六西格玛管理概述ppt课件.ppt

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1、6管理概述,目录一,第一部分：什么是六西格玛 一、质量管理的发展二、摩托罗拉的过程管理变革三、通用电气的战略思维四、中国的六西格玛变通五、六西格玛的三层内涵六、六西格玛与卓越绩效模式之间的关系七、六西格玛适用的领域第二部分：为什么需要六西格玛 一、持续获利能力的需要二、建立管理与技术复合型人才梯队的需要三、统一价值观的需要,第三部分：如何实施六西格玛 一、从管理变革失败经历谈起二、六西格玛的推进方式三、六西格玛推进的层级组织架构四、六西格玛改进项目的选择五、六西格玛黑带人选的确定六、六西格玛项目的激励策略七、六西格玛项目实施中需要规避 的风险案例讨论：南方电机的六西格玛失败案例济南钢铁的六西格

2、玛成功案例青州卷烟厂六西格玛成功案例,目录二,第四部分：六西格玛方法论 一、六西格玛改进项目能解决什么 问题二、突破性改进的DMAIC三、重构流程的DFSS四、其他管理方法的整合,第一部分：什么是六西格玛,什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义广义,ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,谁的要求,一、质量管理的发展,一、质量管理的发展,产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量： IS

3、O9000TQCTQM(经营质量),Q,q,q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,大质量概念,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量,一、质量管理的发展,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Sh

4、ewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,一、质量管理的发展,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (

5、1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,一、质量管理的发展,继承性的发展successive development,继承性的发展,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,质量管理发展轨迹,符合性质量,适用性质量,经营质量,质量概念和质量管理演进的内涵,二、摩托罗

6、拉的过程管理变革,6s从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。与东芝的“彩电”之争明确过程质量改善研究出6s工具1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖,三、通用电气的战略思维,与 Jack Welch,6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 Jack Welch,将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施；将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起；首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有的方式推进6SIGMA;,POSCO 的六西格玛变革,6 SIGMA,6 SIGMA,6 SIGMA 在 POSCO,

7、2002年5月2日，POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在汉城、光阳、浦项三地召开电视会议，在全公司全面启动6 SIGMA管理。 POSCO规划到2005年分8阶段实施1680个项目：,过程和产品的SIGMA水平,7000亿韩元的财务成果,培养人才2880名,全球最佳6 SIGMA实践公司,MBB 40BB 440GB 2400,And more on the way,四、中国的六西格玛变通,联想集团（2001） 宝钢集团（2002） 武钢集团（2004） 本钢集团（2005） 济钢集团（2004） 太钢集团（2006） 青州卷烟厂（2008）,潍柴集团（2006） 华为

8、公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ,五、六西格玛的三层内涵,六西格玛的三层内涵,统计学, 3, 6 ,公差下限,公差上限,改善的目标,卓越业绩改进系统,几乎无缺陷的产品/服务业绩目标,99.9997% 合格率,D M A,C I,D 定义 M 测量 A 分析 I 改进 C 控制,什么是6s？,6s,拓宽我们考虑质量和业务问题的思路,s是一个希腊字母,6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平,6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志.,6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的

9、缺陷数,6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较,6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC),标志,设想,观念,衡量尺度,行业比较,工具,方法,价值,战略,目标,6s 与过程缺陷,6 = 3.4 DPMO,6s,-,-,目标,s,s,PPM,PPM,Process,Capability,过程,能力,每百万,机会缺陷数,能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现,s,六西格玛管理定义,六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的

10、经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,六、6s与卓越绩效模式之间的关系,1. 战略帮助顾客企业梳理以卓越业绩改进为核心的管理战略，并从“经营层面、业务层面、驱动层面、支持层面”对战略进行分解，将企业战略与部门绩效密切相关，直至采用“经营、客户、内部运营、能力”四个纬度将部门绩效分解到每一个员工，为战略的有效执行提供保障，并根据瓶颈问题诊断提出业绩改进方向。,2. 顾客与市场帮助顾客企业建立质量价值曲线概念，将外部顾客关键质量特性（CTQ）与内部绩效考核指标（KPI）紧密相联，充分考虑全流程的顾客要求匹配，以及企业全员顾客意识的培育。3. 资源卓越

