《管理问题分析与解决》蔡林老师ppt课件.ppt

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1、,管理问题分析与解决,主讲：蔡林老师私人助理：李冰,内容：,特别提示： 1、内容部分幻灯片原则上不超过5张/课题 2、内容的逻辑建议：导入、原理、方法、案例、结论,经常面对各种问题你该怎么办？,常见现象,案例一： 有人经过时餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？案例二： 组长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？,为什么？,常见现象,案例三：一个企业的老板跟你谈心时告诉你说：他们的企业成立的时间较长，员工资历较老，工作时经常倚老卖老；当干部的更不用说，官僚作风严重，工作起来执行力极为低下！请问你会怎么办？,观念行为机制文化其它,管理者每天可能遇到的,面对错综复杂

2、的各类状况，不知道如何理出头绪？采取对策！平时运作良好的制度、机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因？如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个方案？从而产生极佳的效果！面对未来，到底有哪些潜在的危机？必须事先考虑和预防，以免措手不及！,管理者重要技能,1955年美国管理学家罗伯特卡茨提出了管理者应具备的三项管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。为何要提出管理者的技能电影院效应；许多企业寻找优秀管理者时，只盯住某些特定的性格特质或素质，反而忽视了真正应当关心的问题这个人究竟能做成什么事情！有效的管理者选拔和培养的方法不仅在于他们具备怎样的特质和性格，还要关注他们执行工作时，

3、所展示出哪些能力？,分析与解决问题是管理者重要技能,技术技能：使用某一专业领域内的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。一般说的“懂行”、“一技之长”（处事）；人际技能：处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。即聆听理解、激励和沟通等与他人共事的能力（待人）；概念技能：洞察组织及组织所处环境的复杂性，并能根据环境的变化，对某种客观事物的发展规律，作出抽象概括和思维决策的能力。具体包括分析、理解事物的能力，找出关键影响因素进行决策的能力，协调各方面关系的能力（整体）。,不同层级相关管理技能的侧重,符号含义,很重要 较重要 次重要 不太重要,技术技能

4、,人际技能,概念技能,高层领导,中层干部,基层管理者,分析解决问题的三个要求,清晰的思路、正确的心态；遵循正确的程序；掌握分析解决问题的基本方法。问题：“公司需要你干啥？”,有效的信息越来越分散,羊,猪,狗,狮子,马,猩猩,它是啥？,它是啥？,它是啥？,它是啥？,它是啥？,它是啥？,沟通变得越来越困难,方法？方法？方法到底在哪里？,思路、心态、程序和方法,思路是人们思考某一问题时思维活动进展的线路或轨迹；心态即心理状态，表示人的精神状态。有人说心态决定命运，说的是一个人的心态对他的人生成长与发展会有很大的影响。好的心态不但可以让人更好得取得成功，还能更好的享受生活，提高你的幸福程度，反之；程序

5、是为实现特定目标或解决特定问题时设计或进行的一系列步骤的集合；方法含义较广泛，这里是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。方法是通过学习实践，总结出的快速掌握知识的。因其以学习掌握知识的效率有关，越来越受到人们的重视。,解决问题常见的误区,事实：“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,误区：“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,我们需要的是：既掌握有效的方法，又不缺乏创新能

6、力！,什么是问题？,每天我们碰到的 “公司的内部服务意识太差！” “生产部门士气很低落！” “质量改善会议出席率欠佳！” “员工对公司向心力低下！” “xx大客户取消定单了！” 究竟是什么问题？如何解决？用何种方法解决？,问题=目标与现状之间的差距,问题=目标与现状之间的差距,现状,目标,数值,时间,差距=问题,问题的不同类型,已经形成的问题：发生型谋求进步的问题：探索型、改进型预先设想的问题：设定型,问题类型之一,已经形成的问题：发生型问题问题所在，通常很明确；是“看得见的问题”；又细分为“逸脱”与“未达”两种类型。例：核电厂昨天发生爆炸；上周协和飞机坠毁；不良品率增加5；约定期已到，工作还

7、未完成等。,实绩曲线,逸脱问题,这类问题的解决思路,追究“为何变成如此？”，找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法。关键点：如何立即解决？,案例说明：xx公司客户满意度下降,YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，满意度继续下降到

8、81点。为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。,问题类型之二,谋求进步的问题：探索型、改进型问题凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：为了突出我公司产品优势，如何提高 A 产品的质量？能否考虑增加人员加强现有的组织管理体系？,案例说明：公司内部服务的改善,为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。 根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深

9、入推展公司服务文化建设。,这类问题的思路,虽然现在看起来还可以，仍然问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能！关键点：不断追求进步，才能不断超越！,问题类型之三,预先设想的问题：设定型问题以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想所考虑的问题； 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题。例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”,案例3：建立新中培训学院,新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段

