丰田问题解决8步骤ppt课件.ppt
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1、丰田问题解决法(TBP),TBP全球认证讲师培训课程,1.丰田问题解决法什么是丰田问题解决法问题解决的基本意识什么是丰田所谓的问题问题解决的具体顺序步骤STEP1.STEP8.2.问题解决综合演习 A3资料的制作技巧问题解决综合演习-PMCS顾客服务部零件室魏伟的例子问题解决追加演习设计工作案例,本次学习内容,什么是丰田问题解决法,Toyota Way简介,丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种什么样的价值,就是丰田的 基本理念 (例:对客户:最优质的产品、最优质的服务;对员工:最稳定、富裕的生活;对社会 发展:最大贡献;对地球:最环保等)如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中
2、,应拥有的信念、价值观、应采取 的行动姿态,就是Toyota way。 它是丰田人工作的行动准则,对传承丰田企业文 化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或却的。,1什么是丰田问题解决法,Toyota Way两大支柱,智慧与改善,尊重人性,挑战为实现梦想,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物通过现地现物看清事物本质,迅速果断地统一意见,并全 力付诸实施,尊重努力做到诚实待人,相互理解、相互负责团队精神培养人才,集合每个人的力量,TOYOTA WAY和问题解决的关系,TOYOTA WAY是我们工作时的”价值观”价值观”不是能够立刻理解的。要通过实
3、际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解我们平时的工作就是解决问题,问题解决(TBP)具体总结了在工作中(解决问题时)如何贯彻Toyota Way的方式方法。,通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,1什么是丰田问题解决法,问题解决(基础篇),TOYOTA WAY,丰田的工作方法,(问题解决),沟通技巧,A3资料制作技巧,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,1什么是丰田问题解决法,
4、实际工作,公司的一员, 每个人都是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way,为什么掌握丰田问题解决非常重要?, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,问题解决, 这种做法带来了丰田的发展 支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决,1什么是丰田问题解决法,公司的一员,实际工作, 每个人都是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,公司的一员, 这种做法带来了丰田的发展 支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决,实际工作, 每个人都
5、是公司的代表 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,公司的一员,2问题解决的基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问,工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式,或放
6、入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问,工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问,工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自
7、豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,速度时机,彻底的思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观
8、念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,彻底的思考和执行,速度时机,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,彻底的思考和执行,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通,直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,从项目的最初阶段起,动员一切
9、可动员的力量,及时提供相关信息,引领团队以及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通,直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,3什么是丰田所谓的问题?,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3什么是丰田所谓的问题,2种问题,3什么是丰田所谓的问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题(型),既定的“理想状态”(基准值目标)和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决
10、问题,设定型问题(型),重新设定更高的“理想状态”(基准值目标),有意识地 创造出来的差距,追加练习,现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题(2分钟),3什么是丰田所谓的问题,3什么是丰田所谓的问题,再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想状态)同现状有何不同(2分钟),3什么是丰田所谓的问题,3什么是丰田所谓的问题,没有问题的人,才是问题最大的by 大野耐一,3什么是丰田所谓的问题,4问题解决的 具体行动步骤,STEP1明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题
11、。任何时候都不满足于现状,要志存高远,首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距“可视化”,从而将问题明确化,STEP1.明确问题,(例)追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会,对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异,品质优良,价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车,,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活
12、动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,()思考工作的真正目的,STEP1.明确问题,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什
13、么,怎样,谁,思考工作的“真正目的”,Who,Whom,What,How,向谁,做什么,谁,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期,使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征,()思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的,自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较,从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,
