企业人才梯队建设ppt课件.ppt

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1、整体思路,公司人才梯队建设,2022/11/17,1,人才梯队建设,所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。,定义,人才梯队建设,人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源地、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资

2、源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。,系统模型,人才梯队建设,一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。二、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。,梯队建设目的,人才梯队建设,(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神

3、，又要 注重业务水平和工作实绩。(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才，保证过程透明化。(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，定期进行一次调整。(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。,梯队建设原则,人才梯队建设,梯队建设的步骤,一、了解当前人才状况及面临的环境；二、明确人才梯队建立的目标；三、人才盘点骨干人员的选拔；四、人才梯队的搭建；五、梯队人员的管理。,人才梯队建设,了解当前人才状

4、况及面临的环境,第一步,人才梯队建设,1、了解当前人才状况。,（1）高层管理岗位后备人员稀缺.（2）中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足.（3）基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足。（4）基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差.,人才梯队建设,2、了解当前面临的环境。,我们面临的环境-压力,公司快速扩张对人才的持续需求,行业人才的整体稀缺,公司人才缺层现象较突出，弱人才梯队,外部人才获取难度日益增加,人才梯队建设,2、了解当前面临的环境。,我们面临的环境优势,经过多年持续稳定发展，有了一定的人才积淀,企业在行业内有一定的地位,

5、较宽松的用人环境，对人才具备一定的吸引力,高层领导对人才及梯队建设的认识和重视,人才梯队建设,2、了解当前面临的环境。,我们面临的环境挑战,未做过系统的人力资源盘点,各级管理人员无暇顾及非业务工作,员工职业发展通道的局限性,人才培养资源、技术、渠道的局限性,人才梯队建设,明确人才梯队建立的目标,第二步,梯队建设目标,盘点现有人力资源,激励、保留核心人才,完善职业发展通道,为员工提供晋升渠道及能力开发机会,建立和完善人才梯队培养机制,建立关键岗位继任和后备人才甑选计划,二、明确人才梯队建设的目标。,人才梯队建设,人才梯队建设,人才盘点骨干人员的选拔,第三步,人才梯队建设,人才盘点的目标,人才梯队

6、建设,人才盘点的素质模型,知识/商务,专业知识商务知识财务市场流程员工管理,经验/成就,专业经验 * （关键岗）领导经验 * （关键岗）* 只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,能力/性格,驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力,行为/价值观,诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观,人才梯队建设,核心骨干人员的选拔-案例分析,核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项,人才梯队建设,核心骨干人员的选拔-案例分析,核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项,核心骨干人员的选拔

7、入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；,凡出现 “不可进入条件”

8、的，均“不得进入”,人才盘点,总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,人才盘点,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操

9、作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,人才盘点,总部总部人资中心,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,人才盘点,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人

10、的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,人才盘点,核心骨干人员的选拔和访谈,大区总、分部需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其

11、发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。,核心骨干人员的定期访谈,人才盘点,人才梯队建设,人才梯队的搭建,第四步,人才梯队建设,搭建人才梯队的目标,内部人才来源,人才来源,方法/策略,来源/渠道,内部退出人才,内部潜力人才,主管推荐员工自荐资料库筛选,通过简历材料分析基本条件。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。,考核结果主管推荐员工自荐,通过考核结果分析差距。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。,内部来源,内部人才资源盘点,外部人才来

12、源,人才来源,方法/策略,来源/渠道,高校人才资源,外部成熟人才,外部来源,竞争企业合作伙伴员工推荐专业网站专场招聘猎头行业协会,重点高校应届大学生高校研究机构,分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。打造公司品牌形象，吸引行业人才。与行业协会保持良好关系。,招聘优质毕业生。设立校企合作模式。引进、借鉴高校智力资源。,人才梯队建设,类别,对应岗位序列,梯队来源,人才梯队体系,高层管理,中层管理,基层管理,工艺技术,大学生,XX、XX岗位,XX、XX岗位,XX、XX岗位,XX、XX岗位,管理培训生,内部潜力人才外部成熟人才,内部潜力人才高层退出人才外部

13、成熟人才,内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生,内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生,高校潜质毕业生,人才梯队体系,岗位继任计划-范本,职位,姓名,继任人选,岗位,随时可接任,直接下属,现任员工,岗位,现任员工,梯队人选,6-12个月后可接任,继任人选并不局限部门内部,总工程师,李恒盛,唐琪,朱东方,杨森,技术经理,技术经理,技术经理,技术组长,唐琪,朱东方,技术组长,杨森,技术组长,樊明元,技术组长,邓雪娇,李婷婷,刘晓光,赵威,吴琼,王大钟,人才梯队建设,后备梯队行动学习申请表后备梯队行动学习记录表后备梯队培养实施考核表后备梯队推荐表后备梯队培养档案登记表,梯队建设所需表

14、格,人才类型阐述,专业管理型,专业技术型,人才梯队建设,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业技术类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,中心总监/副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理,IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,核心店经理副店长二级分部副经理,说明：1）专业技术类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；,人才梯队建设,人才梯队建设,梯队人员的管理,第五步,参与人

15、： 直属领导 人力资源部人员,人才盘点:业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队人员管理,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,根据人

16、才盘点,梯队人员管理,梯队人员的管理,环节一：人才盘点,环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。,梯队人员管理,培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。,环节三：培养与发展,梯队人员管理,环节四：沟通

17、与反馈与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；总部会关注分部总监级及以上的骨干人员；总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员；总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员；大区需关注经理级骨干人员；分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。,梯队人员管理,环节五：晋升与发展在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如

18、“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励；,梯队人员管理,环节五：晋升与发展对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）；给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。,环节五：晋升与

19、发展对于离职，出现违规违纪行为的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）；给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。,梯队人员管理,环节五：晋升与发展对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的

20、，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）；给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。,外部人才,价值观自我认知品质动机,评价体系,入库培养,出库试用,试用评价,绩效跟踪,内部人才,绩效考核主管推荐,淘汰出库,培养拼图,评价体系,维护评价信息,人才进出库机制,库中人才管理机制,库中人才,如何激励,是否能提升组织绩效,是否需要脱岗,是否能达到个人发展目标,是否也要设立后备人选,培养如何与管理活动衔接,对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。,新拟定补充内容内训师E-learning,47,Thanks,47,