人才管理与继任计划培训手册ppt课件.pptx
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1、人才管理与继任计划,为用友集团准备的讲演2011年9月24-25日Mike Markovits,用友集团24-25日课程总体目标,用友集团培训需求:在高层干部中培训“人才管理与继任计划”先进管理理念,了解人才管理与继任计划的理念与价值分享全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践(GE、IBM)掌握继任计划执行流程的详细步骤明确继任计划在推进过程中各级管理层和人力资源的作用理解人才管理中领导力开发的重要性分享全球知名企业领导力开发的最佳实践(GE、IBM),本段课程分目标,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人
2、才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,9:00-9:30 快速回顾第一天的内容,预览第二天的内容9:30-11:00 执行继任计划流程的具体步骤制定总流程通路确认和发展的流程人员配置流程11:00-12:00 继任计划推动过程中涉及的角色和相应责任员工、经理、人力资源、公司高管12:00-13:00 午餐13:00-13:30 人才管理中能力和领导力开发的重
3、要性13:30-15:30 全球知名企业领导力开发的最佳实践GEIBM15:30-16:30 稳健执行人才管理和继任计划方案时的建议16:30-17:00 结束-未决问题,下一步,本段课程日程9月25日,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月2
4、4日,在诸位同组范围,请与每一位小组同仁交换以下信息:你的名字你在用友集团的职务工作之外,你最钦佩哪位领导?你钦佩那人的哪一点?,小组成员介绍,IBM前商务和技术领导人才副总,负责全球范围的继任计划、领导人才培养(包括管理层人员和高中级管理人员的培养),技术和商务领导人才通路管理,以及高中级管理人员招聘。Mike于2004年加入IBM,时任GEOC(全球高中级管理人员和组织能力)副总,负责继任计划,高中级管理人员培养,以及为IBM咨询提升组织能力。在加盟IBM之前,Mike在GE工作了19年。他在GE的最后一个职位是在克劳顿管理学院(GE Crotonville),负责GE在领导人才和高中级管
5、理人员方面的培训工作。在那之前,Mike主管GE Capital的“学习与组织发展(Learning&Organizational Excellence)中心”,负责GE Capital全球范围的培训、教育和管理层改革工作。再之前,Mike先后在GE的航空航天、飞机发动机、塑料以及金融服务业务等部门出任过人力资源、组织改革和六西格玛质量领导力等方面的职位。Mike拥有欧柏林学院的学士学位、哈佛大学教育硕士学位、以及麻省理工学院斯隆管理学院的MBA学位。联系方式: 203-536-5413,Mike Markovits,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12
6、:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,09:00-10:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:0
7、0 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,人才管理是指:吸引员工、整合新员工并培养和保留现有员工,以适应当前和未来业务目标。致力于人才管理战略的组织机构将员工管理的不少责任从人力资源部转移到整个公司所有经理人员职责中。吸引和保留员工的竞争越来越激烈,具有战略重要性,被称之为“人才战争”。人才管理亦被称为HCM(人力资本管理)。,“人才管理”词典定义,“公司人才需求管理的失败,损失等同于供应链管理的失败。” -Peter Capelli所著Talent on demand:Applying supply cha