14、模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期,使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征,whom,谁,向谁,who,How much,什么程度,什么,怎样做,how,How much,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的(谁、向谁、做什么、怎么做),加上何时何地什么程度等要素,才是“理想状态”。,STEP1.明确问题,()把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。按照谁,向谁,何时,何地, 做什么,什么程度,怎么样 把握具体、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,具体地
15、把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法,比如: 制作销售计划,对照销售实际业绩, 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。,()使差距“可视化”,STEP1.明确问题,与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活,同时拥有自己的事业,达到工作和个人生活的平衡。,30岁前成为外资企业销售领域的专业人才,存款达到20万。 另外,在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起 打网球等, 充实地安排休闲时间。,经济方面,在25岁的现阶段,存款已达到10万元,预计30 岁时可以达到20万元的存款。 工作方面,按照销售领
16、域专业人才的标准,专业知识方面 的差距还相当大。 生活方面,每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。每月平均加班60个小时,在家里的时间很少。,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(明确问题),加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。,差距,小李的人生“目的”,小李度过人生的“理想状态”,现状,问题,STEP1.明确问题,STEP2分解问题,步骤2是比较困难的一步,在此遭遇困难的人很多,提醒大家要给予高度的重视!,本步骤里要把握的几个关键词,名词 Vocabulary,问题(大而模糊的问题)要着手解决的问题问题点切入点优先顺序4W,特别提示:深
17、刻理解关键词准确把握其内涵,What干什么、Wher在哪里、When时间、Who谁,理想状态,现状,第一步骤回顾-所谓问题,= 问题,差距,在这里问题已经明确出来了,但这个问题往往是大而模糊的,怎么处理这个大而模糊的问题 呢?,理想状态,现状,= 问题,差距,在这里问题已经明确出来了,但这个问题往往是大而模糊的,首先是分解 将大而模糊的问题逐步分解,整理成自己能够着手处理的具体问题。再决定优先顺序 按问题的轻重缓急,决定问题解决的优先顺序后确定问题点 现地现物地观察产生问题的具体环节,收集定量定性的事实,确定问题点,分解问题,依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问
18、题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,分解,what? where ? when ? who?,决定优先顺序,审视流程,若分解不充分,会导致:出现很多的真因甚至非真因不能看清对策的效果不会出现持续持续的好效果,分解,依据事实决定要解决的问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,决定优先顺序,审视流程,分解问题举例市场反馈发动机油底漏油,举个例子:3月份市场反馈出现发动机油底漏油,以此例进行分解问题说明,发动机油底漏油,大而模糊的问题,举个例子:3月份市场反馈出现发动机油底漏油,以此例进行分解问题说明
19、,发动机油底漏油,大而模糊的问题,分解问题市场反馈某型发动机油底漏油,油底变形,如果不进行细致分解,直接进入原因分析及对策,操作员手触摸油底,密封胶质量不过关,密封胶涂层不均,密封胶涂层太薄,更换,建立标准作业,更换产品,建立标准作业,,密封胶涂层厚度调整,某型发动机油底漏油,如果先进行细致分解,When ( 时间) 3月、4月Where(部位)油底壳前/后/左/右/中部、还是四周What (什么)油底壳、密封胶Who (对象) 产品质量、操作人员、标准作业,导致混乱、遗漏、重复等,不得要领,问题具体化,容易着手,要因分析及对策会更容易,某型发动机油底漏油,如果不进行细致分解,直接进入原因分析
20、及对策,密封胶涂层太薄,某型发动机油底漏油,如果不进行细致分解,直接进入原因分析及对策,某型发动机油底漏油,油底变形,操作员手触摸油底,密封胶质量不过关,密封胶涂层不均,密封胶涂层太薄,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节,最关键的是将 作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点,思考“如果这样分解会得到什么样的结果”,试着 寻找,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?,再分解,STEP2.分解问题,where ?,when ?,who?,要尽量多的找出不同的切入点,What/Where/When/Who,“合适的切入点”,例)分析“未完成
21、汽车销售任务”的问题的切入点,What: 按车型 Where : 按地域、经销店、销售渠道 When : 按年、季度、月、周、平日或周末 Who : 按年龄、性别、老客户/新客户etc.,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,还不能进行Why(原因的分析),A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例)合适的切入点和不合适的切入点(关于未达成销售任务的问题的切入点),(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度: 对理想状态的达
22、成有多大的贡献(范围程度)?紧急度: 不立刻处理,是否会导致严重的后果?扩大倾向: 如果搁置,其影响或程度是否会扩大?,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定“要着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程,明确问题点,对于要着手解决的问题,按照时间轴依据事实, 现地现物进行考察,明确过程。在明确过程后,确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,STEP2.分解问题,1月50H,2月150H,3月30H,4月20
23、H,When工作的时期,上司指示的工作120H,其他部门委托的工作30H,Who工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁,车展,经销商大会,What工作的内容,分解,与其它部门协调,区域会议,加班过多,大而模糊的问题,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(分解问题),再次强调:思考更多的切入点 不要有遗漏或重复 这一步还不能进行Why,工作要求更高,没经验过的工作,向上司取得决裁,期限短的工作,向上司实施报告前,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(分解问题),STEP2.分解问题,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,确定优先顺序的结果,要向上司取得决裁前加班特别多,例:A公司销售部小
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