非营利组织管理(第二版)课件第7章.pptx

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1、非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,非营利组织管理（第二版）,非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材 非,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,第七章 组织结构、治理结构与组织文化,7.1目录CONTENT组织结构治理结构7.27.3组织文化,7.1 组织结构,7.1.1组织结构的基本要素,组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合、协调的方式。非营利组织管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键问题，即工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 表7-1组织结构的六个关键问题,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教

2、材,7.1 组织结构7.1.1组织结构的基本要素组织结构界定了对,7.1.2组织结构的基本类型,组织结构的基本类型包括简单结构、直线职能制、事业部制、矩阵制、团队结构、网络制以及无边界组织。1.简单结构（1）基本特征。简单结构是小型非营利机构广泛采用的组织结构类型。罗宾斯指出，“所谓简单结构，就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种扁平组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人”。（2）适用条件。简单结构的决策结构、信息结构和控制结构都表现出高度集中的特征。优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。（3）缺点。简单结构仅仅适用于小型机构

3、。随着机构规模的扩大，低正规化和高度集权的结构会使决策者承担的协调和决策工作量很快超过他的实际能力，简单结构变得越来越不适用。此时，如果机构继续维持简单结构，拒不采用复杂结构，那么机构就将陷入停滞不前的境地。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.1.2组织结构的基本类型组织结构的基本类型包括简单结构、,2.直线职能制（1）基本特征。以工作为中心，以有效地完成工作任务为目标而构造的一种经典式组织结构。它充分运用专业化分工原理，把管理职能和工作技能专业化为不同的部门，组织机构和部门设置不随工作性质和工作种类的变化而变化，不论承担什么样的工作，都先把工作按职能和技能专业化原则

4、分解，再根据展开该项工作的固有程序依次在不同部门中操作、流转。按管理层次实行的纵向分工，按管理职能和工作技能专业化原则实行的横向分工，高度集中的决策结构、信息结构、控制结构，赋予直线职能制典型的金字塔式组织形态，并且使等级制成为它的基本组织原则。（2）适用条件。适用于决策结构高度集中，决策权集中于最高领导手中，下级的任务仅仅是执行上级的决策、实现上级确定的目标的组织。（3）缺点。由于决策和决策的执行彼此分离，因而直接控制就要求一旦目标和计划需要调整，就必须自下而上逐级将偏差信息反馈到最高决策层，而最高决策层做出的决策则沿相反方向按原路自上而下传递下去。对规模较大、层次较多的机构来说，直线职能制

5、并不是非常有效的组织结构。另外，此种组织机构形式还存在难以避免的缺陷。在采用直线职能制的机构中，常常会因为追求部门的职能目标而看不到全局的最佳利益。另一个缺点是，它不能为未来的最高决策者提供训练机会，不利于形成和发展把握全局的能力。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,2.直线职能制非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系,3.事业部制（1）基本特征。事业部制是以绩效为中心的典型组织结构。采用事业部制的机构由一个总部和一些分部组成，分部一般是按照产品或地区划分的。总部为各个分部规定运营目标，这种目标表现为运营的绩效（如利润），而不是具体的任务。每个分部或事业部都是自治

6、的，由分部经理对分部的全面绩效负责，同时拥有充分的战略决策权和运营决策权。除了规定绩效目标之外，总部还要考核和评估分部的运营绩效，同时作为外部监督者，协调和控制各分部的活动。总部也要为各个分部提供支援服务，主要是财务和法律方面的服务。事业部制与直线职能制并不矛盾。在事业部制结构中常常包含着直线职能制结构。一般情况下，机构的总部和各个分部所采用的组织结构与机构的选择并不相同，而且它们往往采用直线职能制。（2）适用条件。事业部制适用于规模巨大的机构、产品或项目多元化程度高的机构、活动空间范围大的机构、外部环境复杂多变的机构。可以说，在直线职能制失效的地方，事业部制都能够有效地发挥作用。（3）缺点。

7、事业部制的主要缺点是存在严重的资源重复配置问题。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,3.事业部制非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列,4.矩阵制（1）基本特征。这种结构先按照专业化原则划分职能部门，据此获得专业化的经济效果。同时又设置了一系列项目组，每一个项目组负责一个项目，设一位领导，领导根据项目的需要从各个职能部门中抽调有关人员参加项目组。这样一来就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵制结构。阵制结构创造了双重领导关系，网络式的信息结构和决策结构，分权与集权相结合的决策结构。（2）优点。矩阵制结构可以兼收直线职能制和事业部制的优点，同