8、in management to people 刊登在KnowledgeWharton上(2008年2月),用一些基准说明人才管理的一种方法,人才管理是一个综合系统,是一个持续的过程,涉及吸引、绩效、培养、留住以及组织职员(或者人才)的职业生涯等方面。,人才管理,找到正确的人放到正确的位置上做正确的事情,人才管理- 简单的说:,任何组织成功的关键就是人才组织中的人员素质是其竞争力的本质区分点人才推动绩效组织成功的关键因素在于拥有足够多高素质的领导,为什么需要人才管理?,在最佳领导人才排行榜上前20名的公司,不仅在面对衰退不景气的状况时,依旧保持强大的领导力而且积极努力维持他们的排名,即:94%
9、为负有关键使命的职位积极培养着一群接班人80%指出,留下的人主要是为应对增长的机会87%拥有足够的内部人才就任空着的领导岗位-Bloomberg Business Week (2010年2月),Hay Group Leadership 排行榜前20名包括 GE,SW Airlines,宝洁,埃森哲,用一些基准说明人才管理的一种方法,85%表现最优异的公司都有适当的衡量方法来评价他们领导人才培养计划的效果(对比53%),例如:营业额,“已储备”的接班人,晋升比例 - Hewitt Associates的How Companies Grow Great Leaders(2005年),用一些基准来说
10、明人才管理的一种方法,外部资源引入、吸引、招聘以及融合合格的备选人才(外部人员配置)设定有竞争力的薪水(奖金)培训和发展机会(培训)领导人才培养,往往要围绕组织独特的竞争力(领导人才培养)灌输招聘、培养和评估方面的能力(竞争力管理)员工绩效管理(绩效管理)员工保留计划(员工的雇佣和保留)内部工作变动和提升(员工配置)定义职业道路(职业生涯管理)预测劳动力需求(劳动力计划)关注关键岗位和高潜力个人,领导人才通路管理,人才管理包括:,用友集团在人才管理的每个部分都做的够好吗?用友集团在其中那个方面做的最好?用友集团在哪些方面需要提高?外部人员配置奖金培训领导人才培养竞争力管理绩效管理员工的雇佣与保
11、留人员配置职业生涯管理劳动力计划继任管理,小组活动和讨论,外部资源引、吸入、招聘以及融合合格的备选人才(外部人员配置)设定有竞争力的薪水(奖金)培训和发展机会(培训)领导人才培养,往往要围绕组织独特的竞争力(领导人才培养)灌输招聘,培养和评估能力(竞争力管理)员工绩效管理(绩效管理)员工保留计划(员工的雇佣和保留)内部工作变动和提升(员工配置)定义职业通路(职业生涯管理)劳动力需求预测(劳动力计划)关注关键职位和高潜力个人,领导人才通路管理(继任管理),本段课程中“人才管理”的关键区域,09:00-10:00 开场介绍2天的总计划和课程内容安排10:00-12:00 人才管理与继任计划的先进理
12、念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程-9月24日,亚当森小姐,随便抓一个人来,把他放在一个承担责任的职位上,继任计划是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程通过继任计划的流程,一个组织招聘优秀员工,培养他们的知识、技术和能力,并准备提升他们进入更高具有挑战的职位。继任计划提高有经验有素质的员工的能力,等他们成熟可用时可以就任重要的领导岗位。,
13、“继任计划”的定义,替补人员计划的假设前提是组织结构不发生变动。他易于应用在没有未来扩张或增长目标的小型家族企业中。典型情况下在组织结构图中有两三个“替补人员”。每个列入的备份人员有能力代替一位现有的领导。未必把这些员工培养到熟悉新工作环境或能顺利转入他/她的新职位的程度。,什么是“替补人员计划”?,替补人员计划是针对识别当前情况的替角,而继任计划是针对培养前瞻性用途的人才。主要区别:替补人员计划:专注于找到仅针对与高管的合适替角。继任计划是指:员工得到授权和培养,公司的各种空缺职位容易填补上。替补人员计划中所列后补人员较少继任计划要建设一个大的人才库继任计划需要领导层花费更多的时间和功夫,但
