知行合一：实现价值驱动的敏捷和精益开发课件.pptx

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1、2020,知行合一： 实现价值驱动的敏捷和精益开发,演讲人,2025-11-11,2020知行合一： 实现价值驱动的敏捷和精益开发演讲人202,4,5,6,2,3,1,目录,7,8,对本书的赞誉,序一,序二,序三,第一部分 神形兼备的敏捷开发模式,第二部分 建立以Scrum为框架的软件开发管理体系,第三部分 CMMI框架下的敏捷实施,第四部分 新一代精益软件工程,456231目录78对本书的赞誉序一序二序三第一部分 神形兼,01,对本书的赞誉,01对本书的赞誉,对本书的赞誉,对本书的赞誉,02,序一,02序一,序一,序一,03,序二,03序二,序二,序二,04,序三,04序三,序三,序三,05

2、,第一部分 神形兼备的敏捷开发模式,05第一部分 神形兼备的敏捷开发模式,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发模式,1.1 重新审视项目成功的标准,1.2 重新审视瀑布模式为代表的传统开发方法,1.3 复杂软件项目的共性：需求的不确定及技术的不确定,1.4 从“先知后行”到“知行合一”,两个团队的故事,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发模式,1.1 重新审视项目成功的标准,1.1.1 传统的三要素不一定能客观度量项目的成功与否1.1.2 新的项目管理铁三角1.1.3 敏捷让我们实现价值驱动管理,

3、1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发模式,1.2 重新审视瀑布模式为代表的传统开发方法,1.2.1 来自制造业的接力式开发模式1.2.2 瀑布开发模式的不合理之处,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发模式,1.3 复杂软件项目的共性：需求的不确定及技术的不确定,1.3.1 客户对自己真正需要的产品需要一个认识的过程1.3.2 实现每个客户需求都有代价，但不是每个需求都有价值1.3.3 技术平台的不确定性1.3.4 团队一开始不了解自己的效率

4、1.3.5 传统方法不能高效解决这些不确定性带来的问题,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发模式,1.4 从“先知后行”到“知行合一”,1.4.1 知行合一是自然的结论1.4.2 敏捷就是在开发中学习、成长、调整和完善1.4.3 敏捷是实现价值驱动管理的好方法,1 从“先知后行”到“知行合一”从传统开发模式到敏捷开发,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,2.1 经常被错误解读的敏捷宣言及敏捷原则,2.2 敏捷开发架构与Scrum：调整中增量开发,2.3 Scrum是一个实现敏捷价值及原则的开发管理架构,一个团队的两个

5、故事,3 形神兼具实现敏捷的核心价值,3.1 形似神不似的Scrum实施,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧2.1 经常被错误解读,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,3.2 使用Scrum的艺术,3.3 极限编程是Scrum最好的伙伴,3.4 引入Scrum等敏捷方法是一场需要勇气的变革,3.5 变革之路：从瀑布模式到敏捷模式的转化,两个团队的故事,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧3.2 使用Scrum,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,2.1 经常被错误解读的敏捷宣言及敏捷原则,2.1.1 敏捷宣言是价值宣言2.1.2 敏捷的12原则背后的故事,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧2.1

6、 经常被错误解读,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,2.2 敏捷开发架构与Scrum：调整中增量开发,2.2.1 敏捷开发架构2.2.2 用一分钟来解释一下Scrum以及Scrum中的3个角色、3个文档和5个会议2.2.3 敏捷框架下看Scrum2.2.4 Scrum和极限编程的结合使用,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧2.2 敏捷开发架构与,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,2.3 Scrum是一个实现敏捷价值及原则的开发管理架构,2.3.1 Scrum让敏捷价值的实现变得自然2.3.2 Scrum是敏捷原则的具体体现,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧2.3 Scrum是一,2 敏捷