8、时又能避免它们的缺点。另一个优点是结构灵活。从人力资源的配置来看，矩阵制灵活而又经济节约。（3）缺点。矩阵制结构并不是完美无缺的组织结构。罗宾斯指出：“矩阵制的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。”赫尔雷格尔也认为，“矩阵制组织必然在参与者的多中心之中保持持续的紧张气氛”，相应地，“需要一整套人际技术来疏导对抗，解决矛盾，进行协商和权衡利弊”，这是一种结构复杂、实施困难、代价颇高的组织形式，只有在一次性任务和非程序化决策较多的特殊情况下才应该采用。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.矩阵制非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教,5.团队结构

9、（1）基本特征。团队结构的主要特征是打破部门界限，并把决策权下放到团队。当管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为水平组织。这种结构形式要求员工既是通才又是专才。（2）适用条件。在较小型组织中，可以用团队界定整个组织架构。但是，更常见的是，在大型组织中，团队结构作为一种典型的官僚结构的补充。（3）优点。组织既能得到官僚化结构标准化的效果，又能因为工作团队的存在而增强灵活性。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,5.团队结构非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列,6.网络制（1）基本特征。网络制结构只有很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他机构

10、开展业务活动。这种机构所要做的关键工作是创建一个关系网络，并通过与关系网络中的其他独立机构进行合作来实现自己的目标。（2）适用条件。网络制结构并不是对所有的组织都适用，它更适用于需要较大灵活性的组织。（3）优点。网络制结构能够帮助机构及时吸收新的技能和知识，对千变万化的社会需求做出迅速的反应，轻而易举地扩展自己的业务规模、活动空间和活动领域，以较低的成本支撑自己的基础结构。网络制结构最突出的优点是节约。（4）缺点。网络制组织结构需要科技与外部环境的支持，并且降低了管理层对组织关键部分的有力控制。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,6.网络制非营利组织管理（第二版）新编21

11、世纪公共管理系列教,7.无边界组织（1）基本特征。促使无边界组织出现并发展的最重要的动因是信息技术革命，“互联网革命”引发了一场广泛而深刻的“组织革命”。互联网所带来的更伟大的变革是创造虚拟组织。社交软件的出现是发生在互联网上的又一场伟大的组织革命。互联网帮助人们实现了“自由结社的权利”。而互联网及虚拟组织，解除了个人对实体组织的依赖，个人不依靠实体组织也可以高效率地组织集体行动。（2）优点。无边界组织的优点主要体现在两个方面：其一，无边界组织拥有高度的灵活性和快速的响应能力；其二，无边界组织能够跨越地域限制，有效地利用从任何地方挖掘到的人才。（3）缺点。无边界组织也自有其劣势。一方面，无边界

12、组织内部缺乏控制，难以保证产品的标准与计划的如期完成；另一方面，无边界组织中沟通较为困难，互联网技术并不能完全取代面对面的交流。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.无边界组织非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系,7.1.3组织结构的影响因素,决定组织结构的主要因素包括战略、组织规模、技术特性、环境。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,战略,组织结构的影响因素,组织规模,技术特性,环境,7.1.3组织结构的影响因素决定组织结构的主要因素包括战略、,7.2 治理结构,7.2.1治理结构的定义,治理是一个内涵丰富的概念，字面意义至少涵盖如下行

13、为：规范、控制、指导、要求、限制、检查。治理结构原是法律用语，意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系，后来逐渐运用到其他组织类型中。非营利组织的治理结构对组织发展具有决定性的影响。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.2 治理结构7.2.1治理结构的定义治理是一个内涵丰富的,7.2.2非营利组织的委托-代理问题,非营利组织的“产权”是社会所有，即归社会全体成员所有，既不归个人所有，也不归国家所有。非营利组织的所有权性质带来了严重的委托-代理问题。一般情况下，法律规定，理事会为非营利组织的最高权力机构。这意味着，理事会代表社会管理非营利组织。法律上社会所有，

14、事实上私人控制，这就是非营利组织治理的基本现实。这就是非营利组织的“一次委托-代理问题”。解决一次委托-代理问题首先得从内部入手。理事会内部实行一人一票制。决策遵从多数原则。受薪理事不能超过1/3。其次从外部入手，实行外部问责，问责主体包括政府管理部门、司法部门、大众传媒、专业评估机构、资助方、合作者、受助者等所有利益相关者。非营利组织，特别是其中的公益组织的另一特性加剧了治理问题。在实际活动中，公益组织是提供帮助的人，受助者往往处于弱势地位，没有能力对公益组织的服务实行有效的监督和问责。一般情况下，人们关注的仅仅是“二次委托-代理问题”，即理事会内部治理问题和理事会与秘书处关系问题。,非营利

