精益生产管理及综合管理能力提升实务课件.pptx

《精益生产管理及综合管理能力提升实务课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产管理及综合管理能力提升实务课件.pptx（174页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、精 益 化 生 产 管 理综合能力提升实务,讲员：董 宁 华,精 益 化 生 产 管 理综合能力提升实务讲员：董,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘

2、及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,2,一、精益生产方式概论 2,1.丰田生产系统的精神和意义,一、精益生产方式概论,Lean Production,精益生产,精益生产方式衍生于日本丰田生产方式(Toyota Production System),简称为TPS. 强调通过不断的改善活动,以提高企业的素质,创造利益,持续增长.具有实践重于理论,实绩与效果重于过程的色彩.它是在实践的过程中归纳出来的体系. 因其卓越的管理理念，与经营效率的高效，美国学者投入500万美金对其进行专门课题研究，并将其研究成果命名为“精益生产”，在台湾地区又称之为“NPS (New Production Syste

3、m)新生产方式”对人类的生产革命产生了长远影响。,3,1.丰田生产系统的精神和意义一、精益生产方式概论 Lean,豐 田 佐 吉,丰田喜一郎于1937年8月28日,从丰田佐吉开办的丰田自动织机制作所独立出来,成为一家拥有1200万日元资本金的新公司”丰田自动车工业株式会社”.,社长丰田喜一郎与副总裁大野奈一于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式, 这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置（Just in Time）”.随着50年的逐步完善及成长,终于发展成丰田生产系统(TPSToyota Production System).

4、,2003年丰田公司利润已超过通用、福特、克莱斯勒三家公司利润三倍的总和.每部车利润达2000美金.远远超过通用每部车利润192美金及福特公司每部车赔18美金.至今丰田公司已跻身于世界第二大汽车制造公司.,4,豐 田 佐 吉 丰田喜一郎于1937年8月28日,从丰田,2.JIT生产体系结构图,企业教育、开发、人力资源、5S,全面质量管理防错体系,低成本自动化,设备的快速切换,设备的合理布置,标准作业和作业标准,多能作业员,良好外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经

5、济性,适应性,公司整体性利润增加,全员参加的改善和合理化活动（IE）,5,2.企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本,3. 丰田生产体系的八大指导思想,丰田生产方式反映了日本在重复性生产过程中的管理思想，其指导思想（1）通过生产过程整体优化（2）改进技术（3）理顺各种流动（Flow）（4）杜绝超量生产（5）消除无效劳动与浪费（6）充分、有效地利用各种资源（7）降低成本（8）改善质量 达到用最少的投入实现最大产出的目的。,6,3. 丰田生产体系的八大指导思想丰田生产方式反映了日本在重复,4. 精益生产的五项原则,7,4. 精益生产的五项原则LeanValue 价值站在客户Va,

6、5. 精益生产的四大特质,1）拉动式准时化生产,2）全面质量管理,3）团队工作法(Teamwork),4）并行（同步）工程,8,5. 精益生产的四大特质 1）拉动式准时化生产 2）全面,6. 精益生产的十条准则,1) 消除浪费 2) 使库存最小化 3) 加速流动 4) 授权给工人 5) 满足顾客需要,6) 把事情一次性做好 7) 由顾客需求拉动生产 8) 使设计适应快速的变化 9) 与供应商结成伙伴10) 创造持续改进的文化,9,6. 精益生产的十条准则 1) 消除浪费,7. 精益生产的四种途径,消灭浪费是精益企业始终不逾的追求：向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，

7、其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以遵循下列四种途径：,10,7. 精益生产的四种途径消灭浪费是精益企业始终不逾的追求：1,1）改进生产流程,(1)消除质量检测环节和返工现象,(2)消除零配件不必要的搬动,(3)消灭库存,2）改进生产作业(工作方法),(1)减少生产准备时间,(2)消除停机时间,(3)减少废品产生,11,1）改进生产流程 (1)消除质量检测环节和返工现象 (,3） 提高劳动利用率,提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训（工作轮调），交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人

