从战略到执行(讲师版)ppt课件.pptx

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1、讲师：陈东2014年12月,双发集团,目标计划管理培训,讲师：陈东2014年12月,目标计划管理,第一章,目标制定,“管理者”定义,管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。,利益干系人 股东老板客户员工,管理者的角色,Leader领导,Coach 教练,Administrator管理,Expert专家,领导者关键任务,8,领导者的境界,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。 老子道德经,四种角色转变,管事,个人,过程,管人,团队,结果,亲力亲为,授权,管理者工作,绩效考核流程优化,目标管理,监督授权,辅导激励,工作计划,发现解决问题,绩效改进计划,薪酬晋升,I

2、nternal focus关注内部Short-term短期目标Limited Stakeholders有限的交往人数Manage tasks对事情管理Get the job done做完事情,External focus关注外部Long-term长期目标Multiple stakeholders众多利益关系人Manage portfolio管理面很广且复杂Maximize shareholder Value股东利益最大化,领导力通道,20年,个人 值得信任,组织,管理,人际,个人,高效能领导的四个层次,个人 值得信赖,人际 相互信任,管理 授能自主,组织 协调一致,个人 值得信任,组织,管理,

3、人际,个人,高效能领导的四个层次,修身齐家治国平天下,管理者应具备的素质,14,技术能力Technical Skill,人际沟通能力Human Skill,宏观思维能力Conceptual Skill,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解组织整体系统整体目标及宏图长线思维方式获得渠道积累Mentoring,知识方法设备获得渠道教育、培训、 学习、传授经验 实践,诚信, 明确, 激励, 沟通, 影响一致, 灵活,16,某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁

4、梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。,情景描述,坚持以事实和制度为基础,这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋

5、。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。 该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。,请评论本事件！,情景点评,讲师说明:,上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下: A,事情发生后,立

6、即辞退了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去 医疗费慰问品奖金与捐款 C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。,18,有情的领导无情的管理绝情的制度,管理的艺术,万科成功的关键,专业化经营,建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化,以人为本，培养了一支职业经理队伍,执行力提升,22,23,目标对人生的影响25年跟踪调查结果,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管

7、理,25,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价),1、定义,2、三层含义,目标管理的由来及理论基础,26,目标管理（MBO，Management By Objectives）,最高管理层,中层主管经理 ,基层主管科长、职员 ,目标的层次体系,常见的对绩效管理的认识误区,一年一次填表工作; 经理挑员工的毛病； 与我无关，那是人力资源部的工作； 经理有机会和员工秋后算帐了； 按经理的思路给员工排排队； 为发奖金找一个理

8、由;,绩效管理应该是,惠普绩效管理流程,31,解决执行的五大方法,1、目标明确,2、方法可行,3、流程合理,4、激励到位,5、考核有效,执行力差的五大原因,1、员工不知道干什么,2、不知道怎么干,3、干起来不顺畅,4、不知道干好了有什么好处,5、知道干不好没什么坏处,员工执行力差的五大原因,彬彬考核,目标制定的SMART原则,Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time-bound,具体的,可衡量的,可实现的,现实的,有时限的,量化与非量化比较,厨房用具破损保持在最小范围内。 接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 尽量提高男用手表销售量。,厨房用具

9、破损保持在2%以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。,小测验,在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误在1/1前减少当前经营所需的费用在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,两个重要的概念,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标KPI,关键成果

10、领域KRA,工作职责,目标设定窍门,企业内外部基本情况分析PESTSWOT,系统表述企业的年度经营管理目标,实现企业年度经营管理目标的基本对策,企业年度经营管理基本方针,企业战略规划十步法：内在关系模型,Hoshin Plan,年度计划,KPI设计方法平衡记分卡（Balanced Scorecard）,平衡计分卡(Balanced Scorecard),愿景/使命,财务方面,客户方面,内部经营过程方面,学习和成长方面,为达到这些财务目标，我们应该如何对待顾客？,为了使顾客满意，我们必须致力于哪些内部过程？,为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？,对股东而言，

11、成功地实现远见意味着达到什么财务目标？,平衡记分卡的特点,平衡,目标项目,44,业绩,管理,个人目标,德能勤绩,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,麦当劳的CSF与KPI（案例

12、）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标,店址遴选交通便利，居家密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目,审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量,第二章,

13、目标分解,目标分解的原则,上级的措施,下级的目标,就是,目标分解流程图,结果与过程,过程中活动 2002年组织18次产品推广活动,影响 100家客户有初步意向,结果 销售额9000万,“手段”,“理想的结果”,岗位职责分析,部门指标分解,影响20家客户有最终意向,个人目标（过程性）拜访客户数撰写建议书数,销售计划访谈报告月销售报告,51,52,目标分解示例,月销售额100万,工作目标,分解的关键是工作策略,KPI进一步分解到职位示例,54,某公司2010和2011年度整体目标,55,KPIs,客户满意度,2011年KPI值,2010年KPI值,展开到下页,采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这

14、个方案负责,56,团队KPIs 达成因素 绩效目标,为了要达到这个KPI,该做些什么?,顾客满意度达80,交货,质量,价格,展开到下页,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,57,顾客满意度,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,采购, 制造,后勤,研发, 采购，制造,财务,销售,研发，采购, 制造,财务，客户服务,展开到下页,工作表B: 制造部门的KPIs,58,责任部门:制造部,绩效水平标准,权重,按库存生产 48hr 95%接单生产 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电