15、组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.2.2非营利组织的委托-代理问题非营利组织的“产权”是社,7.2.3西方非营利组织的理事会,在西方国家，非营利组织的最高权力归理事会所有。具体来说，理事会负责阐明组织使命，制定发展战略，审核长期发展计划；任命和解聘秘书长，制定秘书长的薪酬标准，监督秘书长的工作；维护重要的外部关系，扮演组织和社会之间的协调角色；评估组织的绩效；等等。理事会下设各种委员会，委员会没有决策权，它们为理事会提供咨询服务。秘书长是直接对理事会负责的员工，扮演理事会对外联系的主要角色。处理员工与理事会的关系，建立双方合作模式，达成组织目标，都是秘书长的职责。遴选秘书长

16、是理事会的重要职责之一。理事长是理事会的核心、灵魂。职责包括安排理事会会议，主持理事会会议；主持理事会活动，制定战略、政策、计划；对理事会交付执行的工作进行跟踪评估；联系理事使其对组织有所了解，进而关心组织，参与组织活动；担任组织发言人，维护组织的公共关系；与其他理事、秘书长、员工合作；等等。理事由现任理事会聘任。理事要认同组织文化，对组织的任务和目标有相当的兴趣，具有为组织募捐的愿望和能力，在个人履历中已经展现出足够的领导能力，具有良好的人际沟通技巧，致力于实践组织的目标和理事会的工作，承诺参加理事会的会议。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.2.3西方非营利组织的

17、理事会在西方国家，非营利组织的最高,7.2.3西方非营利组织的理事会,在西方国家，非营利组织的最高权力归理事会所有。具体来说，理事会负责阐明组织使命，制定发展战略，审核长期发展计划；任命和解聘秘书长，制定秘书长的薪酬标准，监督秘书长的工作；维护重要的外部关系，扮演组织和社会之间的协调角色；评估组织的绩效；等等。理事会下设各种委员会，委员会没有决策权，它们为理事会提供咨询服务。秘书长是直接对理事会负责的员工，扮演理事会对外联系的主要角色。处理员工与理事会的关系，建立双方合作模式，达成组织目标，都是秘书长的职责。遴选秘书长是理事会的重要职责之一。理事长是理事会的核心、灵魂。职责包括安排理事会会议，

18、主持理事会会议；主持理事会活动，制定战略、政策、计划；对理事会交付执行的工作进行跟踪评估；联系理事使其对组织有所了解，进而关心组织，参与组织活动；担任组织发言人，维护组织的公共关系；与其他理事、秘书长、员工合作；等等。理事由现任理事会聘任。理事要认同组织文化，对组织的任务和目标有相当的兴趣，具有为组织募捐的愿望和能力，在个人履历中已经展现出足够的领导能力，具有良好的人际沟通技巧，致力于实践组织的目标和理事会的工作，承诺参加理事会的会议。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.2.3西方非营利组织的理事会在西方国家，非营利组织的最高,7.2.4中国非营利组织的理事会,从治理

19、结构上看，中国的非营利组织的治理结构可以称为“双中心模式”，即有两个最高权力机构理事会和业务主管单位，而且在“双中心模式”中，两个中心不是对等的，业务主管单位更加强势。在官办的非营利组织中，绝大多数情况下，理事会无足轻重，少数情况下，理事会具有否决权，这一权力只能保证组织不做理事会坚决反对的事，但不能保证组织去做理事会想做的事。这种情况被形象地称为“三国演义”。民办的非营利组织一般规模小、历史短，绝大多数实行“家长制”，理事会徒有虚名。注册为企业法人的非营利组织一般具有双重治理结构。没有法人身份的挂靠机构在法律上不需要理事会，实际上也没有理事会。总的来看，目前中国非营利组织的治理结构不尽如人意

20、。从长远来看，要想使非营利组织按照社会的期待运行，一方面要完善其内部治理结构，使理事会发挥应有的作用；另一方面要发展外部问责机制，强化来自外部的监督压力，以弥补内部治理的“先天不足”。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.2.4中国非营利组织的理事会从治理结构上看，中国的非营利,7.3 组织文化,7.3.1何谓“组织文化”,组织文化指组织成员共享的一套意义体系。了解组织文化的构成内容以及它的产生、维系和学习的方式，有助于提高解释和预测组织成员行为的能力。文化与制度具有相似的功能。强势的组织文化可以扮演正式制度的角色。组织文化越强，管理层就越不用费心制定规章制度来规范员工