8、极大的灵活性，便于团队协作，及协调处理生产过程中的异常问题，减少本位主义的色彩。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度，及按装自动检测装置，确保了每一项操作，只能按照惟一正确的方法进行。,4） 向精细化精益生产转变,12,3） 提高劳动利用率 提高直接劳动利用率的关键在于一人负,8. 精益生产的三项 基本战略和展开方法,1）拓宽解决问题的能力,解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应透过经济动作研究等的技术，尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。,13,8. 精益生产的三项 1）拓宽解决问题的能力解决问题的能力,2）减少系统的复杂性,产品、层次型组织结构和

9、过程的复杂性，或加上深度，不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。引起复杂性的原因有：企业的复杂性和工艺加工深度太深；用户要求的复杂性；企业规模太大；组织层次太多：未来市场环境的不确定性和动态性;按功能别的组织分工结构太细太本位。,14,2）减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂,3）合理的领导和控制原则,精益管理中，新的组织结构形式，以及面向职工的原则，要求领导方式的相应改变,要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。（组织扁平化减少管理层，授权不必过度了解部属）例:指导长荣航空公司，在利 润中心协理之下只设课长,职员二 级(共300余人的组织),15,3）合理

10、的领导和控制原则 精益管理中，新的组织,1） 预防型的质量控制,9. 精益生产的七项基本理念,2） 价值创造链的集成,3） 单元化的生产组织结构,4） 团队协作,5） 反求工作,6） 相互对话,7） 可视化的通讯,16,1） 预防型的质量控制 9. 精益生产的七项基本理念,10. 精益生产的技术简介 A,1） 现场改善手法 (a),1.1 工时计算 1.2 IE七手法 1.3 标准化 1.4 现场绩效PAC 1.5 工作教导与分解 1.6 工作改善与细部分解 1.7 价值工程与分析,17,10. 精益生产的技术简介 A 1） 现场改善手法 (,1） 现场改善手法 (b),1.8 支持性分支工位

11、 1.9 自动化,半自动化 1.10 防呆措施 1.11 自动供料上线 1.12 人因工程 1.13 供应链 1.14 生产布置 1.15 组织扁平化,集成化,18,1） 现场改善手法 (b) 1.8 支持性分支工,2） 生产控制技术,2.1 JIT 2.2 看板 2.3 并行工程 2.4 混合生产 2.5 直通率 2.6 限制驱道式的现场排程 2.7 限制理论的团队协作管理,19,2） 生产控制技术 2.1 JIT 19,3） 品管技术,3.1 6管理 3.2 统计品管(SPC) 3.3 QC 72项手法 (辅教20-图解) 3.4 零机率的拒收水准 3.5 抽样计划 3.6 检验与测试 3

12、.7 供应商管理与辅导 3.8 问题分析与决策 3.9 QC Story (QCC),20,3） 品管技术 3.1 6管理20,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用

13、品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,21,一、精益生产方式概论 21,22,1.生产管理人员的职责与角色认识,目标的明确 分配资源 策略或行动方案的精细化 落实人选、明确细目责任2) 组织的文化及构建 扁平化组织、柔性化 组织 一个有效的组织，易于分工合作。,1）精细化计划制订的进度表(辅教01),221.生产管理人员的职责与角色认识 目标的明确 ,23,3） 领导是从品德做起 指导作用 激励作用 协调作用 同理心作用 领导是确定所做的事是否正确 管理是有效地把对的事情做好 4） 改善人际沟通的方法 要有勇气开口 态度诚恳 提高自己的表达能力 选择合适的时机 积极双向地进行

14、劝说，追求众人的成功,23,23 3） 领导是从品德做起23,24,控制类型 事前控制、事中控制、事后控制 预防性控制和纠正性控制 反馈控制和前馈控制 集中控制、分层控制及分散控制,5） 控制,24,24 控制类型5） 控制24,25,A) 何谓日常管理的维持,设定公司业务(工作)目标,并将全公司的工作连锁起来，并且,为了达成其效率及效果,将日常的过程管理，有制度地、有组织地去实施的事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落后进度或低于目标时，需及时纠正。,2. 如何建立好管理的基础,25A) 何谓日常管理的维持 设定公司业务(工作,B) 日常管理、项目管理在管理方面的关连表,26,B) 日常管