7、开发方法摸着石头过河的智慧,3.1 形似神不似的Scrum实施,3.1.1 Scrum不能保证解决问题，但能保证暴露问题3.1.2 没有本地化的适配，敏捷过程很难落地生根3.1.3 不要因为错误的原因引入Scrum，要明确引入敏捷的目的,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧3.1 形似神不似的S,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,3.2 使用Scrum的艺术,3.2.1 Scrum中的自我管理及实现方式3.2.2 管理者从监控型到服务型的转变3.2.3 追求问题的解决而不是最佳解决方案3.2.4 对工程人员能力提升及自律的要求3.2.5 Scrum实践的互补，完整的Scrum才最有价值,2 敏

8、捷开发方法摸着石头过河的智慧3.2 使用Scrum,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,3.3 极限编程是Scrum最好的伙伴,3.3.1 技术债务：Scrum的杀手3.3.2 极限编程的4个核心价值3.3.3 极限编程的原则3.3.4 极限编程的4个核心工程活动3.3.5 极限编程的12条实践3.3.6 极限编程+Scrum：1+12,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧3.3 极限编程是Sc,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,3.4 引入Scrum等敏捷方法是一场需要勇气的变革,3.4.1 精益组织与敏捷团队3.4.2 管理者的勇气：做有远见的智慧型领导者3.4.3 工程人员的勇气：合奏与

9、独奏3.4.4 过程改进人员的勇气：找到你的定位,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧3.4 引入Scrum,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧,3.5 变革之路：从瀑布模式到敏捷模式的转化,3.5.1 瀑布模式到敏捷模式中人和组织的转化3.5.2 瀑布模式到敏捷模式中企业文化及习惯的转化3.5.3 瀑布模式到敏捷模式的转化过程,2 敏捷开发方法摸着石头过河的智慧3.5 变革之路：从瀑,06,第二部分 建立以Scrum为框架的软件开发管理体系,06第二部分 建立以Scrum为框架的软件开发管理体系,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,4.2 建立自己的敏捷过程,4.4 敏捷过程对

10、文档的要求,4.6 敏捷工具,4.1 敏捷转型的布局规划,4.3 确定Scrum的角色,4.5 建立一个成熟的Scrum过程,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动4.2,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,两个敏捷角色的故事,5.4 Scrum中的风险管理,5.3 建立、维护你的敏捷岛,5 迭代管理亦有道执行Scrum项目管理,5.1 应对变化的敏捷计划：波浪式的版本规划,5.2 Scrum迭代中的管理：频繁反馈，及时调整,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动两个敏,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,两个团队的故事,4 布好自己的局

11、确定Scrum中的角色、文档和活动两个团,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,4.2 建立自己的敏捷过程,4.2.1 建立一个端到端的敏捷过程4.2.2 进入Scrum迭代的准备过程4.2.3 敏捷迭代过程及验证过程4.2.4 敏捷的改进过程4.2.5 选择敏捷实践,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动4.2,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,4.3 确定Scrum的角色,4.3.1 猪和鸡合作创业的对话4.3.2 选择Scrum产品经理4.3.3 选择Scrum过程经理4.3.4 选择Scrum团队成员4.3.5 架构师在Scrum团队中的定位

12、4.3.6 Scrum of Scrum （大敏捷项目的管理）的安排4.3.7 Scrum中的共享团队资源,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动4.3,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,4.4 敏捷过程对文档的要求,4.4.1 文档的价值及应用4.4.2 敏捷文档制作指南4.4.3 敏捷过程的需求文档4.4.4 敏捷环境下的工程文档4.4.5 必要的维护文档4.4.6 敏捷（Scrum）的管理文档,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动4.4,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,4.5 建立一个成熟的Scrum过程,4.5.1 什么是

13、成熟的敏捷过程4.5.2 保证敏捷过程的执行力4.5.3 保证敏捷过程的改进力,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动4.5,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,5.1 应对变化的敏捷计划：波浪式的版本规划,5.1.1 掌握你的团队速率5.1.2 允许项目需求范围有一定的灵活性5.1.3 遵循“最小有市场价值”原则制订产品版本计划5.1.4 制订第一个版本计划,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动5.1,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,5.2 Scrum迭代中的管理：频繁反馈，及时调整,5.2.1 细化版本需求列表中的用户故事：准备

