【情境领导力】ppt课件.ppt
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1、情境领导力,一、领导风格二、员工准备度三、情境领导模式四、工作中的关键点,目录,课程约定,Open开放的心态,积极参与、勇于发问Close封闭的环境,不要受外界干扰,请 将手机调至振动状态或关机规则:全心投入,认真学习,违者将受到惩罚,领导风格,第一部分,对改变的反应,回答下面的问题,以评估你自己对变动的反应,请仔细阅读每个问题,并用1-6的数目来表示程度的轻重。 不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6)一、 ( )但愿不会有变动二、 ( )想想我如何能避开这些活动三、 ( )觉得乐观四、 ( )须小心应付五、 ( )声言不接受任何变动六、 ( )觉得好奇,想知道
2、更多七、 ( )感到焦虑不安八、 ( )感到精神疲累不堪九、 ( )把变动所会带来的好处列出来十、 ( )有被困之感十一、( )对变动感到疑惧,对改变的反应,A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来B、把问题三、六、九的分数加起来总分C、计算出以上A B 的总分,你的得分表示什么?1-12分,这表示你对变动的环境完全开放,因此有时会受到不必要的伤害。13-15分,这表示你对变动十分小心,因此要培养较多的自信,以帮助你由变动的环境得到更大的益处。26-66分,这表示你是极不愿接受变动的人,这种倾向虽可以防止你个人不致受到不必要的伤害,但也同时失去得到助益的机会。此项自我评估的价值
3、,是明了自己对变动环境的自然反应,及该在何处改进自己的应对。,领导与管理,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,有效领导者的三种能力,定义工作确定成功完成任务的人确定是需要能力还是技术,考虑自己的倾向选择合适的领导风格,调整自己的行为检查变化奖励成长,领导者的五种情商,领导下属的技巧,有号召力的领导者12种必备素质,1、充分的自我意识2、善于激励他人3、善于合理分配有限资源4、富有远见并能向他人传播5、拥有完善的个人价值体系6、强烈的集体责任感7、成熟的知识和学习网络8、有效分析
4、与整合复杂信息的能力9、具有灵活性和快速反应的能力10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力11、勇于并善于进行突破性思考12、迅速建立高效率职业关系的能力,关于领导者的常见误区,误区一:每个人都能成为领导者并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚必须想做领导者,并有兴趣肩负领导者的责任误区二:坐到最高位置的人就是领导者这是最顽固的误解之一有时,官居高位的人不一定是真正的领导素质从定义上讲,领导者指的仅仅是拥有追随者的人,与级别没有多大关系真正的领导者在组织中随处可见,关于领导者的常见误区,误区三:领导者使企业取得成果并不总是这样在准垄断行业的企业中,良好的管理就足够了,用不着优秀
5、的领导力同样,有些领导得力的企业并不一定会取得成果,特别是在短期之内 误区四:领导者是优秀的指导者不太可能,除非这个人既能鼓舞士气,又能传授技能(当然,也有例外)较为常见的是这样一些领导者:他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人而不是依靠指导才能,领导者的两种行为,行为一:工作行为( Task behavior) 是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么,如何做,什么时间做,在哪里做,以及由谁来做。具体表现为:设立目标或工作目的预先作出如何分配下属工作的计划与下属交流工作的轻重缓急关系明确个人在任务完成过程中的责任确定以后工作的期限决定工作评估的方法示范或讲解如何完成
6、具体任务检查下属是否及时、适当地完成工作指令性行为为建造构架、控制机制和监督机制,对于发展下属的工作能力很重要。,领导者的两种行为,行为二:关系行为( Relationship behavior) 是指当管理对象超过一个人的时候,领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。具体表现为:倾听下属遇到的困难表扬下属工作取得的成绩征求意见或想法鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏互相交流有关组织的资料透露领导者个人的资料减少问题或做决定支持性行为有助于激发下属对工作的投入热情,关系行为,(支持的行为/处理关系的行为),高,低,高,工作行为,(
7、指示的行为/职责行为),S1,S4,S3,S2,高:工作低:关系,高:关系低:工作,低:关系低:工作,高:工作高:关系,提供明确的说明和较多的监管,解释决策并给予对方要求陈述的机会,分享思想并协助决策,将决策和执行的主权交给员工,领导风格,领导风格:S1,S1:告知式/指令式(高工作,低关系)提供具体的情况谁,怎样,何时,何地,如何做角色定义单向沟通领导者做决定密切监管强烈的责任心明确而简洁的指示,消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通,为了及时扑灭大火,挽救人们的性命,队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令,同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。,会计部
8、要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历,而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐,由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后,如何将它们重新归档。,特征:领导者采取的工作行为高于平均水平,关系行为低于平均水平,S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么,什么时候做,在哪里做,由谁来做,如何做等等。S1的典型特征:它属于单向沟通,在沟通过程中,领导者会命令被领导者去完成或实现目标。,领导风格:S1,指示行为,支持行为,高,低,高,认可热情与可转化的技能确定目标/期限和优先明确角色/限制和界限在制定行动计划与解决问题中主导,组织并分享信息及资源设计学习与实践新能力的计划
9、讲授并示范给予范例检查并定期反馈,领导风格:S1,领导风格:S2,S2:推销式/教练式(高工作,高关系)提供具体的情况谁,怎样,何时,何地,如何做,为什么有解释,澄清双向沟通领导者做决定通过询问来了解能力水平重视微小的改进,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作,虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前,这位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。,一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上,尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻,还是有经理提出决策,并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。,特征:领导者
10、采取的工作行为和关系行为均高于平均水平,运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时,领导者会做出说明和解释。,领导风格:S2,指示行为,支持行为,高,低,高,与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权聆听个人的想法与担忧提供远景与个人共同解决问题,帮助个人分析成败原因给予建议,分享他人工作的例子提供信息/资源,教导其继续熟练技能解释原因鼓励,经常性反馈与表扬,领导风格:S2,领导风格:S3,S3:参与式(低工作,高关系)鼓励建议,积极倾听协助追随者做决定双向沟通与参与支持敢于承担风险的员工对工作加以赞美称赞员工并建立自信承诺,有位新的
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