10、改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡某负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。 公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。,这类问题的思路,问“如果（假设）。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险关键点：防患于未然,更多例子,尺寸偏大,客户拒付款,供应商不合作,来料数量少,镀层偏薄,利润低,员工辞职率高,感情破裂,油井起火,电池漏液,问题？问题？问题？,颜色偏浅,原油价格高,经济衰退,朝鲜核武器,人权问题,瓦斯爆炸,支出超标,工资低,人际

11、关系差,不被信任,自信心低,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题（经营者）,探求问题（中层管理者）,看得见的问题（基层管理者）,目标导向,原因导向,改进型问题,原因导向的问题,希望/期待的情况、状态或结果,目标,现状,现有的情况、状态或结果,差距,问题,问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意 点子；创造达成目标的条件,目标导向的问题,分析解决问题之前须考虑,现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及 重要性（机会）？是否已经具备所需的资源？是否在你的影响范围内？,问题的紧急性和重要

12、性,不重要很紧急,很重要很紧急,很重要不紧急,不重要不紧急,？精力,紧急,重要,？精力,问题是：最先解决什么问题？花多少精力？,案例说明：,分析解决问题的六步骤,1、意识到问题的存在2、确定与定义问题3、寻找可能的解决方案4、选择最佳解决方案5、拟定行动计划6、执行决策与评估,分析解决问题的六步骤,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,分析解决问题步骤一,解决问题的动机,1,步骤,1.意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额下降 了20！生产成本超过预算30！供应商连续2个月延迟 交货！老板整个早上板着面孔、 一

13、句话不说！我已经三个晚上睡不好！收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？” 对目标或现状了解不清“反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？”是什么原因导致XX公司倒闭！,问题意识装置警铃（预警）,慢火煮青蛙的启示？,要点：收集资料！收集资料！收集资料！,问题意识的培养,未来市场化迫切感；目标意识使命感；资讯感受与处理能力（整合能力）；对不调和状态的认知能力；经常走出去扩大视野；主动探求发掘问题；学习与掌握解决问题的方法。,提高问题意识的具体方法,拉长天线 走动管理内部串门走（

14、电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会技巧：让部属养成回报的习惯！,有关问题的情报收集,事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相？事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）？直接性情报、间接性情报？您的资料是哪一种？是如何得来的？,首先是对事情有准确的了解,发掘问题描绘出问题的全图,见林不见树？见树不见林？见树又见林？局部和整体的认识！,收集资料的定量型工具,Bar Chart(条形图)Checksheet(记录表)Histogram(柱状图)Line Graph(曲线图)Pie Chart(饼形图)Pareto Chart(柏拉图)

15、,条形图（Bar Chart）,将数据系统整理后方便比较与观察,（记录表）Checksheet,有目的有次序的收集整理数据的一种方法,直方图（Histogram）,次数,处理客户投诉的反应时间（天）,1 2 3 4 5 6,曲线图（Line Graph）,描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）,饼形图（Pie Chart）,展示所收集的数据间的分配与比例,柏拉图（Pareto Chart）,18,7,5,2,次数,原因1,原因2,原因3,原因4,根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子,柏拉图（Pareto Chart）,说明： 分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利

16、用累计数据来表示。(2) 用途：将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。,某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示：,收集资料的定性型工具,设想卡法：用于记录思考内容的方法笔记收集法：,设想卡,用于记录思考内容的方法；5X10 厘米的卡片或彩色纸片；每一张卡只记录一个设想或数据；优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便。,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法；由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点；从闲谈中得到的信息；从脑力激荡法等会议中得到的灵感；有关行动计划的基本设想。,用于分析问

17、题的各种课题；从“大脑的闪念”中产生的设想；发现数据存在的场所；意想不到的偶然事件；各种类的数据；警句。,笔记收集法,程序具体开展的方法如下：决定主题决定主持人和参加者向参加者分发封面写有主题的笔记本每个参加者将自己的设想等写在笔记本上一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理参加者可以查看他人或经过整理的笔记最后，全体成员参加讨论,笔记记录的内容,解决问题所需的设想；与问题有关的设想；与问题没有直接关系，但可能有关的设想；有意义的事实和资料；新的类推；对新的质询作出新的答案等等。,其他常用的工具,面 谈 (Interview)调查表 (Surv

18、ey)控制图 (Control Charts)抽 样 (Sampling)你通常用什么工具收集及分析相关信息资料？,收集资料的检核表,问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料？ 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？,分析解决问题步骤二,收集问题的情报,2,步骤,2. 确定与定义问题,找出问题点,分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因

