《管理学》之组织篇 ppt课件.ppt
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1、模块三 组 织,1,为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨,2,引例: “阿波罗登月计划”的成功 1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”,它发射的火箭“土星5”有560万个零件,先后参加这项计划的研制人员有400万,最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作,奋战八年,用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程,终于获得成功。是什么使它们成功的? “阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说:“我们没有使用一项别人没有的技术,我们的技术就是科学的组织。”,3,4,组织从何而来?,分工,头脑是计划职能,躯体
2、是组织职能,神经是控制职能,血脉是领导职能,6,一、组织的含义,二、组织的分类,(一)按组织的性质划分1. 经济组织2. 政治组织3. 文化组织4. 群众组织5. 宗教组织(二)按组织的形成方式划分1. 正式组织2. 非正式组织,7,二、组织的分类,(三)按组织的形态划分1. 实体组织2. 虚拟组织(四)按组织的原理划分1. 机械型组织2. 有机型组织,8,三、组织的作用(补充),组织的基本作用可以概括为以下两个方面:,社会中单个人对于自然来说,力量是渺小的。于是人们联合起来,互相协作,共同从事某项活动,譬如农民起义-,登月计划-。这种联合与协作是以各种组织的形式完成的,它实际上是个人力量的一
3、种汇集,把分散的个人汇集成集体,进而借助集体的力量,人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。,人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和,即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是:“1+12”。从这个意义上说,组织具有放大人力的作用,即对汇集起来的个体力量的放大。 当然一个组织是否具有上述功能,还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮” 的现象,也有“三个和尚设水吃”的状况。,四、组织工作,(一)组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程;即设计一种组织结构,并使之运转的过程。,11,(二)组织工作的特点
4、1. 组织工作是一个过程2. 组织工作是动态的3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响,12,1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统; 2.确定职权关系,从而把组织上下左右联系来; 3.与管理的其他职能相结合,以保证所设计和建立的组织结构有效地运转; 4.根据组织内外部要素的变化,适时地调整组织结构,(三)组织工作的原则(权威划分),13,组织设计的原则之,专业化分工的原则,“一个人抽铁丝,一个人拉直,一个人切截,一个人削尖铁丝的一端,一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作,安装上源头又是一种操作,以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里,每道工序
5、都由不同的人完成,而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力,所以一天可以制造12磅的针,以平均每磅4000枚计算,10个人每天就能做出48000枚针,平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作,他们中没有一个人一天能制作出20枚针,也许一枚都不行。” (亚当斯密 国富论),统一指挥原则 统一指挥:一个下属人员只应接受一个领导人的命令。,组织设计的原则之,手表定理,当上级根据下属反映的意见决策造成失误时,这位下属是否应承担责任?,上级能否越级向下属的下属发号施令?,下级能否越级向上级反映问题?,为确保统一指挥应注意:
6、,1、指挥链不能中断2、切忌多头领导3、不能越级指挥上对下不能越级指挥,但可越级检查工作;下对上不能越级请示,但可越级反映情况;,在实践中,命令统一原则遇到的破坏,最常见的有两种情况: (1)越区指挥; (2)越级指挥。,黄海海战(1894)失利主要原因之一:丁汝昌(定远)指挥无能,海战前没有明令指定代理旗舰(管理的弹性)。,有一天,拿破仑心血来潮,想从军营后门进去(平时他都是由正门进入),但后门的门卫却死挡着,不让任何人进去,说这是他的顶头上官的严格命令,严禁任何人自后门出入。拿破仑问道:“你知道我是谁吗?”卫兵回答说:“我对您十分熟悉。”拿破仑问道:“我是你顶头长官的上司的上司的司令官,你
7、敢不让我过去吗?”士兵回答说:“是的,我必须遵守一条严格规定,除了直属长官的命令,其他一切命令概不接受,所以只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞,不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐,预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们,反而奖励他们“很有原则”,大大鼓励和褒扬了一番。 思考:你是如何理解命令的统一性的?这个故事对你有何启发?,控制幅度原则 管理幅度:一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。,组织设计的原则之,小故事:摩西和管理幅度的故事 第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里,以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他,表达自己的
8、愿望和倾诉心中的不满。 乔叟对摩西说:“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了,你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。” 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表,再在其中每100人选出一位代表,每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定,但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后,他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 (圣经旧约第二章“出埃及记” ),组织设计的原则之,责权对等的原则,权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任:滥用权力,交学费责任
9、大于权力:巧妇难做无米之炊,历史上过分集权的惨痛教训,职、权、责、利对等,【印加效应】1532年,印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。 【启示】无权不揽,有事必废。,举例 运犯人的船,18 世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。当时运送犯人的船只多是由破旧的货船改装的,条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利,上船前尽可能多装犯人,一旦按人数拿到了钱,就对这些犯人的死活不管不问。3 年间,从英国运到澳洲的犯人在船上的死亡率高达12% 不论在英国上船装多少人,到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。 责任与利益的统一,委员会制度 公平了
10、,粥凉了;,真正好制度 仍然轮流分,分者最后取。,推选好人 权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败;,【管理寓言】七人分粥,七人轮流 一天饱、六天饥;,柔性经济原则 柔性是指组织的各个部门、各个人员是可以根据组织内外部环境的变化而进行灵活调整和变化的。 经济是说,要以较少的人员,较少的层次,较少的时间达到管理的效果。 层次多,则人员多,管理费用增加,内耗、矛盾增大;层次少,人员少,内耗少,沟通效果好,决策迅速。 但层次不是越少越好,层次太少,必然增加管理幅度,使领导工作不深入,不具体,指挥无力。,怎样才能少花钱多办事呀,组织设计的原则之,组织理论,组织理论包括:传统组织理论、行为组织理论、现代组织
11、理论。这里重点介绍“学习型组织”理论。(P117),24,25,26,27,28,29,30,管理学,31,系统思考训练案例:,关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物的表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有腐蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙辟上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪?因为大厦周围聚集了很多的燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有
12、蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖得特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖 由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 在日常工作中,我们也会遇到许多错综复杂的疑难问题,若能透过重重迷雾,多问几个“为什么”,追本溯源,抓住问题发生的根源,找到“根本解”,往往能收到四两拨千斤的功效。,趣味阅读: 差别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的薪水。可是,一段时间以后,叫阿诺德的那个小伙子青云直上
13、,而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨,一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生,”老板开口说话了,“您现在到集市上去看一下,看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说,今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上,然后回来告诉老板一共40袋土豆。,“价格是多少?”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧,”老板对他说,“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说,看看别人怎么说?”阿诺德很快就从集市上回来了,向老板汇报说到现在为
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