14、是这项投入的回报很高。,替补人员计划和继任计划的区别,替补人员计划如果有人离职,谁应该代替此人?取决于建立可用后补人员名单高冲击力的继任者管理如何为整个组织的重要岗位保持绩效人才的稳定供应?取决于理顺职业发展,帮助员工充分发挥他们的潜力绩效管理,评价和提高员工在当前岗位的工作效率招聘,用最合适的人才填补岗位劳动力计划,预测未来人才需求并作准备奖金,刺激人们发挥高潜力,并鼓励高潜力人才留在公司,高冲击力的继任者管理,什么是组织中的重要职位?重要岗位:这些岗位上的微小绩效差异带来利润方面的重大影响关键岗位:对保持业务运营非常关键培养性岗位:有助于为重要岗位和关键岗位培养员工什么样的人被看做这些岗位
15、的潜在后补?基于当前的工作或岗位基于特定素质基于经理和/或自我提名为什么没把所有为你工作的人列入?,职位和人员包含在继任管理中,有效的继任者管理:整合多重人才管理流程,目标评估(4月/5月),员工特征(1月),目标设定(4月/5月),职业发展评估(7月/8号),HPPs9宫图(9月-10月),职业发展计划(11月/12月),继任者计划(12月/1月),对HPPs的360度评价(1月),绩效评估(2月-5月),战略人员配置持续的继任计划,From Jim IrvineNissan,Inc.,认清公司的长远目标和业务目标:长远目标直接与继任计划相关。公司旨在增长还是保持现状?将向其他领域扩张?所有
16、这些问题都需要建立继任计划前提出来。理解公司的发展需求并识别那些符合这些需求的员工:员工的职责随时间变化。未来,一些职位会消失,而另一些职位将增添。识别劳动力的趋势,并建立员工的忠诚度:理解劳动力趋势会有助于你预测本机构的需求,例如:你的重要员工是否临近退休?你有没有在有才能的员工身上投入以接手额外的岗位?,继任计划需要什么?,战略性公司计划战略性人力资源计划人才和劳动力计划继任计划,公司战略,为使继任计划充分发挥影响,需要将其考虑成一定要做的公司流程,就像组织中的其他战略规划一样。继任计划如果仅仅作为某一件事件(比如某个重要领导离职)的应对操作时,是不会良好运行的。,继任计划是一个流程,识别
17、关键岗位,做继任计划或替补人员计划定义接受这些岗位需要的能力和动机方面的需求描述以未来的眼光,对照这些条件来评估人员识别能填补并胜任关键岗位的人才培养员工,准备提拔到关键岗位上(主要通过一些列恰当的前期经历),继任计划:通常关系到一系列循环动作,从基于人转变成基于流程的接班人管理,从基于人转变成基于流程的接班人管理,9:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与
18、继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,什么使得今天的CEO们保持清醒?识别有潜力的领导人才有使有潜力的领导人才进入领导人通路有使有潜力的领导人才尽可能迅速有效地培养起来最好的公司在领导人才培养方面投入多多,为什么要做继任者管理,当组织成长时,失去重要员工、提升员工到新岗位、向新市场扩张、引入新产品、增长销售额时,都需要储备员工以备接受新工作继任计划是一个流程,组织通过这个流程系统地思考公司的发展如何影响对其领导人才的需求。组织通过主动推进继任者计划,保证员工得到持续培养,以备填补每个有需求的岗位。成功的主动型继任计划建立后备力量,支撑组织
19、的成长和进步。,为什么做继任计划,将业务假话与必要的人力资源能力牢牢联系判断领导人才通路的健康,质量和稳健性识别高潜力的员工,识别加快培养高潜力人才的计划识别关键差距点,制定计划以补上这些差距为重要岗位分级潜在接替人选暴露出那些重要岗位还没有足够接替人选公司领导人中的人才心态,继任者计划人才评价的主要效果,做的好的组织懂得人即是业务。他们更懂得市场和客户,学得很快,比竞争者执行力强。他们将人才流程与商业战略整合在一起。研究显示,拥有卓越人管理流程的组织比他们的同行优势明显这些公司的员工均收入高出同行26%。流动率低于同行40%,并且在最近的经济不景气中,这些公司的解雇意图也低于24%,继任计划