19、确定问题的技巧,了解问题之后,鱼骨（因果）图,确定问题：4W 与 1H？,案例：确定问题（YWY 货运公司）,问题？,在过去一年，公司客户的满意度从本来的 89 点跌落到 81 点,接下来需要做什么？,找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并找到解决办法，在六个月内，将客户满意度提升到85%以上的水平。,多问“Why”法,通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面；可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题。,例如：如何才能减少工伤事件？,为什么我们要减少工伤事件？为使我们的员工不会受到伤害如何才能使员工不受伤害？为什么要使员工免受伤害？为

20、使他们能够顺利完成工作如何才能使员工顺利完成工作？,为什么要使员工顺利完成工作？为使公司能够赚钱！如何才能使公司赚钱？为什么要使公司赚钱？为国家经济作出贡献！如何才能为国家作出贡献？。,如何使员工顺利完成工作？,练习,为什么不工作？电脑死机了为什么电脑死机？中病毒了为什么会中病毒？防毒软件没有升级为什么防毒软件没有升级？防毒软件不能升级为什么防毒软件不能升级？防毒软件是盗版的为什么装盗版的防毒软件？,王经理看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王经理：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王经理：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王经理：为什么会有油渍？操

21、作工：因为机器在漏油。王经理：为什么机器在漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王经理：为什么密封橡胶坏了？操作工：因为,如何解决？,练习,用问“Why”法分析工作中的一个实际问题每个小组讨论后，确定一个人发言！,力场分析法,由美国社会心理学家库尔特卢因 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断。所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态。,力场分析法进行步骤,了解现状与确定应有（或期望）的状况找出促成目前平衡状

22、态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3. 对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案,案例4：引进TQM的力场分析,平衡状态,（）作用力,（）作用力,独断式管理,缺乏工作保证,没有所需技能,各自为政的部门,怀疑的心态,强调产量的奖赏,被兼并的危机,盈利的减少,不满的客户,偏高的员工流失率,认识TQM的好处,落后的公司形象,因果分析图法,着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序：1. 选择作为问题的结果2. 列出影响

23、结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 整理分析因果关系4. 突出主要原因,分析问题,小组先脑力激荡，提出造成问题的可能原因 （Potential Causes)；利用类同法把问题分成几大类，并将结果制作成鱼骨图。,案例5：YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果,Product产品,Promotion促销,客户满意度下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有尽快解决,送货太慢,产品开发时间太长,客户的投诉没有得到圆满的解决,分析问题(续),小组利

24、用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因(Most Likely Causes)；小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉图，从中找出三个最可能的原因；小组再采用 Why? 法，以找出真正的问题点。,“问题”与“问题点”,问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为“问题点”。例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？,确定关键的问题点,要点,可以采用的工具,可以利用如柏拉图 或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点,柏拉图,柏拉图分析结果,原因1：客户投诉没有得到圆满的解决,原因2:客户问题没有尽快得到解决,

25、原因3: 客户对产品的质量不满,找出最关键的问题点,要点,可用的工具,重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ?,Whys,1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么3. WHY? 为什么4. WHY? 为什么5. WHY/ 为什么,追根究底找出问题的原因,原因 1,原因 2,原因 3,没有圆满解决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,没有尽快解决客户问题,Because.,Because.,Because.,Beca

26、use.,Because.,客户对产品质量不满,案例6：客户投诉没有得到圆满的解决,为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援,为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练,为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣,为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力,为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系,案例7: 客户问题没有尽快得到解决,为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题,为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长,为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务,为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑,为什么？因为管理层

27、并不知道这是一个管理重点,案例8: 客户对产品的质量不满,为什么？因为生产与设计部门没有得到客户对产品问题的投诉,为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通,为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统,为什么？因为管理层不知道这会造成问题,为什么？因为产品的设计与生产有问题,确定问题点,找寻可能原因可以采用的方法： 力场分析法 脑力激荡法 鱼骨图法确定问题点可以采用的工具 调查表 焦点访谈,参与率不理想,提议评定及执行,提议的程序,奖赏/认可,提议的意识,太久才得到反馈,不知如何提议,没有提交建议,不同意对提议的评定,没有执行提议,不称职的评估者,没有提交简单的提议,部门经理无奖赏权,没有提议

28、的激励,有限的奖赏与认可,无意见可提,不受鼓励,不知道可以提议,缺乏宣传,高层不重视,高层不重视,高层不重视,无提交程序,问题点的确定,问题点,调查结果,部门经理无奖赏权,78%员工希望从直属上司处得到奖赏,没有执行改善建议,80的员工希望看到自己的建议得到执行,高层管理不重视,37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长,练习： 用鱼骨图分析某问题发生的原因,分析解决问题模式（3）,寻找可能解决方案,步骤,3.寻找可能解决问题的各种方案,扩散性的思维方式,切忌过早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来,步骤要点,脑力激荡法,寻找可能解决问题的