15、理、项目管理在管理方面的关连表日常结果系之管理要,C. 重点管理的掌握,问题百分比,成效百分比,日常管理,项目管理,27,C. 重点管理的掌握80%20%努重20%80%问题百分,28,D.利用限制理论来执行重点管理,1）限制理论（TOC）的三个部份,a） 一套问题分析与决策的方法TOC思考程序可用逻辑与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题： “什么地方要改变？” “要改变成什么样子？” “如何做改变？”,b） 一套日常的管理工具以TOC思考程序为基础可用来显著的改善重要的管理技能,例如:沟通、协调、授权、有效改变与团队建立c） 利用TOC思考程序所发展的创新应用新解,例如: 生产管理

16、、营销、设计、开发、采购、仓储、物流 、专案管理、订定公司发展方向等,28D.利用限制理论来执行重点管理1）限制理论（TOC）的三,环(Link)与链条(Chain)的观念开源观 主要衡量基础:强度 大多数环的改善并无法改善整个链条 整体改善不等于局部改善的总和,节流观 主要衡量基础:重量 任一环的改善即可改善整个链条 整体改善等于局部改善的总和,2）TOC的节流、开源,29,环(Link)与链条(Chain)的观念节流观2）TOC,无过失责任主义的视野 a)用我的责任取代大家的责任。 b)工作具有后拉式的主动性,积极找工作做。 c)文件的分发不必签收也能做好。 d)有团队任务感及使命感。,3

17、0,无过失责任主义的视野30,A. 高效力的一分钟管理,意愿知难行易人在情绪好的时候， 产生好的绩效帮助自己及别人产生好的情绪,1） 一分钟的态度转变,3. 如何成为卓越的管理人员,2） 一分钟的能力提升,积累教训经验学习新知识学习新方法知行合一地执行质与量并重悟出不同的结果,31,A. 高效力的一分钟管理1） 一分钟的态度转变 3. 如,32,3） 一分钟的 基本技巧 一分钟同意的目标 一分钟中肯的赞赏 一分钟态度的惩戒,合乎人性产生兴奋与活力效力高效果好 (做好了,不是做完了),4） 一分钟的 有效结果,323） 一分钟的合乎人性4） 一分钟的,B.职务代理的落实与协作无缝衔接,a)工作轮

18、调制度。 b)职务三角滚动式自动代理。 c)立体交叉，共同责任归属。 d)主动及和谐。,33,B.职务代理的落实与协作无缝衔接 a)工作轮调制度。33,4. 成功管理七要点,1）全心投入工作，不要三心二意。2）工作步调要快又准。3）专注于高附加价值的工作。4）多功能化地熟悉工作。5）统合综效，集中处理，众人成功。6）精细化地规划，简单化地工作。7）比别人工作时间长一些。,34,4. 成功管理七要点1）全心投入工作，不要三心二意。34,成功有约八关照,35,互 赖 期依 赖 期公众的成功独 立 期个人的成功知彼解己统,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如

19、何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,36,一、精益生产方式概论 36,1. 制造型企业的种类,A. 连续性生产,B. 重复性生产,C. 间歇性生产,37,1. 制造型企业的种类A. 连续

20、性生产B. 重复性生产C.,2. 生产整体工作的推进体系 生产策划与产品实现的日常规范化管理体系 a) 六合一的同步协作程序文件(辅教)。 b) 有输入及输出的上下过程或工序的接口。 c) 采用流程，连贯各接口，全面精细化。 d) 将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。 e) 将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地 精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会 做对及有信心有能力彻底执行 f) 配合相应的作业指导书（规范），检验规范及预定标准 工时,38,2. 生产整体工作的推进体系38,绩效管理是效率与效果的总和,a)绩效管理:等于过程绩效评估+目标管理,3. 如何将生产管理的项目指标（目标

