丰田问题解决8步骤ppt课件.ppt

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1、丰田问题解决法（TBP）,TBP全球认证讲师培训课程,1.丰田问题解决法什么是丰田问题解决法问题解决的基本意识什么是丰田所谓的问题问题解决的具体顺序步骤STEP1.STEP8.2.问题解决综合演习 A3资料的制作技巧问题解决综合演习-PMCS顾客服务部零件室魏伟的例子问题解决追加演习设计工作案例,本次学习内容,什么是丰田问题解决法,Toyota Way简介,丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值，就是丰田的 基本理念 （例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会 发展：最大贡献；对地球：最环保等）如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中

2、，应拥有的信念、价值观、应采取 的行动姿态，就是Toyota way。 它是丰田人工作的行动准则，对传承丰田企业文 化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或却的。,1什么是丰田问题解决法,Toyota Way两大支柱,智慧与改善,尊重人性,挑战为实现梦想,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物通过现地现物看清事物本质,迅速果断地统一意见,并全 力付诸实施,尊重努力做到诚实待人,相互理解、相互负责团队精神培养人才，集合每个人的力量,TOYOTA WAY和问题解决的关系,TOYOTA WAY是我们工作时的”价值观”价值观”不是能够立刻理解的。要通过实

3、际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解我们平时的工作就是解决问题，问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方式方法。,通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,1什么是丰田问题解决法,问题解决（基础篇）,TOYOTA WAY,丰田的工作方法,（问题解决）,沟通技巧,A3资料制作技巧,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,1什么是丰田问题解决法,

4、实际工作,公司的一员, 每个人都是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way,为什么掌握丰田问题解决非常重要？, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,问题解决, 这种做法带来了丰田的发展 支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决,1什么是丰田问题解决法,公司的一员,实际工作, 每个人都是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,公司的一员, 这种做法带来了丰田的发展 支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决,实际工作, 每个人都

5、是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,公司的一员,2问题解决的基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放

6、入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自

7、豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,速度时机,彻底的思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观

8、念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,彻底的思考和执行,速度时机,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,彻底的思考和执行,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,从项目的最初阶段起，动员一切

9、可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3什么是丰田所谓的问题,2种问题,3什么是丰田所谓的问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题（型）,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决

10、问题,设定型问题（型）,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,追加练习,现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）,3什么是丰田所谓的问题,3什么是丰田所谓的问题,再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）,3什么是丰田所谓的问题,3什么是丰田所谓的问题,没有问题的人，才是问题最大的by 大野耐一,3什么是丰田所谓的问题,4问题解决的 具体行动步骤,STEP1明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题

11、。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活

12、动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（）思考工作的真正目的,STEP1.明确问题,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什

13、么,怎样,谁,思考工作的“真正目的”,Who,Whom,What,How,向谁,做什么,谁,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征,（）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,

14、模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征,whom,谁,向谁,who,How much,什么程度,什么,怎样做,how,How much,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上何时何地什么程度等要素，才是“理想状态”。,STEP1.明确问题,（）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。按照谁,向谁,何时,何地, 做什么,什么程度,怎么样 把握具体、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,具体地

15、把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。,（）使差距“可视化”,STEP1.明确问题,与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。,30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万。 另外，在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起 打网球等, 充实地安排休闲时间。,经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30 岁时可以达到20万元的存款。 工作方面，按照销售领

16、域专业人才的标准，专业知识方面 的差距还相当大。 生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）,加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。,差距,小李的人生“目的”,小李度过人生的“理想状态”,现状,问题,STEP1.明确问题,STEP2分解问题,步骤2是比较困难的一步，在此遭遇困难的人很多，提醒大家要给予高度的重视！,本步骤里要把握的几个关键词,名词 Vocabulary,问题（大而模糊的问题）要着手解决的问题问题点切入点优先顺序4W,特别提示：深