20、方面的案例,公司的成长期成功不再仅限于市场份额长期成功将来自领导们带领公司度过变革,这需要持续的革新和良好的客户关系。需要领导人才能力和功能性专业知识受当今市场条件引导,人才是根本的区别,强大的领导能力促进组织绩效,比起领导能力差的领导们,具有高水平领导能力的领导们有50%更倾向与大幅度提高业务收入预期,有80%更倾向于大幅度提高赢利预期。,根据领导能力水平划分的领导们的绩效和收入目标的比照,根据领导水平划分领导们的绩效和收入目标的比照,1.0,1.5,1.8,1.0,大幅度超越收入预期的领导数量,大幅度超越利润预期的领导数量,Leaders with Poor Leadership Skil
21、ls,Leaders with Leadership Skills,Leaders with Poor Leadership Skills,Leaders with Leadership Skills,来源:企业领导力协会mproving Business Leader Effectiveness Survey ,2008年,潜在接班人中大多数都没有准备好在两年内可以就任下一级别的职位,.不到15%的人准备好立刻接任。除了经济衰退,组织还面临流失领导人才的风险。仅有1/3的领导人才表达了愿意留在组织内的坚定打算。根据报告,12%的高潜力领导人才主动寻求其他组织中的职位。,还没有准备好领导人才的
22、组织,继任计划降低领导人才风险,空位风险关键领导职位无人在岗的风险,就职准备程度风险关键领导职位的接任者没有培养好或没有准备好的风险,工作变动风险领导人才进入组织或管理岗位吸收融合不良的风险,部署风险执行业务战略时人才部署很差的风险,降低职位空缺风险,空位风险行动计划:保护公司的能力识别关键职位和继任者风险,并将风险最小化决定公司当前和未来成功的关键能力是什么鼓励整个功能领域/组织的人才分享进行有目标的人才保留介入,降低准备风险,准备风险行动计划:加速培养执行战略性领导人才培养课程在职业早期为领导们提供发展经验鼓励整个功能领域/组织的人才分享在延伸任务委派时提供支持,降低变迁风险,变迁风险行动
23、计划:问责制度和工作支持提供融合支持弄懂领导人才的长处,培养需要、潜在的脱轨点提供早、频繁的反馈在成功的雇佣、提升、过渡期等方面抓住自身的领导人才承担责任,降低部署风险,部署风险行动计划:配置和借力根据不断发展的业务需求做基础的人才决策根据业务机会配置人才打破错误配置的障碍,分享人才,继任计划公司的案例并不新鲜,但是执行力从来都不强。组织的风险是巨大的。组织的绩效,收入和利润都受到领导人才能力的约束。有效的继任计划能够降低这些风险,并为公司的成功做出贡献。,继任计划的益处总结,在你看来,为什么用友集团应该寻求采用更加严格的继任计划?是什么急切的原因触动用友集团花费时间和精力做继任计划的工作?,
24、小组活动讨论,9:00 开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00 人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00 午餐13:00-17:00 详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划,本段课程日程9月24日,绩效当前具体工作岗位上的员工绩效潜力对一名员工是否可以胜任其他职位的预测,特别是组织中要负更多责任的职位假设给予一段时间的适当培养,对人的两项重要的评估,据我的经验,对未来绩效唯一最好的预测指标就是过去的绩效。
25、但是需对未来的职位要求员工使用他们以前从未有机会展示的技能。预测未来绩效的另一条途径是使用设计好的心理测量评估方法,测量与不同个性相关联的潜在特性以及能力特点。最后,员工潜力经常根据经理的判断决定。,继任计划目标之一:可以预测未来绩效吗?,潜力反应的是:对于一名员工在超越他当前级别的某责任层级上能否取得成功的能力、该组织的看法以及信任度。潜力是员工被赋予更多责任,被要求更高领导能力时,对该员工成功胜任信心的表达。,什么是潜力?,当一名员工被评价为具有高潜力时,组织相信其能够承担明显更多的责任,并能够成功发挥要求更高的领导力,有时,高潜力指拥有可胜任比当前高两个组织内级别职位的能力。,什么是高潜
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