11、六西格玛业绩改进管理充分重视企业管理与技术“复合型”人才梯队的培育，从执行长、明星、黑带大师、黑带、绿带、蓝带六个层次构筑从企业高层、中层到基层管理骨干以及技术骨干的培养，并设计相应的职业生涯发展路径；同时将业绩改进的意识及技能培养延伸到供应商等相关方，以切实提升企业的综合竞争力资源平台。,4. 测量、分析与改进卓越六西格玛业绩改进管理建立以“第一次没有把事情做对”形成的PONC（不符合要求的代价）为核心的战略质量成本管理系统，将管理不良显象化，为企业的整体改进指明方向。,5. 过程管理系统识别管理不良后，卓越六西格玛业绩改进管理以跨流程改进项目为单元，应用DMAIC的改进技术方法集对企业的流

12、程瓶颈进行突破性的改进，并将改进的成果在PONC系统中清晰量化；同时随着持续改进业务流程以及管理不良产生的代价从根本上提升企业的综合竞争力。6. 领导 卓越六西格玛业绩改进管理高度强调领导的重视与参与，并视高层管理者的责任“建立可信赖的组织”为推进目标，采用“意识、行为、习惯、氛围”的逻辑思路在企业中建立卓越六西格玛业绩改进文化，从而改变企业的全员意识，直至在供应合作伙伴等相关方中建立一致的价值观。,七、6s应用领域,只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.,6sMethods6s方法,SERVICE服务,DESIGN设计,PRUCH。采购,Market

13、ing市场,MFG.制造,MAINT.维修,QA质保,ADMIN管理,第二部分：为什么需要六西格玛,一、持续获利能力的需要,聚焦顾客要求 精准过程控制 部门及流程间协作 主动管理 减少质量损失 追求卓越,1. 聚焦顾客要求,CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery),CTS(atisfaction),CTP(rocess),过程,输入,输出,因素,厂商,CT = Critical To ,假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？,好莱坞公司周报,练习,你带一些朋友去看电影你喜

14、欢的电影正在该地区几家影剧院上映, 所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?,练习内容,供应商的观点(影剧院管理层),好吃的爆米花 干净的地板 干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响,用户的观点(看电影的人),. . . 为什么在观点上存在这么多的差异?,售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他,满意度的关键,当提到某项是CTQ时 ,我们能从顾客的角度说明它吗? 能从我们的角度说明它吗? 我们能论证二者的关系吗?,顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机.,公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz,顾客能告诉和不能告诉你的 顾客知道自己想要什

15、么！ 顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案 顾客不是工程师，通常不会设置技术要求 听取顾客的意见意味着了解需求,用户使用不同的语言,用户最介意什么问题？,产品质量,可靠性 耐久性 可用性/特色,知名度 实用性 可维修性能,服务质量,方便程度 可靠程度 响应速度,待遇和交流 真实程度 维修,价格,较低的原始价格 费效比 打折/减价,总价 经常性的顾客活动 期限、税和三包,2. 精准的过程控制,99.99966% 好 (6 s),每小时丢失20,000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5,000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方

16、每月几乎有7小时停电,每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1.7 次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电,99% 好 (3.8 s),过程执行偏差的两种形式,6s方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。,偏离目标,变差太大,击中目标,集中过程,减少分散,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,精准控制的关键 变差,确定 +,知道 +,相信 +,可信度 +,合格率 +,不确定,不知道,不相信,风险,缺陷率,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,变

17、差的统计意义,另一种角度,USL,LSL,偏离目标,变差太大,达到目的,集中过程,减少分散,从统计角度看问题,USL,LSL,LSL = 规格下限USL = 规格上限,变差漫画,数据是精准过程控制的基础,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。,1. 我们只用经验，不用数据。2. 我们收集数据，但只看数字。3. 我们将数据分组，以便制成图表。4. 我们用描述统计的调查数据。5. 我们用描述统计的采样数据。6. 我们用数理统计的采样数据。,分析水平分级 :,成本 改善的可能性理解深度知识质量,MONTY HALL给你看台上的3个箱子，

18、告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？,练习：中大奖的机会,改变 不改变,IIIIII,你相信直觉还是数据？,过程控制的焦点,为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？,若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？,焦点是X，而不是Y，历来如此,3. 部门及流程间的协作,协作观念的改变,“I operate， you fix” “I fix，you design” “I design，you operate”,“

