以奋斗者为本 华为人才选拔与激励机制探究ppt课件.pptx

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1、以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制研究,目 录,华为的核心价值观及解读以奋斗者为本-价值评价体系以奋斗者为本-价值分配体系中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,华为的核心价值观,以客户为中心不断将客户需求导向的 战略层层分解并融入所 有员工的每项工作中不断强化“为客户服务是 华为生存的唯一理由”“下一道工序就是客户”,以奋斗者为本基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制全力创造价值、科学评论价值、合理分配价值,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。 任正非,长期艰苦奋斗,核心价值观解读：,目 录,华为的核心价值观及解读以奋斗

2、者为本-价值评价体系以奋斗者为本-价值分配体系中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,华为把员工分类为以下三种：,12级以下的普通劳动者,输出贡献支付成本,责任结果导向贡献导向商业价值导向,观点：1、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分2、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献度有限。3、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。4、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。,何人可称为奋斗者：,“有成效的奋斗者”的解读,内部资料 注意保密,7,观点：1、员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现

3、。2、真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。最终以其贡献为导向。,有成效的奋斗者价值评价的核心导向：,1、责任结果导向=龟兔赛跑2、贡献导向=茶壶里的饺子3、商业价值导向=把煤炭洗白,”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示,从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最终赢得了比赛。,观点：1、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称为有成效的奋斗者，最终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动者。2、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢

4、得比赛，从结果导向来说：可以称为有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断赢得比赛的有成效奋斗者。,责任结果导向,”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示,观点：1、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。2、强调贡献，以实现持续贡献的能力评定。3、有潜力的人可以多给机会，但只有在机会上做出贡献才考虑其晋升或奖励。,贡献导向,观点：1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值-在财务指标的达成。,”把煤炭洗白“带来的奋斗者启示,商业价值导向,12,观点：1、不完全机械化

5、的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合，奋进者就会受到打击。2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。,华为观点：文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。,华为观点：要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。,各级团队对优秀的奋斗者的评价跟着感觉走,奋斗者要依靠管理团队的识别：,”燕雀

6、安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示,观点：1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀给他再多粮食，它飞起来也提不动。2、奋斗者中不愿意服从分配就是麻雀， 我们允许麻雀生存。但是奋斗者边缘化一些就是麻雀。3、并不是申请成为奋斗者，就永远是奋斗者。,当奋斗者不愿意服从组织分配，是否还能称之为奋斗者？,有成效的奋斗者自画像：,贡献导向,责任结果导向,商业价值导向,是否服从组织分配,上级评价,放弃休假,目 录,华为的核心价值观及解读以奋斗者为本-价值评价体系以奋斗者为本-价值分配体系中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,价值分配的原则,观点：1、华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。2、在高绩效中去寻

7、找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。,向奋斗者、贡献者倾斜,价值分配的原则,不让雷锋吃亏,经邦观点：以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了,价值分配的原则,力出一孔，利出一孔,观点：从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。,价值分配的原则,导向冲锋,观点：公司成熟稳定了，引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，带动公司创新，变换对象以激

8、活沉淀的组织体系。,价值分配的原则,保障企业的可持续发展,观点：1、工资的增长率逼近但略低于经济增长率，以免助长懒惰之风，确保组织良性持续发展2、用奋斗者，用流程优化来巩固。强调奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚不同。 3、干部任期制-述职上岗,价值分配的原则,促进组织的均衡发展,观点：1、建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板2、职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。3、不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。,价值分配的原则,防止高工资、高福利对企业的威胁,观点:1、考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题2、我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。3

9、、公司短期不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。,价值分配的原则,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、合理处理价值分配中的矛盾是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。2、企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。,观点：1、耗散结构是“热力学第二定理”，形象举例：身体的能量多了之后要通过跑步进行耗散，增强血液循环，就是耗散结构。 2、公司的管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、利益均沾：华为建立的利益共同

10、体包括员工、供应商、用户。2、未来是供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商命运在一条船上。3、强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保证在经济景气

11、时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚性这个部分。2、薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人员、开发人员，保证作战的人收益最大。2、导向平衡：实现多重、

12、多次、多重利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致。3、打破平衡要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原则，而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，就要要处理好按劳分配和按资分配的关系，解决好保持团队活力和社会股东要求高回报之间的冲突问题。2、在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约束能力的运行控制机制。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、劳动者按照法律来保护，有带薪

13、休假、超长的产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。2、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、历史功臣：1）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。2）提倡老员工要有牺牲精神，能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工。2、当前贡献者：1）新增配股向高绩效者倾斜2）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干，利益合理分配。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进

14、尽可能的做到公平公正。2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定式。,合理处理价值分配中的矛盾,观点：1、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。,合理处理价值分配中的矛盾,目 录,华为的核心价值观及解读以奋斗者为本-价值评价体系以奋斗者为本-价值分配体系中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领

15、域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴何以与华为渐行渐远？,近年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。,中兴、华为2003年-2014年营业规模比较,就2005-2014年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元；二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍,中兴、华为2003年-2014年的总资产规模对比,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴在2003-2014年12年间的净利润总

16、和（171.42亿元），不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年，中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元 。利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴、华为2003年-2014年利润情况对比,1、从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达84.53万元。2、从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。3、人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元,中兴、华为2003年-2014年人均产能和人均利润指标对比,中兴何以与华为渐行渐远？,华为,华为控股是100%由员工持有

17、的私营企业，创始人任正非持股约1.4%。从近6年披露数据看，华为的员工持股人数逐年增多。,近年来，中兴也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。,中兴,华为：员工持股凝聚人心,高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感,使命感,危机感,饥饿感,华为倡导的组织文化,观点：1、高层干部这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感。 2、“中层要有危机感”，如果凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。3、“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，4、 华为的价值设计充分遵循了“按劳取酬，多劳多得”这一规律。,谢谢观看,