21、）化,39,绩效管理是效率与效果的总和a)绩效管理:3. 如何将,b)目标管理的精细化分解:包括日常管理、项目管理及机能别管理,日常管理:指SDCA是维持的工作效率项目管理:指PDCA是改善的工作效果 综合别管理:是维持与改善的部门别分工综合指标效率+效果,40,b)目标管理的精细化分解:日常管理:指SDCA是维持的工作,c)绩效管理的连锁 (a) 如何双向地考核部属，同时又接受上级的考核; (b) 扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色;,沟通协调,产生共识,才能成为同志,才能有共同语言,才能成为同事,做事才会有同力,最终是达成共同目标,41,c)绩效管理的连锁沟通协调产生共识才能成为同志才

22、能有共,d)目标管理的达标必需依托过程,1) 过程必需精细化。2) 过程必需要有阶段性中期控制。3) 过程必需精细化锁定责任。4) 过程必需精细化地滚动及预测式规划。5) 过程必需阶段性预测、滚动式地 前置准备，并彻底地精细化地执行。6) 在成功的经验上，在失败的教训上累积 经验，建立好有形的，企业的最宝贵 资产。,42,d)目标管理的达标必需依托过程1) 过程必需精细化。42,4. 管理者稼动率的内涵,a)工时结构,产品本身必要的最少工时,规定的方法上之最少工时,实绩工时,及,1,43,4. 管理者稼动率的内涵a)工时结构说,a)工时结构,不必要的损失工时,1,44,a)工时结构说 明制造管

23、理缺陷的损失工时(,b)作业绩效之公式,45,b)作业绩效之公式(综合)绩效=有效工时使用工时(标准时间,c)责任工时示例,46,c)责任工时示例(每日)480总时间(分钟)45044043,d)绩效计算及分析示例,组长绩效 ,360分,(430+10)分,360,440,81.8%,47,d)绩效计算及分析示例作业者效率 0.1分/件3,6,5. 如何有效的分解与达成生产 管理目标,A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。 a) 何谓直通率（辅教）。 b) 利用直通率作为团队绩效评估。 c) 不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗 时，易生弊端）。 d) 利用直通率当作团队的项目管理。,4

24、8,5. 如何有效的分解与达成生产 管理目标A、利用直通率来串连,B、直通率的应用技巧 a) 当作查核表 (辅教)。 b) 当作项目管理的持续改善。 c) 当作预测达成目标的项目管理。 d) 将实际生产绩效与预测直通率相互 比较，找出缝隙（不良）加以改善。 e) 记录纠正方案及改善对策，整理出 来，当作企业最宝贵的资产，也可 以制成查核表，当作未来改善的参考 ，及制订新的责任归属或个人绩效,49,B、直通率的应用技巧49,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究

25、来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,50,一、精益生产方式概论 50,1. 为什么五S是工厂管理的根本 A、五S是看得到的，摸得到的，直接的， 训练式 的，比较适合开放式的学习环境B、它是样板式训练，模仿性高，学习门槛低。C、五S的六大效益：P、D、C、Q、S、M 正好适合企业的全

26、面生产绩效指标。D、五S与看板，目视化，颜色化的结合，有细而快的直 观效果。E、五S可以依需求做出灵活的宣导，依程度做出深与浅 的不同要求.,51,1. 为什么五S是工厂管理的根本51,2. 五S的核心与本质,A、 五S活动的六大效益展开表。 （超链接） B、 五S的推行方针与目标，决定了工 厂五S的成败，尤其清扫的深度， 决定了工厂五S活动的推进，是否 丰收,52,2. 五S的核心与本质 A、 五S活动的六大效益展,1) 不要把不良品交给后制程 2) 由后制程向前制程领取规定数量 的半成品 3) 逼迫前制程仅生产后制程领用的数 4) 目的是维持生产流速流量的稳定 5) 最重要的是作为QRQC