17、刻理解关键词准确把握其内涵,What干什么、Wher在哪里、When时间、Who谁,理想状态,现状,第一步骤回顾-所谓问题,= 问题,差距,在这里问题已经明确出来了，但这个问题往往是大而模糊的,怎么处理这个大而模糊的问题 呢？,理想状态,现状,= 问题,差距,在这里问题已经明确出来了，但这个问题往往是大而模糊的,首先是分解 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体问题。再决定优先顺序 按问题的轻重缓急，决定问题解决的优先顺序后确定问题点 现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问

18、题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,分解,what? where ? when ? who?,决定优先顺序,审视流程,若分解不充分，会导致：出现很多的真因甚至非真因不能看清对策的效果不会出现持续持续的好效果,分解，依据事实决定要解决的问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,决定优先顺序,审视流程,分解问题举例市场反馈发动机油底漏油,举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明,发动机油底漏油,大而模糊的问题,举个例子：3月份市场反馈出现发动机油底漏油，以此例进行分解问题说明

19、,发动机油底漏油,大而模糊的问题,分解问题市场反馈某型发动机油底漏油,油底变形,如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策,操作员手触摸油底,密封胶质量不过关,密封胶涂层不均,密封胶涂层太薄,更换,建立标准作业,更换产品,建立标准作业，,密封胶涂层厚度调整,某型发动机油底漏油,如果先进行细致分解,When （ 时间） 3月、4月Where（部位）油底壳前/后/左/右/中部、还是四周What （什么）油底壳、密封胶Who （对象） 产品质量、操作人员、标准作业,导致混乱、遗漏、重复等，不得要领,问题具体化，容易着手，要因分析及对策会更容易,某型发动机油底漏油,如果不进行细致分解，直接进入原因分析

20、及对策,密封胶涂层太薄,某型发动机油底漏油,如果不进行细致分解，直接进入原因分析及对策,某型发动机油底漏油,油底变形,操作员手触摸油底,密封胶质量不过关,密封胶涂层不均,密封胶涂层太薄,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是将 作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?,再分解,STEP2.分解问题,where ?,when ?,who?,要尽量多的找出不同的切入点,What/Where/When/Who,“合适的切入点”,例）分析“未完成

21、汽车销售任务”的问题的切入点,What： 按车型 Where ： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按年、季度、月、周、平日或周末 Who ： 按年龄、性别、老客户/新客户etc.,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,还不能进行Why（原因的分析）,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达

22、成有多大的贡献(范围程度)？紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定“要着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,STEP2.分解问题,1月50H,2月150H,3月30H,4月20

23、H,When工作的时期,上司指示的工作120H,其他部门委托的工作30H,Who工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁,车展,经销商大会,What工作的内容,分解,与其它部门协调,区域会议,加班过多,大而模糊的问题,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),再次强调：思考更多的切入点 不要有遗漏或重复 这一步还不能进行Why,工作要求更高,没经验过的工作,向上司取得决裁,期限短的工作,向上司实施报告前,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,确定优先顺序的结果,要向上司取得决裁前加班特别多,例:A公司销售部小

24、李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,观察过程,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的问题点,按照上司的指示修改资料,确定该工作的理想状态调查现状等,进行工作的准备,接受上司的指示,制作决裁书,预约上司的决裁报告时间,向上司报告修改后的决裁,基于方针开始工作,向上司进行决裁报告,取得决裁,按照决裁开始工作,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,追加练习2,（1） 针对这个问题，能想出什么样

25、的切入点？ 请最低想出10个切入点。,某手机专卖店的内景,追加练习2,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）,月 星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日,男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长

26、有经验/新任店长,追加练习2,找到更多切入点的切入点 What内容Where在哪里When时间Who谁通过这些尽量找到更多的切入点注意：切入点没有为什么（Why）,解说（将问题层别化的具体化的要点）,追加练习2,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序.,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,追加练习2,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非

27、常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。,追加练习2,（2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,Check list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,追加练习2,这样分析的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,购买,追加练习2,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,解说

28、（观察过程）,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机坏了,想换手机,想买手机,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,追加练习2, 考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过程的要点,追加练习2,只有认真地追溯过程 ，才能最终找到发生问题的环节,总结,STEP2.分解问题,（）将问题分层具体化（）决定要着手的问题（

