工作分析准备与组织诊断分析课件.ppt

《工作分析准备与组织诊断分析课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析准备与组织诊断分析课件.ppt（82页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第 2 章 工作分析准备,组织诊断与组织结构设计定编定员工作分析计划,第 2 章 工作分析准备组织诊断与组织结构设计,组织诊断与组织结构设计,名词角度：1、存在两个以上要素；2、为实现特定的目标；3、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。 动词角度：1、对企业两个以上要素，2、按特定原则进行设计、维持与变革；3、高效地完成组织目标的过程。,1. 组织的概念,组织诊断与组织结构设计名词角度：1. 组织的概念,组织的理解,组织含义： 人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体 “组织=人+关系”,3,组织的理解组织含义：3,组织的理解,组织的含义有三层意思：组织要有目标组织有人们的分工和

2、协作分工关系部门化权限关系沟通与协调程序化组织由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构,4,组织的理解 组织的含义有三层意思：4,组织诊断与组织结构设计,2. 组织管理病的症状很多，你能举出一些例子吗？,组织诊断与组织结构设计2. 组织管理病的症状很多，你能举出一,组织诊断与组织结构设计,2.组织的主要症状可以归纳为组织机构臃肿，决策实施艰难组织僵化组织机构不能适应规模变化组织中缺乏人本管理民营企业的家族病经营者无能症,组织诊断与组织结构设计2.组织的主要症状可以归纳为,组织诊断 案例1组织机构臃肿,某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦

3、副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。,讨论：针对这一类型的企业，你有什么好的解决方案？,组织诊断 案例1组织机构臃肿某厂为一

4、家生产照相机、测量仪器等,组织诊断 案例1组织机构臃肿,企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，解决方案如下：对机构进行撤消归并适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。,组织诊断 案例1组织机构臃肿企业组织机构臃肿是大多数企业的难,组织诊断 案例2 组织机构僵化,某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。公司印制了待客，商品陈列

5、，现金出纳处理，销货场清理等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。,讨论：针对这一类型的企业，你有什么好的解决方案？,组织诊断 案例2 组织机构僵化某公司是一家超级市场，由于其公,组织诊断 案例2 组织机构僵化,原因：安于现状不愿意适应新的环境不愿意应对变化方案：根据企业的外部环境变化而采用新的策略根据企业的内部环境变化而建立新的制度对紧急情况或异常环境时能迅速反应,组织诊断 案例2 组织机构僵化原因：,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化,上海汽车工业销售总公司原名为

6、上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。,讨论：针对这一类型的企业，你有什么好的解决方案？,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化上海汽车工业销售总公司,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化,企业的扩大、变小，是 每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构

7、改革，要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题，然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等，确定好各种改革措施，据之进行严格实施。,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化企业的扩大、变小，是,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化,公司围绕普通消费者的用车需求，以“安吉”为服务品牌，引进国际知名的AVIS、Yellowhat、Onstar等企业的先进技术和服务，立足上海、辐射全国数十个大中城市汽车销售汽车租赁汽车维修二手车汽车用品,组织诊断 案例3 组织不能适应规模变化公司围绕普通消费者的用,组织诊断 案例4 组织

8、中缺乏人本管理,日本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额曾高达44亿日元。然而，由于该企业把员工视为赚钱的机器，忽视了人，企业失去了凝聚力，经历十年风光之后于1992年因负债50亿日元而倒闭。,组织诊断 案例4 组织中缺乏人本管理日本明星网计算机服务公司,组织诊断 案例4 组织中缺乏人本管理,人本管理的核心就是以人为中心进行管理。一个企业的建立当然是为了赚钱，然而一个人进入企业受管理却不仅是为了赚钱。一个人除了基本生存需要之外，还有更高级的心理需要.在一个企业内，仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神，献