14、好下一轮迭代的工作5.2.2 计划下一轮迭代5.2.3 开好每日站立会议5.2.4 展示团队的迭代成果：开好迭代评审会议5.2.5 不断完善Scrum过程：开好迭代回顾会议,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动5.2,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,5.3 建立、维护你的敏捷岛,5.3.1 迭代任务状态板块5.3.2 其他信息板块5.3.3 白板是最有效的沟通方式,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动5.3,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动,5.4 Scrum中的风险管理,5.4.1 软件项目的5大风险来源5.4.2 把握你的进

15、度风险5.4.3 把握好需求使之自然完善而不是遍地蔓生5.4.4 建立一个T字型能力团队缓解团队不稳定风险5.4.5 建立维护好产品规格5.4.6 克服低效率风险的几个法宝,4 布好自己的局确定Scrum中的角色、文档和活动5.4,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践,6.1 再议技术债务6.2 敏捷中的需求开发及管理6.3 敏捷中的设计和开发6.4 敏捷中的测试6.5 健康迭代比速度更重要两个团队的故事,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践6.1 再议技术,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践,6.1 再议技术债务,6.1.1 技术债务的来源6.1.2 管理技术债务6.1.3 减

16、少技术债务的实践6.1.4 减少技术债务的具体步骤6.1.5 技术债务的度量,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践6.1 再议技术,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践,6.2 敏捷中的需求开发及管理,6.2.1 敏捷四级产品计划6.2.2 用户类型的识别过程6.2.3 建立维护典型用户档案6.2.4 从用例到用户故事6.2.5 贯穿整个开发过程中的需求澄清：串讲及反串讲,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践6.2 敏捷中的,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践,6.3 敏捷中的设计和开发,6.3.1 简明设计原则6.3.2 设计决策的时机6.3.3 再议程序开发中的代码重构6

17、.3.4 敏捷中的评审,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践6.3 敏捷中的,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践,6.4 敏捷中的测试,6.4.1 测试驱动开发的价值及方法6.4.2 持续集成：提高开发效率的重要保证6.4.3 敏捷测试策略及方法6.4.4 让发现的缺陷的价值最大化,6 把握好敏捷的度敏捷工程及质量控制实践6.4 敏捷中的,07,第三部分 CMMI框架下的敏捷实施,07第三部分 CMMI框架下的敏捷实施,第三部分 CMMI框架下的敏捷实施,7 盲人摸象关于敏捷和CMMI的错误偏见,D,E,7.1 来自两个阵营的偏见,7.2 CMMI的核心和价值,7.3 CMMI+敏捷

18、：解决软件开发问题之匙,7.4 来自敏捷宣言起草者及CMMI作者的最新声音,敏捷和CMMI的故事,A,B,C,第三部分 CMMI框架下的敏捷实施7 盲人摸象关于敏捷和,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,1,8.1 从使用角度看CMMI,2,8.2 完善Scrum实现CMMI项目管理的要求,3,8.3 用敏捷实践实现CMMI工程活动的要求,4,8.4 用敏捷手段实现CMMI支持活动的要求,5,8.5 敏捷环境下实现CMMI过程管理的要求,6,8.6 敏捷环境下实现CMMI高成熟度的要求,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施18.1 从,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷

19、实施,8.7 敏捷环境下的CMMI评估应关注的两个问题,敏捷环境下的两个CMMI实施和评估故事,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.7 敏捷,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.1 从使用角度看CMMI,8.1.1 一个产品开发最佳实践的集合8.1.2 CMMI的4条主线8.1.3 正确解读CMMI评估8.1.4 CMMI对工作产品（文档）的要求,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.1 从使,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.2 完善Scrum实现CMMI项目管理的要求,8.2.1 需求管理和“Scrum+极限编程”8.2.2 项目计划和“