27、的信息 6) 用有限的看板维持全制程平衡顺利,3. 精细化生产的看板效果,53,1) 不要把不良品交给后制程3. 精细化生,4. 如何利用看板目視管理,54,4. 如何利用看板目視管理序名 称说 明1红标签,55,5. 创建和应用不同的视觉控制工具,A、计算机区域联网。 B、电子广告牌信号或数量。 C、电子帷幕。 D、插式或固定式标示牌。 E、张贴或张挂式。 F、告示/公布栏。 G、固定或开放式。,555. 创建和应用不同的视觉控制工具 A、计算机区域,6. 五S活动的有效性展示,A、无给制兼职责任人员及小组的编组。B、由最高管理者授权及支持并独立作业。C、责任人员要有能力；经验；热忱与创意。

28、D、经常活泼性带动，防止老化。E、交即奖惩，分布全厂。F、多用正面激励。G、多用图像；漫画；字体要大 。 七分钟发表录像 （企划部集会发表） 专案发表录像,56,6. 五S活动的有效性展示A、无给制兼职责任人员及小组的编组,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保

29、养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,57,一、精益生产方式概论 57,1）预定时间标准法在工业工程中的地位,A,B,转下图,58,1）预定时间标准法在工业工程中的地位 工业工程工作研究,细目分为 四种方法研究 程序研究 作业分析 目视动作分析 影片分析,A,转下图,59,细目分为,细目分为四种时间研究 马表法 工作抽查法 时间公式与标准数据法 预定时间标准法（PTS）,B,2）时间研究的四大类及作用,60,细目分为B#1#2#3#4#5#6-8 MTA法,3）PTS常用方法MTM

30、-2的演示 MTM-2的动作代号,61,3）PTS常用方法MTM-2的演示动作种类(及重量因,MTM-2的动作代号(续),62,MTM-2的动作代号(续)动作种类(及重量因素)代号5.,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一

31、、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,63,一、精益生产方式概论 63,1）方法研究,共分为四大类:A. 程序研究B. 作业分析C. 动作分析D. 影片分析,64,1）方法研究共分为四大类:64,2） 程序分析图的符号及型式,符号说明:,世界各国研究生产力的相关机关都会订出一套符号的标准,以供参考之用,目前国际间的符号已形成惯例,65,2） 程序分析图的符号及型式符号说明:1.,流程程序图,操作流程图 (辅教),C) 多产品程序图 (辅教),3） 各种程序研究的示例,D) 闲余量分析,66,流程程序图 操作流程图 (辅

32、教),通过程序分析，对生产工艺进行流程改善、设备及布局改善,及“一个流”生产的物流改善. 通过动作分析，对作业的动作进行改善。 这两项工作合在一起统称作业改善. 动作分析的核心方法是动素分析（见次页）。通过对动作基本要素的分析,来了解动作的本质。,4） 18种动素与动作分析的应用,67,通过程序分析，对生产工艺进行流程改善、设备及,18种动素的定义,68,18种动素的定义68,69,69,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产

33、中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,70,一、精益生产方式概论 70,1) 防止错误法2) 动作改善法3) 流程程序法4) 五五法5) 人机法6) 双手操作法7) 工作抽查法,71,1) 防止错误法71,1.防止错误法(防錯法) (Fool-Proof),72,1.防止错误法(防錯法) (Fool-Proof)72

34、,2 动作改善法,2.1 改善人体动作的方式,减少疲 劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干 .2.2 动作的改善法简称为“动改法”,其原则是:,省力原则省时原则舒适原则简化原则,73,2 动作改善法2.1 改善人体动作的方式,减少疲 劳使工作更,学习以符号及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.,3.1 目的:,3.2.1 该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完成.3.2.2 该件工作,必需经由一个以上的人来完成.,3. 流程程序法(流程法),3.2 应用范围:,74,学习以符号及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.3,4 55W1H法(五五法),75,所谓55W1H