19、We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”,“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,获得客户定单,生产计划,原料采购,产品检验,存储与发货,设备维护,安排生产,付款,6 SIGMA倡导流程协作，无边界的合作,端到端的流程管理无边界合作高效率与客户需求保持一致,垂直管理本位主义部门意识低效率疏远客户,公司价值最大化,组织架构的变化,职能型组织结构 不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。

20、 项目型组织结构 低成本高效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。 矩阵式组织结构,4. 主动管理,主 动 管 理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,5. 减少质量损失,提升品质与综合效率，减少质量损失的方法论在6西格玛企业中，员工采用系统的改进技术方法论不断突破性的提升品质与综合效率以及降低成本，追求利润最大化。企业持续追求业绩改进并最终走向卓越。,质量损失,质量损失： 第一次没有把事情做对付出的金钱代价,“现在所说的质量损失费用，只是冰山

21、一角”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的质量损失费用(可见的成本），占总销售收入的46 （表面质量损失）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过量生产,周期时间长,工程设计变更,追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030 (隐含损失),6能够将质量损失降低到5% 以下,6. 追求卓越,摩托罗拉在提出6管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6（零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6工作是不成功的。企业在制订6目标时，也是运用标杆的方法，把国内外领先水平定为6，以不断地追求卓越。,管理学上有

22、一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。,二、复合型人才梯队建设的需要,复合型,管理能力,技术能力,粗犷化,精细化,经验式,创新式,计划与组织,Sponsor (发起人) 虽然不直接介入“六西格玛” (6 Sigma) 项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。作为领导人团队的一分子，Sponsor (发起人) 参与改进机遇的确认并具有所有权。 一般情况下，Sponsor (发起人) 的作用如下： 对公司六西格玛项目整体推进规划 建立六西格玛推进组织架构每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议 根据需要扫除

23、障碍，支持明星与黑带的工作。Sponsor (发起人) 的参与可能决定着项目的成败。,领导与控制,项目要顺利开展，“Champion (明星)” 的积极参与是必不可少的。“Champion (明星)” 的作用是充当“Sponsor (发起人)”与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。“Champion (明星) 对项目提供直接的支持。 一般情况下，Champion (负责人) 的作用如下： 对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。 每周一次召开团队例会，讨论进展情况。 根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。 支持 Team Leader (团队领队)，根据需要扫除障碍。 协助保证项

24、目向正确的方向进行。,项目管理与数据分析专家,“Team Leader (团队领队)” 对核心六西格玛 (6 Sigma) 团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。领队 (Leader) 的角色一般由 Black Belt (黑带) 担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命 Green Belt (绿带) 担任。 一般情况下，“Team Leader (团队领队)”的作用如下： 通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。 与 Champion (负责人) 一起工作，起草团队宪章、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。 找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。 制定每周、每月和每

25、个季度的评审计划，监督团队工作的开展。 根据需要支持团队成员的工作。,目标导向跨职能协作能力与数据分析技术,Team Member (团队成员)的贡献是所有项目成功的关键。 团队成员虽然大多无能力完成 Black Belt (黑带)那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供 Black Belt (黑带)所缺乏的独特经验。Green Belt (绿带)项目中的团队成员可能包括 Green Belt (绿带)或其他属于非“六西格玛” (6 Sigma) 专家的员工。在 Black Belt (黑带)或 Breakthrough (突破) 团队中， Black Belt (黑带), Green Bel

26、t (绿带)和其他非“六西格玛” (6 Sigma) 专家都可以充当 Team Member (团队成员)的角色。 一般情况下 Team Member (团队成员)的作用如下： 助“领队” 按规定的方法工作 保证遵守团队宪章和期限 接受并执行分配的任务 提出自己的看法、意见和设想。,三、统一价值观的需要,信息连锁型组织 利益连锁型组织 情感连锁型组织 信仰连锁型组织,“百年长青企业共性的核心特点有两个，一是保持核心，即是保持一种几近教派一般恒久的价值体系；二是刺激进步，即是大胆近乎冒险般的以试验团队的形式鼓励创新。” 基业长青柯林斯,建立统一价值观的关键点：,转变意识 统一语言 价值衡量 行为