29、方案要点,先扩散后收敛,A. 尽量罗列可能解决问题的方案,B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,脑力激荡法,两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,脑力激荡法,主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1 至 2人,参加者5 至 10 人不同背景；不是专家或领导时间1 至 2 小时设想/点子评价冷却后,默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间

30、内尽力提出最多的方案,脑力激荡竞赛,请讨论：1、为什么下水道的盖子是圆形的？2、探险队在沙漠深处发现一个死去的男人，衣不遮体，身边没有任何东西。他为什么会在那里？,检核表法,是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?,检核表的优点,使用方便具有提醒与刺激的功能,案例9可能解决方案,将奖赏员工权力下放让部门经理及组长参与激发下属的权力扩大改善建议的范围使小

31、范围或局部的改善建议也受到认可让负责评估的上司人员来推动被接受的改善建议建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的培训征求高层的支持与重视由总裁发布公文支持此项活动并出席庆祝、奖赏大会,分析解决问题模式（4）,选择最佳方案,步骤,4. 选择最有潜力的方案,可以采用的方法,根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案,步骤要点,评估表,方案,方案,方案,制约/目的,选择方案决策过程,此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案；此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有

32、其他方案）；在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善此步骤前所得到的各个方案。,评估标准,评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1.首轮采用must （必须达到）的标准淘汰不达标者 2.此轮才采用wants 之类的标准来比较筛选最理想的方案,案例10：选择一份新的工作,分析解决问题模式（5）,拟订行动计划,步骤,5. 落实方案的行动计划,深思熟虑的行动,要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等,步骤要点,

33、需要回答的基本问题,What 需要做什么？How 如何进行？When 在什么时候做？Who 由谁来做？Where 在何处进行？Why 为什么要做？,两个步骤:,A. 将方案的执行工作分段B. 准备应变计划,拟订执行方案的两个重要部分,要点,有关负责人员？计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?,需要何种资源?所需的资讯？需要分享的结果(相关的活动之间)?,将执行计划分段进行,案例11：YWY 公司的行动计划,工作/活动项目,有关负责人员/小组,开始日期,结束日期,估计时间（时）,成本,呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批.,修改（若有需要）及最后敲定行动计划,第一个方

34、案培训客户服务人员,设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距,Ron 为主要负责人其余成员参与,Ron,Renald 与 Michiyo(由人事部提供必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5/3,5/15,30,$900,4/22,4/23,2,$60,行动计划（续）,工作/活动项目,有关负责人员/小组,开始日期,结束日期,估计时间（时）,成本,6/26,342 到 382,$12,260 到$15,860,总计,以技术支援人员为对象，确定客户最多遇到的问题,Jose 与 Cynthia,5/36/18,5/15,2010,$600$300,训练与测试,人事部与供

35、应商,案例11：YWY 公司的行动计划（续）,执行计划的考虑点,时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划,可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨/考核需要进行的控制,准备应变计划,要点,可用的方法,可能遇到的机会与威胁?如何处理这些机会 或威胁?那些事前工作可以 避免可能发生的问题?,行动,你会如何,你会如何,可能问题分析,列出希望达到的各个目的；考虑各种可能出现的障碍及问题；尝试了解这些可能出现的问题的本质；评估各可能问题所带来的风险

36、；找寻促成这些问题的可能导因；估计这些导因可能发生的机率；寻找避免这些导因发生的方法； 拟定发生最坏状况时的应变计划。,分析解决问题模式（6）,执行方案与评估结果,步骤,6. 执行与评估决策方案,偶发时件？,建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的,步骤要点,三个步骤:,收集行动计划进展的资料必要时实施应变计划C. 考核结果,执行与评估执行方案的三个重要部分,要点,可以采取的方法,通过建立侦测系统以检查行动计划是否成功落实方案以及 确定各阶段目标是否如期达成.,面谈,资料/数据,收集资料以追踪行动计划的绩效,要点,可能采用的方法,在追踪行动计划的执行时，若发现异常情况，就必须实行应变计划以保证原来目标不会偏离。,力场分析图,行动计划,工作,人员,日期,Design Test Proof Revise Deliver,John John Gayle Mary Gayle,8/24 9/6 9/17 10/8 11/1,目前状况,促进力,阻力,实施应变计划,要点,可采用方法,是否达到期望的状况？达到的结果是否标准化?,脑力激荡法,问题定义,考核结果,谢谢大家 !,