9、身精神，企业缺乏凝聚力和合力。一有意外，企业将难以留住员工。但是，当企业满足了员工更多方面的需求时，能激起员工的积极性，忠于企业，真正有 爱厂如家的精神时，会给企业带来极大的无可估量的效益。,组织诊断 案例4 组织中缺乏人本管理人本管理的核心就是以人为,组织诊断 案例5 民营企业的家族病,广东顺德万和集团是卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏三兄弟经过5年的时间发展而来的。以前万和是一个不起眼的给万家乐做配套零件的小厂，在1992年开始生产第三代超薄型水控式全自动燃气热水器，绕开当时热水器行业的四大家族在第二代热水器领域的竞争，由此在中国热水器市场刮起一股旋风，创出了较高的市场份额。万和集团色彩颇为浓厚：老

10、大卢楚其任董事长，总经理；老三卢楚隆，副总经理，负责营销和财务；老四卢楚鹏，负责新产品开发，另一个负责技术和生产的常务副总经理，则是卢楚其早年的徒弟。该公司的决策带有浓厚的个人色彩，重大决策基本上由卢楚其一人决定，前两年，由其个人决策投资的房地产项目失误。万和集团已面临是否走出家族色彩的选择。,组织诊断 案例5 民营企业的家族病广东顺德万和集团是卢楚其、,组织诊断 案例5 民营企业的家族病,由于认识个人决策的不足，万和的卢楚其已开始让其兄弟参与决策，同时，聘请几位MBA加入管理层；万和领导层开始向所有权与经营权分离努力；目前已选择了非卢姓的叶远璋做集团常务副总经理；卢楚其计划将万和向股份制方向

11、发展，转让出一定股份，使公司的决策，管理不再是对家族负责，而是对股东、社会负责。,组织诊断 案例5 民营企业的家族病由于认识个人决策的不足，万,组织诊断的内容,组织结构的科学性组织设计的合理性组织主要成员的状况组织的人力资源配备的状况组织的效率员工的积极性及能力的发挥等组织战略和经营策略,组织诊断的内容组织结构的科学性,组织诊断的方法,观察诊断法。阅读诊断法。会晤诊断法。问卷诊断法。,组织诊断的方法观察诊断法。,组织诊断的程序,认清问题所在诊断分析问题 问题在哪里需要做哪些改革什么时候改革目前的条件是什么适用的策略、程序与方法,组织诊断的程序认清问题所在,组织的理解,组织含义： 人们组成的、具

12、有明确目的和系统性结构的实体 “组织=人+关系”,21,组织的理解组织含义：21,组织的理解,组织的含义有三层意思：组织要有目标组织有人们的分工和协作分工关系部门化权限关系沟通与协调程序化组织由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构,22,组织的理解 组织的含义有三层意思：22,组织结构的概念,组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 “组织结构=组织结构图=工作位+位的关系”,组织结构的概念组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、,组织结构设计,对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计完成对组织结构的诊断就必须对组织结构进行设计,24,组织结构设计对组

13、织的结构和活动进行创构、变革和再设计24,组织结构示意图,25,总经理销售部副总经理分销经理广告部研发部制造部质检部副总经理,企业管理架构处于不断变动中,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,26,企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品,组织设计过程,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,27,组织设计过程流程化27,组织设计过程,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,28,组织设计过程流程化28,制度创新：从职能化到流程化,传统的职能化管理对事： 条块分

14、割 各行其道 部门壁垒对人 家族化 非职业化 管理控制,现代的流程化管理对事 流程导向 相互协作 打破边界对人 市场化 职业化 领导激励,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,29,制度创新：从职能化到流程化传统的职能化管理现代的流程化管理流,流程化基础上的现代企业管理,流程化意味着标准化标准化意味着规范化规范化意味着精细化,30,流程化基础上的现代企业管理流程化意味着标准化30,传统的基于产品导向的流程,基于客户价值导向的流程,正确的流程理念,31,选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择定义产品采购制造分销,客户,销售,业务单元,研发,制造,供应商,核心流程1：新产品开发,核心流程2：订

15、单处理,核心流程3：整合物流,核心流程4：客户服务,关键流程体系的宏观把握,企业关键流程体系的最佳实践,32,客户销售业务单元研发制造供应商 核心流程1：新产品开发核心,组织设计的基本问题-专业细分,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势