27、强化 习惯养成,六西格玛改进文化,第三部分：如何实施六西格玛,一、从管理变革的失败经历谈起,20世纪80年代：全面质量管理20世纪90年代：ISO9000系列认证21世纪初：ERP、SCM、CRM21世纪初：精益生产、六西格玛管理21世纪初：零缺陷管理、精细化管理.,失败的理由,失败的理由,与企业自身的发展阶段不相符合 知其然不知其所以然 推进模式错误 急功近利 文化,二、六西格玛的推进方式,II.明确运营和支持流程,III.明确差距建立责任制,IV.手段与资源相匹配,流程改进DMAIC,设计DFSS,简化/流畅化 LEAN,一次性改进PMP,V.持续监控与改进,I.明确战略方向,流程管理(P

28、MS), BPR, BSC,新的改进和设计项目,实施起点,6 SIGMA 战略,流程管理(PMS),六西格玛推进总体规划流程,中高层导入培训,组建业绩改进推进团队,建立业绩改进衡量系统,系统业绩改进项目选择,黑带人选确定,分阶段培训与项目实施,专业顾问现场辅导,项目阶段性评审,项目结题答辩,成果发布汇编企业内部案例,植根期,第一阶段：种子期,总体规划分步实施！,第二阶段：植根期,种子期,重点成功标杆项目推广,与企业原有改进系统整合,战略目标逐层分解确定改进项目,阶梯改进人选确定（黑绿蓝带）,分阶段培训与项目实施,专业顾问现场辅导,项目阶段性评审,项目结题答辩,成果发布汇编企业内部案例,全面发展

29、期,第三阶段：全面发展期,植根期,企业内部顾问/主黑带人选确定,自诊断系统构架培训,自诊断确定业绩改进项目,建立阶梯改进人选能力素质模型,主黑带综合技能系统培训,主黑带综合技能实践辅导,阶段性评审,主黑带结题答辩,业绩改进文化深化实施,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营分析系统定义核心流程选择关键瓶颈项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产零缺陷管理 变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建

30、立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架,前期工作与项目选定,范围与文件,培训,分析现状,明确希望的后果,找出问题的根源与提供解决问题的方案,提炼与实施方案,优先排序、计划与对方案进行实验,跟踪进度和控制已获得的成绩,表彰团队和交流成果,再发现机会,形成团队与定义项目,成为一名合格的黑带,培训和辅导绿带,在其它改进方面起先锋作用,6工具,从这里出发,定义,测量,分析,改进,控制,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,甜蜜的果实 工艺性设计， 6设计,大量

31、的果实工序特征化与优化,低悬的果实七种基本工具,落地的果实逻辑与直觉,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的总之，我们只是不知道,3 s墙，挤压供应商,4 s墙，改善工序,5 s墙，改善设计,三、六西格玛推进的层级组织架构,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行

32、,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,黑带项目团队角色示例,明星：李安,绿带,黎明,过程负责人,刘德华,黑带：李连杰,指导:成龙,协助黑带收集数据、统计分析。协助黑带在管理流程范围提出改进意见。负责监督项目的实施。,负责黑带对项目在其管辖范围内提出改进建议。负责项目在流程范围内的实施。,张学友,流程专家,负责对项目全部的流程改进提供技术支持。, 制定项目的目标计划协调各部门关系定期向明星报告项目进 展及障碍培训、指导项目组员,四、六西格玛改进项目的选择,大Y与小y的关系,选择高水平的y,应用项目选择检查表,编写高水平的问题陈述报告,大Y与小y,Y = (X1 X2 X

33、3),交付准时将用作整个课程的实例，以说明 6-工具和技巧。,Y = (X1 X2),Y = (X1 X2),Y = (X1 X2),Y = (X1 X2),Y = (X1 X2),项目水平,高水平的结果,Y = 作出决定以解决经销商的满意度，它由下列的满意度组成:X1 = 过程, X2 = 产品,Y = 焦点放在过程满意度上，它包括:X1 = 库存, X2 = 业务管理层,Y = 库存满意度包括与下列有关的满意度:X1 = 订货, X2 = 交付,Y = 注意入库交付，它包括:X1 = 汽车交付, X2 = 零件交付,Y = 两个影响汽车交付的满意度:X1 = 条件, X2 = 准时,Y =