20、Scrum+极限编程”8.2.3 项目监督与控制和“Scrum+极限编程”8.2.4 供方协议管理和“Scrum+极限编程”8.2.5 集成项目管理和“Scrum+极限编程”8.2.6 风险管理和“Scrum+极限编程”,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.2 完善,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.3 用敏捷实践实现CMMI工程活动的要求,8.3.1 需求开发和“Scrum+极限编程”8.3.2 技术解决方案和“Scrum+极限编程”8.3.3 产品集成和“Scrum+极限编程”8.3.4 验证和“Scrum+极限编程”8.3.5 确认和“Scrum+极限编程”,

21、8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.3 用敏,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.4 用敏捷手段实现CMMI支持活动的要求,8.4.1 敏捷环境下的过程与产品质量保证8.4.2 敏捷环境下的配置管理8.4.3 敏捷环境下的度量与分析8.4.4 敏捷环境下的决策分析与解决,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.4 用敏,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.5 敏捷环境下实现CMMI过程管理的要求,8.5.1 敏捷环境下的组织级过程关注8.5.2 敏捷环境下的组织级过程定义8.5.3 Scrum环境下的组织级培训,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下

22、的敏捷实施8.5 敏捷,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.6 敏捷环境下实现CMMI高成熟度的要求,8.6.1 敏捷下的量化管理：QPPO、基线及模型（OPP和QPM）8.6.2 敏捷环境下过程优化管理：CAR和OPM,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.6 敏捷,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施,8.7 敏捷环境下的CMMI评估应关注的两个问题,8.7.1 实施选择还是模型要求8.7.2 理解模型的目的,8 建立敏捷的保护网CMMI架构下的敏捷实施8.7 敏捷,08,第四部分 新一代精益软件工程,08第四部分 新一代精益软件工程,9 敏捷不是解决软件开

23、发问题的银弹,9.1 再议软件过程的特殊性,9.2 敏捷的局限及挑战,9.3 有效软件开发借鉴之源及应具备的特点,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹9.1 再议软件过程的特殊,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹,9.1 再议软件过程的特殊性,9.1.1 软件过程公理9.1.2 软件过程体系应追求的价值,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹9.1 再议软件过程的特殊,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹,9.2 敏捷的局限及挑战,9.2.1 如何尽早获取有价值的用户反馈9.2.2 如何设计软件架构支持快速迭代开发9.2.3 缺乏具体有效方法实现敏捷原则9.2.4 忽略了开发中的等待队列9.2.5 忽

24、略了开发过程中的变异管理,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹9.2 敏捷的局限及挑战9,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹,9.3 有效软件开发借鉴之源及应具备的特点,9.3.1 软件开发借鉴之源9.3.2 有效软件开发模式应具备的特点,9 敏捷不是解决软件开发问题的银弹9.3 有效软件开发借鉴之,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程,A,B,C,D,E,F,10.1 初级软件精益开发模式：看板方法,10.2 精益软件开发框架,10.3 用经济指标指导软件开发,10.4 用基本队列理论、统计方法管理软件开发过程,10.5 两个关键关注点,10.6 精益管理控制实践,10 软件开发的新模式新

25、一代精益软件工程ABCDEF10,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程,10.7 实践出真知,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程10.7 实践出,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程,10.4 用基本队列理论、统计方法管理软件开发过程,10.4.1 管理好软件开发中的等待队列问题10.4.2 软件开发过程中变异量的管理,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程10.4 用基本,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程,10.5 两个关键关注点,10.5.1 控制好软件批量开发规模10.5.2 控制好软件开发队列的WIP个数,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程10.5 两个关,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程,10.6 精益管理控制实践,10.6.1 在充满不确定的环境下，尽可能保持流畅的软件开发通道10.6.2 充分、及时、有效地利用开发过程中的反馈信息10.6.3 软件开发中集中与分散协调控制机制,10 软件开发的新模式新一代精益软件工程10.6 精益管,感谢聆听,感谢聆听,