35、:5W是指：WHERE何处,在什么地方,空间 WHEN 何时,在什么时候, 时间 WHAT 何者,是什么东西/事生产对象 WHO 何人,是什么人做/生产主体 WHY 为何,为什么如此这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”.1H是指HOW如何,怎么做的.这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”.,5是5次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少.,75,4 55W1H法(五五法)75所谓55W1H:5,5. 人机法,76,5. 人机法76,6. 双手操作法简称为“双手法”,6.1 目的,学习有系统的记录人体双手(足)动作的过程. 我们是否尽力发

36、挥出我们“双手万能”的功用.当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢?每一个人都会说“当然是”.如果再问下去,您的双手在工作时,有一只在“闲置”的状態下,所佔之比率有多少,相信有许多人都不能够回答出来. “双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时“闲置”的状况,並寻求改善的方法,以发挥双手的能力.,77,6. 双手操作法简称为“双手法”6.1 目的学习有系统的记录,7.工作抽查法,7.1 工作抽查之要点,(1)只有同性质之记录,才能合并.例如关于相似机器上所实施相似操作上之延误比例,或操作人对类似工作上之延误比例.(2)观察次数做得愈多愈好,此种研究最能適用於多数之机器或操作人员.观察工

37、作之次数为500时,所得结果,相当正確,观察次数超过3,000时,结果极为精确.(3)封闭性与独立性,78,7.工作抽查法7.1 工作抽查之要点(1)只有同性质之记录,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达

38、到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,79,一、精益生产方式概论 79,80,1. 如何发挥生产计划与物料控制的1)生产管理与生产计, 生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理)(成本管理)(品质管理),(产品管理)(设备管理)(制程管理),2. 如何进行精益生产计划与控制,81, 生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计, 生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别)(作业日程表),日生产命令(作业别)(生产日程表),

39、出货计划,基准日程,1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表,(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程),82, 生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别), 日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,83, 日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,84,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,85,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234 A,3. 细排程生产计划的产能负荷分析与决策：,主生产排程计划时程,先行设计周期,主要材料取

40、得周期,零组件制造周期,最终组立制造周期,订单出货处理周期,(0),(1),(2),(3),(4),冻结区,润滑区,自由区,冻结区,润滑区,自由区,自由区,冻结区,润滑区,存货生产,组装生产,订单生产,代价最大,没代价,代价中等,86,3. 细排程生产计划的产能负荷分析与决策：主生产排程计划时程,工时分析,有效作业时间,追加作业时间,除外工时,闲置时间,主作业时间,实际作业时间,无效工时/无产出工时,实际工时/实作工时/ 直接工时/产出工时,投入工时,实勤工时/就业工时/总作业时间,87,工时分析生产时间设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造,88,消灭三不：4. 如何做好生产作业准备 1)

41、 生,A.备料的质、量与规格的三到位分析B.MRP的应用与控制C.供料的弱点分析及对策D.直通率生产模块的利用E.欠料明细表的利用 (超链接),2) 如何运用缺料分析使计划投产 更具可行性,89,A.备料的质、量与规格的三到位分析 2) 如何运,90,3) 如何做好生产进度控制,后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施 A、瓶颈节拍制。 B、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程。 （辅教）,90 3) 如何做好生产进度控制 后拉、预定、,5. 如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标,A) 团队绩效指标比较容易评估总体损益B) 非直接劳动力，都属于无附加价值类C) 从省人化提升到少人化的技术领导

42、管理,91,5. 如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标A,92,1） 减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。,A、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。 B、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。 C、减少人员或设备的堆货或等待。,2）生产管理系统的柔性,A、设备不落地生根，能弹性布置。 B、能够一个流混合生产。 C、人员多寡的缓冲调度。 D、多能功培养,适应变动. E、模组化产品设计。 F、模组化设备设计。,6. 精细化生产计划的特殊问题与解决策略,92 1） 减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。 A,3） 工厂的五大类运作分析,工厂的五大类运作作业-运输-无附加价值检验-无附加