21、的行为。当员工接受了组织文化时，那些规章制度就内化在他们的心中了。所以，人们常常把文化看作“无形的制度”。组织文化作为意义共享体系，反映了组织所看重的一系列关键特征。这些特征构成了考察组织文化的“维度”，利用这些维度可以描述一个组织的文化。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.3 组织文化7.3.1何谓“组织文化”组织文化指组织成员,表7-2组织文化的维度,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,组织文化代表了组织成员拥有的共同的认知。强调组织文化的共性、共享的侧面,并不意味着其中不存在差异。很多大型组织中都同时存在一个 “主文化”以及众多的 “亚文化”

22、。在强文化中,组织核心价值观得到强烈而广泛的认同。强文化会对其成员的行为产生巨大影响,在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。它也会增强组织的内聚力、忠诚感,降低员工脱离组织的可能性。,表7-2组织文化的维度非营利组织管理（第二版）新编21世纪公,7.3.2组织文化的功能,组织文化具有多种功能。第一,使组织区别于其他组织。第二,表达组织成员对组织的认同感。第三,增强组织的稳定性。第四,文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。文化也是一把 “双刃剑”。不用做多么广泛的观察,从文化的定义就可以推知,文化也会带来不利影响。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材

23、,7.3.2组织文化的功能组织文化具有多种功能。非营利组织管理,7.3.3组织文化的创建与维系,织文化的源头是组织的创始人。创始人对组织早期文化具有重大影响。一般说来，创始人通过三种方式确立组织文化。第一,创始人仅仅聘用和留用那些与自己的想法和感觉一致的人员；第二，创始人对员工的思维方式和感觉方式进行社会化；第三，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和行为准则，并让员工进一步内化这些信念、价值观和行为准则。当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。于是，创始人的人格特征就根植于组织文化之中了。可以说，正是创始人和后续领导的性格塑造了组织的文化。文化一旦建立

24、,组织内部就会采取一些措施来维系文化。组织文化需要借助一些工具才能有效地传递给员工,最常用的工具是故事、仪式、物化象征、专门用语等。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.3.3组织文化的创建与维系织文化的源头是组织的创始人。创,7.3.4非营利组织的文化特征: 现实中的慈善文化,尽管 “慈善”在不同的社会形态和每个社会形态的不同历史阶段的表现有所不同，但其不变的核心内涵可以归结为两个字“利他”。慈善的本质是 “利他”，所以慈善文化要回答与 “利他”相关的一系列问题，主要包括：第一，人为什么会利他。第二，如何看待及解决不平等问题。第三，什么人的什么需求应该得到满足。第四，

25、如何利他。这些问题本身、问题的答案，以及从问题到答案的逻辑构成了慈善文化的主要内容。为了描述不同来源的慈善文化，本书采用韦伯的理想类型方法完成这一任务。遵循该方法，本书基于现实，删繁就简，描述了慈善文化的三种来源，阐释了所在社会的慈善文化的核心价值与核心逻辑。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,7.3.4非营利组织的文化特征: 现实中的慈善文化尽管 “慈,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,慈善文化的三种来源,中国传统慈善文化,西方现代慈善文化,毛泽东时代慈善文化,非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材慈善文化,表7-3 三种慈善文化理想

26、类型,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,表7-3 三种慈善文化理想类型非营利组织管理（第二版）新编2,本章小结,本章介绍了非营利组织的组织结构、治理结构和组织文化的相关知识。通过对本章的学习，我们应对非营利组织组织结构的基本类型和影响因素有更加清晰的认识；了解西方国家和我国非营利组织治理结构的现状；对组织文化的创建方式与维系的方法有更准确的把握，对中西慈善文化的特征和差异有更加深刻、更加全面的认识。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,本章小结本章介绍了非营利组织的组织结构、治理结构和组织文化的,关键术语,组织结构 命令链 控制跨度 简单结构 直线职能

27、制 事业部制矩阵制 团队结构 网络制 治理结构 委托代理问题 理事会组织文化 西方现代慈善文化,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,关键术语组织结构 命令链 控制跨度,复习思考题,1.组织结构的基本类型包括哪些？每种类型的主要特征及适用条件是什么？2.为什么非营利组织先天存在一次委托代理问题？3.中国非营利组织治理结构有什么特征？4.组织文化具有什么功能？创建与维系组织文化的方法有哪些？,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,复习思考题1.组织结构的基本类型包括哪些？每种类型的主要特征,参考文献,1.罗宾斯，库尔特，等.管理学:第13版.北京：中国人民大学出版社，2017.2.罗宾斯.组织行为学：第10版.北京:中国人民大学出版社，2008.3.赫尔雷格尔,斯洛克姆.组织行为学.北京:中国社会科学出版社，1988.,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,参考文献1.罗宾斯，库尔特，等.管理学:第13版.北京：中国,