29、）现地现物地考察流程，明确问题点, 找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,STEP3设定目标,把握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析！,目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定 目标，那么目标即是为了解决真因。 这样的话,如果有多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因把握错误的话，针对该真因设定的目标也是错误的， 也就不可能解决问题点。如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的 要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来进

30、行检查了。,例：“小S的体脂肪率增加了5%”是要着手解决的问题点。对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调,那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。但是、其实真正的原因是运动不足，那么为解决饮食不调而设定的目标是不能解决小S的体脂肪率增加了5% 这个问题点的，目标本身也就失去了意义。,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根

31、据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。比如：针对顾客的满意度低的问题、可以设定经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI(Key Performance Indicator) 、指标，并将各指标 设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行

32、评价。,STEP3.设定目标,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标),事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要 求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。）,问题点,（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得决裁所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。,目标,STEP3.设定目标,追加练习3 设问,追加练习3,下面内容是针对某种状况而设

33、定的目标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更具体定量挑战的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,（）下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” 制定具有挑战性的目标,总结,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查

34、原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生

35、产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力思想技术体能 销售（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,STEP4.把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，

36、就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因,找出根本原因,STEP4.把握真因,（）明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持

37、续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,事前没有有计划地合理地安排好向上司进行决裁报告的时间,不知道决裁书的制作需要多长时间,收集整理决裁书所需信息，需要相当的时间,不确定决裁书的内容是否符合上司的要求,不知道决裁报告的合适的时机,切入口,不知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改,不能把握好为取得决裁所需要的准备时间,决裁书的制作总是很花时间,切入口,不知道上司的日程,资料制作水平不高,真因,没有制定自己的业务日程,事前没有向上司确认决裁的大方向,真因,没有事前确认上司的日程

38、,没有理解日程管理的重要性,不知道日程的制作方法,真因,例:A公司销售部小李加班过多的CASE （把握真因 ）,基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。,STEP4.把握真因,真因,首先筛选出“能想到的主要原因”为做到这一点：首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张PPT的形式，来总结一下。,解说,追加练习4,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点

39、将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,总结,STEP4.把握真因,STEP5制定对策,固有观念的框架本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对

40、策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,STEP5.制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,制定对

41、策的步骤,为解决根本原因,c.将对策具体化,how,how,how,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定 的目标成本：对策执行运营上投入的成本是否合适；交货期：思考速度、交货期是否合适风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,STEP5.制定对策,筛选出附加价值高的对策,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成

42、本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,STEP5.制定对策,例:A公司销售部小李加班过多的CASE （制定对策）,STEP5.制定对策,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛

43、选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,总结,STEP5.制定对策,STEP6贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直

44、到最后！ ！,STEP6.贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3）决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,处理与对策的不同,处理与对策是不一样的 处理是暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态。尽管做了处理，由于没有根本解决问题，所以问题有可能再次发生或效果难以维持。而对策则是针对根本原因，可获得可持续性效果。两者不能混淆。 现场的情况比较复杂多变，而对策

45、的立案、实施要耗费时间，所以通常是需要先采取应急处理，后进行长远对策，或处理与对策同时进行。,STEP7评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的角度,丰田的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2）站在客户，丰田和自己的角度上反思（3）学习

46、成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,STEP7.评价结果及过程,STEP8巩固成果,巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,STEP8.巩固成果,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的

47、机制横向展开（）开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,STEP8.巩固成果,结束语,到此为止，我们已围绕丰田问题解决，对8个步骤的具体行动、思考方法进行了详细说明，它是每位在丰田工作人员所必备的基础知识。但在实际的事务性工作、技术工作中，这8个步骤并非致用。因为工作多样化，比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案，只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循8步骤，必须先紧急处理；还有的工作只需要临时处理等。这种情况下，有人或许会觉得“这一步不对”、“根本不需要8个步骤”等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人在做。在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。充分理解丰田的问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培养自己实际应用“Toyota Way”的能力,