16、的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,33,组织设计的基本问题-专业细分流程化专业分割越细，工作的完成将,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老

17、鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计的基本问题-组织形状,34,流程化昨天 今天组织设计的基本问题-组织形状34,组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响

18、力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计的基本问题-权利分配,流程化专业细分组织形状权利分配部门设置,35,组织设计的基本问题-权利分配流程化35,组织结构的类型选择,组织设计的基本问题-部门设置,专业细分组织形状权利分配部门设置,36,组织设计的基本问题-部门设置专业细分36,职能型产品型客户型市场型矩阵型,组织结构的基本类型,37,职能型组织结构的基本

19、类型37,职能型：直线职能制组织结构,38,职能型：直线职能制组织结构38,职能型：直线职能制组织结构,39,职能型：直线职能制组织结构39,职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常

20、不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,职能型组织结构的特点,职能型产品型客户型市场型矩阵型,40,职能型的结构适用于职能型组织结构的特点职能型40,产品型组织结构,41,产品型组织结构41,产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以

21、分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,产品型组织结构的特点,职能型产品型客户型市场型矩阵型,42,产品型的结构适用于产品型组织结构的特点职能型42,客户型组织结构,43,客户型组织结构43,客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于

22、从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似,客户型组织结构的特点,职能型产品型客户型市场型矩阵型,44,客户型的结构适用于客户型组织结构的特点职能型44,市场型组织结构,45,市场型组织结构45,市场型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）市场型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于

23、积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）市场型的缺点与产品型结构相似,市场型组织结构的特点,职能型产品型客户型市场型矩阵型,46,市场型的结构适用于市场型组织结构的特点职能型46,矩阵式组织结构,47,矩阵式组织结构总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小,矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流,矩阵型组织结构的特点,职能型产品型客户型市场型矩阵型,48,矩阵型的结构适用于矩阵型组织结构的特点职能型48,设计原则：组织整体架构应根据组织目

24、标设计，并随战略调整而调整,组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。,设计原则：组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,设计原则：组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,设计原则：组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合

25、理，协作明确,培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。,先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。,设计原则：为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动,培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立,设计原则：经济高效原则,保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；,要有利于开展非

26、正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。 机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。,设计原则：经济高效原则保持最短的信息联系线；避免因划分过细而,案例1 微软公司,案例1 微软公司,案例2 IBM,请问：这是哪一类型的组织结构？,案例2 IBMIBM总部行业部门美洲区其它区亚太区欧洲区产,案例3 神州数码,请问：这是哪一类型的组织结构？,案例3 神州数码神州数码企业发展部审计部软件集成本部,案例 4 南瑞集团,请问：这是哪一类型的组织结构？,案例 4 南瑞集团请问：这是哪一类型的组织结构？,生产岗位,执行岗位,专业岗位

27、,监督岗位,管理岗位,决策岗位,（一）岗位分类,定岗,生产岗位执行岗位 专业岗位监督岗位管理岗位决策岗位（一）岗位,工人,学徒工,工程技术人员,管理人员,服务人员,其他人员,（二）企业人员分类,定岗,工学工管服其（二）企业人员分类定岗,定编流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数,5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史

28、数据，确定公司的管理人员数,6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数,8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配,7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整,定编流程3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史,员工人数设计涉及的主要方面,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而,员工人数设计的前提条件,与员工数量有

29、关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。,历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,员工人数设计的前提条件与员工数量有关的历史数据。通过分析历史,员工总数设计的基本原则,例注:这里的业务人员包括经营机

30、构的领导人员、业务部门经理及业务人员,1、确定业务人员数量,2、确定职能人员数量,3、确定管理人员数量,员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导,计算业务人员数量的关键指标,价值量指标。业务人员最终目的就是要为企业创造价值。价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。,计算业务人员数量的关键指标价值量指标。业务人员最终目的就

31、是要,选择人均经营利润作为价值指标,选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为： 经营利润经营毛利经营费用。,选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的,某集团贸易类人员数量设计方案比较,贸易板块预测,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三种方案主要

