险、国际金融风险、行业整体风险、技术创新风险及自然环境风险等风险所产

44、生的损失。风险成本是企业管理风险所投入和产生的成本。风险的有效控制在于企业的防范机制的建立、执行和持续改进。因此，风险成本管理和质量成本管理、效率成本管理一样都是基于预防为主原则以达到控制不良损失的目的。,3.7.3 风险管理体系（ERM）介绍,ERM：2000年后的跨国公司的风险管理体系；目的：通过企业内部的实施风险管理达到既减少风险损失又在危机转化为转机并寻求获利的机会；设立专门的ERM部门和风险管理总监CRO；面向过程进行风险管理：这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中。,3.7.4 风险管理案例,中集集团是生产集装箱的大型企业。由于集装箱所用钢板市场波动较大，为此专门成立对钢

45、板市场价格分析和预测部门。2004年在预测市场价格有上涨时，公司管理层果断决定大量买入低价钢板（USD360/吨）并暂时少接客户定单，待钢板市场价格上涨70%以上时而集装箱销价从USD1300/个上涨到USD2100/个时才开始接单，在采购和销售之间打了一个时间差，纯利由2003年5亿元上升到25亿元。,四、以利润和成本为导向的价值分析和管理,4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI),4.1 基于利润回报结果的价值决策,4.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.2 销售地区或客户盈利回报4.1.3 销售地区成本分析,4

46、.1.1 销售地区成本的构成和作用,构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。,4.1.2 销售地区或客户盈利回报,销售地区或客户的盈利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐= 销售地区客户收入销售地区或客户的盈利回报= 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐,4.1.3 销售地区成本分析(1),4.1.3 销售地区成本分析(2),半年平均480元/台,4.2 以成本结果为导向的价值分析,4

47、.2.1 企业价值链成本的构成状况4.2.2 WMC公司的价值分析,4.2.1 企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,4.2.2 WMC公司的价值分析(1),2001年下半年整体成本分析(单位:万元),4.2.2 WMC公司的价值分析(2),价值链的管理不善成本(单位:万元),4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI),4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本4.3.2 什么是DAPDCI4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式4

48、.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI,4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本？,结果管理与过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；部门各自为政的问题：复杂的成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。,4.3.2 什么是DAPDCI,DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本

49、改进过程。 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)2) 分析(Analyze)3) 计划(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。,定义D,分析A,计划P,执行D,检查C,成本分析报告 确定成本对象,过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性,成立项目小组成本控制计划,过程PDCA方案 预算投入,成本差异分析 确定差异原因,改进I,存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI,4.3.3 DAPDCI控制

50、与改进管理模式,A,C,D,P,过程PDCA方案,顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜,4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI,4.3.4.1 定义（Define）4.3.4.2 分析（Analyze）4.3.4.3 计划（Plan）4.3.4.4 执行（Do）4.3.4.5 检查（Check）4.3.4.6 改进（Improve）,4.3.4.1 定义（Define）,根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。,4.3.4.2 分析（Analyze）(1),