43、价值迟延-无附加价值储存-无附加价值 80%属于无附加价值（辅教）,93,3） 工厂的五大类运作分析 工厂的五大类运作93,4） 运用U型生产线布置方式 提高生产线的柔性。,A、设备布置的流水线化.B、站立式作业.C、培养多能工取代单能工.D、人与设备分离.E、方便输入与输出的平衡控制(辅教DVD),94,4） 运用U型生产线布置方式,A) 生产绩效的内涵,(1)稼动率：真正进行生产作业的时间之比率(分人员及设备两大类)(2)作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率(3)标准化率：推行标准化及一致性的程度(4)平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况.,7. 生产

44、计划与生产控制的绩效管理,95,A) 生产绩效的内涵(1)稼动率：真正进行生产作业的时间之比,8. 如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？,A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。 a) 何谓PMC（生产管理及控制） b) 何谓直通率 c) 利用直通率作为团队绩效评估。 d) 不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗 时，易生弊端）。 e) 利用直通率当作团队的项目管理。,96,8. 如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？ A、利用直通率来串,97,9. 通过快速换型技术，实现 多品种少批量的生产切换,B) 快速切换的五个阶段1) 将原来的切换时间减半.2) 朝向10分钟以内切换努力.3) 朝向3分钟

45、以内切换努力4) 朝向1分钟内,一触即发的努力.5) 不需要切换的境界.,A) 切换的种类,a) 模具、刀具、夹具及治具的切换.b) 基准变更的切换.c) 装配生产成品、零组件、材料的切换.d) 制造前的一般准备及产线平衡作业.,97 9. 通过快速换型技术，实现B),98,C) 快速换型(切换)的思维步骤:,1) 内外作业分离 2) 内作业转移为外作业 3) 缩短内作业时间 4) 缩短外作业时间 5) 零切换,D) 快速切换的法则:,1) 切换是平衡作业之一 2) 手可动、脚勿动 3) 使用道具不用工具 4) 不要与螺丝奋战 5) 不要取下螺栓螺丝的思维 6) 基准不要变动 7) 事前准备作

46、业妥当,98 C) 快速换型(切换)的思维步骤:,一、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,99,一、精益生产方式

47、概论 99,十. 精益生产中如何进行生产设备 全面预防保养（TPM）,1. 设备管理的八大支柱 1）提高综合稼动率 2）间接部门的效率化 3）品质保养 4）自主保养 5）TPM体制之建立 6）技能教育训练 7）计划保养 8）个别改善,100,十. 精益生产中如何进行生产设备,2. 生产中的能力损失,101,2. 生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设,3. 设备的六大损失,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的操作时间,废品损失,51%,总的可用时间,设备故障 - 2 25 min,作业换型 - 2 30 min,减速 满负荷的80%,较小的停工 30 min,废品 2

48、%,作业起动损失-15 min,102,3. 设备的六大损失操作时间停工损失纯操作时间速度损,4. 改善慢性损失,向零目标挑战,A、设备的六大损失改善.B、零目标=零故障零不良C、设备保养零故障的对策 a) 延长平均故障间隔MTBF. b) 缩短平均修理时间MTTR. c) 预测及管理MTBF及MTTR. d) 生产时间外保养.,103,4. 改善慢性损失,向零目标挑战A、设备的六大损失改善.1,5. 设备初期清扫与困难源排除 （零故障的五大对策）,A、清扫,加油,锁紧。B、遵守使用条件。C、复原对策。D、改善设计上弱点。E、提高技能。,104,5. 设备初期清扫与困难源排除 （零故障的,一、

49、精益生产方式概论 二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本,105,一、精益生产方式概论 105,106,1 现场合理化改善的四步骤（S

50、tep） 1 step 效率化阶段 生产，资材，质量管理活动 标准时间设定及管理（PAC） 新产品，新设备初期流动管理 设备综合效率管理 搬运及布局改善 工序再编成（line balancing） 5S(整理，整顿，清扫，清洁，习惯化),2 step 夹具改善 设备改善的多技能化 夹具模具测量工具改善的方法 物流改善 复合工序设计的人员削减 低成本自动化,库存的削减,106,1061 现场合理化改善的四步骤（Step） 1 ste,107,3 Step 产品设计变更引起的改善VE（Value Engineering）VRP (Variety Reduction Program)-Module