任务二激励员工潜能ppt课件.ppt

《任务二激励员工潜能ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任务二激励员工潜能ppt课件.ppt（28页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目四 领导职能发挥,任务二 激励员工潜能,美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需认可与赞美。”,为人的行为提供动力,提高工作绩效,调动人的行为积极性,激发工作热情和情绪,激发人的潜能,激励的功能,一、激励的功能,引起 产生 激发 决定 达到,反馈,环境刺激,心理紧张,各种需要,行为动机,行为方式,二、激励过程,行为目标,激励过程的基本模式,三、人性假设,人究竟是为了什么样的利益而采取行动呢？不同时期的管理学家提出了各自的见解，形成了不同的人性假设模式。 （一）“经济人”假设 即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只

2、是为了获得经济报酬。人在企业中处于被动的、受控制的地位。,激励的手段：“胡萝卜加大棒”奖励和惩罚并重,（二）“社会人”假设,人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。 为此，领导者应体贴和关心员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。,（三）“自我实现” 人假设,认为人能自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。 企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性

3、不断成熟并体验到工作的内在激励。,（四）“复杂人假设”,20世纪60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需求。 激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,人的需求是能够改变的，管理者可以通过激励的方法调动人的积极性和主动性，使其发挥内在的潜力，达到实现既定目标的目的。,启示：,四、 激励的需要理论,（一）马斯洛需求层次论,需要层次与激励制度设计,激励因素成就感、有意义的工作、提升的机会、增加责

4、任承认、成长的机会,保健因素工资报酬、地位、工作安全感、工作条件福利、人际关系,存在时：没有不满,不存 在时： 不满意,不存 在时：没有满意,存在时：满意,传统的观点,满意,不满意,（二）双因素论,14,%,赫茨伯格的双因素论实证研究,导入案例：困惑的成功人士,李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对

5、他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。,导 入 案 例,有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面

6、的想法。所以，李军想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 表面看来，李军已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？,对现在的李军来说，能真正发挥自己的潜能，是最具有激励意义的，公司要想留住他，涨工资等保健因素的满足并不会起多大的作用只有给予一定的权利等激励因素才是良策。,员工对保健因素不存在满意不满意。激励因素才是留住人才的最好方法。,马氏理论,赫氏理论,二种内容型激励理论的比较,（四）期望理论,期望理论（Expectancy theory）是由美国著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出来的激

7、励理论。公式表示为：激励动力=期望值绩效在这个公式中，激动动力指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；绩效则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确： (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。,19,（四）亚当斯公平理论,在社会比较中探讨个人所作贡

8、献与所得报酬之间如何平衡的理论。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响,B AB 不公平 AB 不公平 A=B 公平感,社会比较,历史比较,A1,A,感到不公平时的反应 改变自己的产出改变自己的投入 改变自我的认知 ，改变对他人的看法选择不同的参照对象， 发牢骚引起人际矛盾，调离工作岗位,当员工感到不公平时，通常采取的行动：自我安慰（换一个比较对象）采取行动，改变自己的收支状况（改变自己收入报酬或者降低自己劳动投入）采取行动，改变别人的收支情况（降低他人的报酬或者增加他人的劳动投入）公平理论提醒管理者，应当在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中尽量做到公平合

9、理，以保护和调动员工的积极性。,公平理论对管理实践的启示,1、客观认识公平感，公平是相对的，动态的，没有绝对的公平,2、做好员工的心理输导，引导员工主观的公平感,3、鼓励员工参与管理活动，公开管理事务，有助于减缓不公平感,案例：海尔集团多元化、弹性的激励体系,海尔独特的企业文化、激励机制、用人机制,海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马,海尔兼容东西方管理理念的有活力的薪酬支付体系,对员工“三工并存，动态转变”试用工人合格工人优秀工人有不同的支付体系政策，优秀员工有住房补贴，500元/年医疗补贴，佩带荣誉标志,对管理人员四级动态考核 职位序列、明确的职责划分、管理目标、薪酬支付；内容明确、标准具

10、体：考核结果 A优秀（美誉干部） B合格 C基本合格 D不合格,对技术型人员对不同的技术人员依学识、水平和贡献评定、晋升为适当的专业技术职务；有一技之长的技术工人也能按规定晋升为工人技师。技术职称：如营销员、营销师、高级营销师、营销专家科研人员依产品市场效益获得提成各类奖项：海尔奖、海尔希望奖、合理化建议奖、以员工命名的发明奖,海尔用动态、多元的薪酬机制使众多的“千里马”，脱颖而出，最终造就了海尔名牌。,（五）强化理论,斯金纳（B.F Skinner，19041990）美国心理学家 。他率先提出了强化理论。 简言之就是用令入愉快的刺激去强化正当的行为 ，用令入厌恶的刺激去纠正不正当的行为。,强

11、化的类型,一、正强化,二、负强化,三、自然消退,正强化案例,海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：“我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？”但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。,负强化案例,一个学生，做作业速度非常慢，常常拖拖拉拉，他爸爸妈妈对于孩子这个缺点无可奈何。但是孩子又非常喜欢看电视，常常因为看电视而影响做作业的质量和速度。结合这两点，家长决定以看电视作为惩罚的刺激物，只有当孩子在规定时间内完成作业，或者只有孩子完成作业后才可以看电视，否则无论如何都不会给他看电视。坚持一段时间后，发现孩子完成作业的速度方面有一定程度的提高。,