34、最重要的问题是为提高满意度能够做什么 ，它可分成以下几个分组:X1 = 顾客, X2 = 经销商, X3 = 内部顾客,高水准 y 的来源,标杆对比的差距（示例）,基线水平为 3.58,竞争对手A达到 1.27,标杆水平,目标,现水平,不良率3.4,标杆对比分析：基 线 2006年10月份至2007年4月份共7个月的平均值3.58。考核值公司业务关键要求不良率必须低于3.6。目 标 顾客要求不良率越低越好，最好零缺陷。标杆水平竞争对手A 2006年度的不良率达到1.27。,与外部顾客要求的差距（示例）,要求：今年要求日均产量,11000吨,去年水平：日均产量,15000吨,目前原料短缺，客户新

35、建生产设备如果达产，原料厂受场地条件限制，即使设备提速改造提高产量后，还有10万吨缺口，为满足客户的需求，要求设备故障率需要降低到0.1%以下。,质量损失的评审（示例）,废品损失值,重点问题统计分析,问题分析：依据冲压车间上半年废品损失值数据统计，相比冲压单件Jetta FLII右乙子板废品损失值比较突出。是废品损失的重点问题。产生原因： Jetta FLII右乙子板在生产过程中经常出现由于模具问题造成制件局部拉裂、缩颈等质量问题，导致制件报废。是产生废品损失值的主要原因。解决措施：制定重点模具检修计划，保证模具的正常维护与保养。对易产生缺陷工位进行重点维修。,流程分析的瓶颈（示例）,冲压,焊

36、接,装配,节拍：1s,节拍：145s,节拍：40s,4600A,应用项目选择检查表,项目是否有挑战性?项目的流程范围是否足够小?是否存在衡量尺度? 是否能在6个月内完成改进项目?是否可以对过程进行量化控制?项目是否提高了顾客满意度? 如果以上所有的问题的答案是“是” ， 那么该项目是一个顾客导向 6项目的良好候选项目。,五、六西格玛黑带人选的确定,流程意识 分析能力 推动和辅导技能 较强的交流技能 变革管理的经验 较强的团队建设技能 有跨职能部门工作经验 潜在的领导人选,黑带选拔标准：,六、六西格玛项目的激励策略,项目阶段评审与评比 项目结题答辩认可 优秀实施项目奖励 干部晋升条例 国家优秀六

37、西格玛项目奖 国家质量技术奖,七、六西格玛项目实施中需要规避的风险,这些因素的建立提供了成功的种子；它们需要为每个企业度身定做；它们都是为得到最好的结果而必需的；最有力的成功的因素是 “全力以赴的领导机制”。,企业流程框架,正确的6SIGMA项目,战略整合,量化的衡量指标和结果,有效的激励机制,6SIGMA团队,全力以赴的领导机制,案例讨论,南方电机的六西格玛失败案例2. 济南钢铁的六西格玛成功案例3. 青州卷烟厂六西格玛成功案例,第四部分：六西格玛方法论,一、六西格玛改进项目能解决什么问题,定义,策略,在即将开发的模型中预防缺陷产生,消除产品生产过程中的缺陷,分析,测量,设计,验证,测量,分

38、析,改进,控制,通过黑带项目实施提高产品过程能力,在生产过程的改进不能产生理想的改进效果,DFSS,DMAIC,研发 QCD,过程 QCD,二、突破性改进的 DMAIC,D-确定 DefineM-衡量 MeasureA-分析 Analyze I -改善 ImproveC-控制 Control,DMAIC 的优势,测量问题 在 DMAIC 过程中，你不能只假定你知道问题是什么，你必须用事实证明 关注客户 外部/内部顾客总是重要的，即使你只是降低某个流程的成本 辩识问题根源 六西格玛要求必须用事实和数据来证明你认定的原因 测量结果 六西格玛要求对任何方案进行跟踪直到查证出它的真正效果 持续改善 如果不能坚持持续的改善，即使是最好的方案，也可能会很快消逝,三、重构流程的 DFSS,四、其他管理方法的整合,精益生产 零缺陷管理,聚焦系统效率的提升,现场力,重视基层的参与,聚焦人的主观意识转变,价值衡量与教育,重视高层与基层的双向参与,案例讨论,1.减少成品烟支含签量2.提高卷烟单支重量加工精度3.降低设备故障率,