15、脑:88.2,笔记本电脑: 91.4,课堂练习,以下是某公司总经理2010年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理,NBA品牌效应和超级明星的号召力原作在专业细分领域的良好口碑高品质的单局游戏表现,NBAStreetOnline等高品质的体育类游戏上市FS续作Freestyle Manager已经在韩国内测,原作配置要求较高(6600+)，客户端安装包过大(6G+)，定位比较高端和专业单局体验受网络状况的影响很大新建团队

16、，需要经历招聘组建过程和磨合期牵涉4方的合作研发TC,2KChina,VC,NBAChina一种全新的开发方式，没有类似项目开发经验借鉴原作是360平台起源的产品，Online版本是否能取得360平台上同样的操作品质,Opportunity,Threat,Strength,Weakness,街头篮球的成功培育了中国体育网游市场体育网游市场处于青黄不接的阶段中国的NBA和篮球爱好者基数巨大,游戏特征SWOT分析,找女朋友,TOWS矩阵,62,定性法-利用内部资源和外部机遇、 克服自家短处规避对手威胁TOWS矩阵,公司价值链,基本行动及成本,内部客户 vs 外部客户,内部客户,66,由组织内部的职

17、务和权利演变而来的客户关系,职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系,在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系,职级客户,职能客户,工序客户,是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位,内部客户,第三章,计划执行,计划的作用,“I have always found that plansare useless but planning is indispensable” Dwight D. Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。” 美国前总统艾森豪威尔,凡事预则立，不预则废。 礼记中庸,工作计划,工作计划 = 工作目标 + 行动

18、计划,工作计划包含的基本要素,达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括，,5W2H原则,72,制定工作计划的一般流程,工作计划制定工具,逻辑树分析,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区

19、分工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,绘制逻辑树的关键原则,完全穷尽,相互独立,Mutually Exclusive,Completely Exhaustive,逻辑树练习,汽车钥匙不见了，怎么找？,三家人开三辆车到公园门口，停在停车场走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了大人问小孩还她没有，小孩说还了。,工作任务分

20、解结构（Work Breakdown Structure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系,WBS,WBS范例,工作任务分解结构WBS,工作任务分解结构的要求,如果用了如何去做，说明你走得太远了,用告示贴,以小组活动形式创建任务分解结构,以目标作为最主要的组成部分,用动词和名词描述所有的任务和活动,表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性。,练习：办公室搬家,一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；,关键路径,最早开始/最早结束 vs 最晚开始/最晚结束 正推法 vs 逆推法自由浮

21、动时间 vs 总浮动时间,练习：计算项目时间,施工必须在设计完成之后开始,前导图（PDM）,开始,设计地基（1）,设计结构（5）,设计细节（12）,地基施工（6）,结构施工（9）,细节施工（3）,结束,MS Project：Gantt Chart,项目的风险管理,在整个计划过程中制定的每一项决策都存在相应的风险内部风险 (项目团队可以控制或者施加影响)外部风险 (项目团队不能控制或者施加影响)为了对项目风险进行管理，必须在计划阶段就制定风险管理计划,风险管理行动计划,识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L),风险#,潜在影响,发生可能性,及时发现的困难程度,综合风险,1,H,L,L,M,制

22、定风险管理计划,风险#,预防措施,应急行动,如何确定问题已发生,问题的责任人,1,使用第二个供应商,使用第二个来源的部件,按进度没能得到部件,李辛,制定项目风险防范计划,制定财务计划,量本利关系 盈亏平衡点分析 利润敏感性分析,销售百分比法 线性回归分析法,自下而上 自上而下 双向互补,筹资需要量,规划利润,财务预算,财务计划：量本利分析法,某企业销售量为2000件，单位变动成本为15元/件，固定成本总额为16000元，单价为40元/件。该企业计划将利润提高20%，为达到此目的，该企业打算采取四种方式之一：第一：提高销量；第二：提高单价；第三：降低单位变动成本；第四：降低固定成本。请计算该企业

23、的目标利润及要实现该利润需要在四种方式上的努力程度。,财务计划练习,某企业基期的销售总额为5000万元；资产总额为3000万元，其中流动资产为1400万元，固定资产为1600万元；负债总额为2050万元，其中应付账款为500万元，预提费用为20万元，其他负债为1530万元；所有者权益总额为950万元，其中留存收益为800万元，该企业净利润为240万元。 假设该企业计划期销售总额为6000万元，销售净利润率维持4.8%不变，计划期股利支付率为20%。 试根据以上数据计算企业需要外筹资金的数量。,OEC管理,OEC:日清日毕，日清日高总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核,为什么员工的

24、工作结果跟领导的期望总是有差距？,案例讨论：制作胸牌的故事,委派沟通的步骤,1. Open ：说明目的与背景,2. Clarify ：提出目标与要求,3. Develop：明确步骤与方法,4. Agree：确定行动计划(时限/资源),5. Close：表达信任与支持,满足个人需要的基本原则Key Principles，KP,步骤与技巧,100,周恩来,现场督导两方法,不要关在办公室 主动走到员工中间,例会 设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,102,情 景 模 拟,责任（工作）猴子在哪儿？,案例讨论,员工是问题的解决者, 领导是做决定的人!,员工和上司的角色分工,员工寻求帮助的SOS法,

25、S: Situation, 问题的背景O: Options, 你有什么选择方案S: Suggestion, 你的建议是什么？,凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布,人们不会做你希望的，只会做你检查的郭士纳,认识PDCA循环法,PDCA循环工作步骤图,A PC D,修正后再执行,对检查结果做出修正,设定目标,搜索信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表执行工作,PDCA的持续性与突破性,维持是持续性的活动改善是突破性的活动,P,A,D,C,P,A,D,C,课程总结,目标制定SMART原则计划制定一般流程计划制定的工具风险控制工作布置五步法工作检查三步法PDCA循环,