32、是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；,二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。,某集团贸易类人员数量设计方案比较方案人均年经营利润增长率11,贸易类业务人员数量预测,数据来源：2010年数据来自财务部,人员数量预测,贸易类业务人员数量预测假设条件 2013年人均经营利润比,假设条件解释说明,（1）2013年人均经营利润比2010年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2010年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查

33、，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2013年，达到二者的平均值62万元。,提高41,（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2013年人均经营利润比2010年提高41，20112013年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2%,假设条件解释说明 （1）2013年人均经营利润比201,业务人员数,人员结构比例,员工总数,一般专业人员数,业务管理人员数,

34、 管理人员比例（）,职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数, 管理人员比例 （）,业务人员与职能人员比例（）, 两者之和,人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数 管理人员,员工数量预测解释说明,（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2013年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。,（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2013年目标比例为1:5.6。这

35、里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。,（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2013年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。,注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2013年目标是结合集团现状后的折中目标。,员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4,2013年贸易类员工结构预测,贸易类业务人员总数：1537*,贸易类职能人员总数：452,非管理人员数量：1304,管理人员数量：233,非管理人员数量：382,管理人员数量：70,为假设条件,职能人员：业务人员（1）1：3.4,管理

36、人员:非管理人员（2） 1：5.6,管理人员:非管理人员（3） 1：5.5,* 2013年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。,共1989人,2013年贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类职能人,最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整,费用单位：万元；人数单位：人,最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于,企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位,员工总数,部门1人数,部门2人数,部门3人数,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人

37、,在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。,企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到,另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制,集团,经营机构,经营机构,经营机构,利润、费用预算,预算控制法：这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下属经营机构

38、如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。,另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经,其它定编定员的方法,按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员,其它定编定员的方法按劳动效率定员,按劳动效率定员,1、按工作效率定员它是根据生产任务（工作量）、员工的工作效率和出勤来计算定员人数。计算公式如下： 凡是有定额的工种，都可以运用这种方法，特别是以手工操作为主的工种，更适宜采用这种方法。,按劳动效率定员1、按工作效率定员,例：

39、某装卸队年装卸任务总量为120,000吨，每个工人年制度工作时间251天，出勤率95%，每人日产量定额8吨，平均完成定额率125%，求其定员人数。,按劳动效率定员,例：某装卸队年装卸任务总量为120,000吨，每个工人年制度,2、按设备定员它是根据机器设备的数量，看管定额和设备开动班次来计算定员人数。计算公式如下：这种方法，主要适用于以机械操作为主的工种。,按设备定员,2、按设备定员出勤率看管定额每台设备开动班次备台数为完成生产,例：某布厂织布车间有布机360台，每台开动班次为两班，每人看管定额为10台，出勤率为90%，求织布工定员人数。,按设备定员,例：某布厂织布车间有布机360台，每台开动

40、班次为两班，每人看,3、按岗位定员它是根据工作岗位来计算定员人数。这种方法首先要确定需要员工操作的岗位数，然后按各个岗位的工作量、工作效率、开动班次、出勤率等因素来计算定员人数。计算公式如下：这种方法，通常适用于看管大型联动设备或装置的工种。同时还适用于门卫人员的定员。,按岗位定员,3、按岗位定员工作班次出勤率员工工作效率操作岗位数每个岗位工,按比例定员,4、按比例定员它是按员工总数和某一类人员占员工总数的比例，计算某种人员的定员数。计算公式如下：这种方法，通常适用于计算服务人员的定员人数。但某些生产人员也可按这种方法定员。,按比例定员4、按比例定员定员标准比例服务对象人数定员人数=,5、按组织机构、职责范围、业务分工定员工程技术人员、管理人员通常运用这种方法定员。,按组织机构、职责范围、业务分工定员,5、按组织机构、职责范围、业务分工定员按组织机构、职责范围、,总结,机械制造、纺织企业以效率和设备定员为主冶金、化工、轻工以岗位定员为主针对不同的变动因素采用不同的方法,总结机械制造、纺织企业以效率和设备定员为主,