《企业经营沙盘模拟》 ppt课件.ppt

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1、1,企业经营沙盘模拟,2,Agenda,3,实战演练的目的,透过实战演练，了解企业经营流程 透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素 体会企业战略与经营应如何密切配合 提升企业的运营效率，以及创造价值的能力 学习衡量企业运营状况的方法与指标 在企业的战略与运营中不断创新,实训环节,6,Agenda,7,准备工作沙盘结构介绍,8,财务总监,研发总监,生产总监,销售总监,CEO总经理,采购总监,财务区,研发区,生产区,销售区,费用计提,职能定位,准备工作,原料采购,9,公司发展与股东期望,企业背景介绍,10,企业背景介绍,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,

2、企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守,11,企业背景介绍,企业目标,讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？_,战略(产品、营销、生产),运营,管理,12,角色介绍,公司名称、公司标志、公司目标公司的几个角色：总裁 CEO 战略决策财务总监 CFO 资金运作，财务报表(财务总监助理 ACFO 财务报表)营销总监 COO 市场、销售采购（计划）总监 CPO 计划，采购生产总监 CMO 生产制造研发（信息）总监 CIO ISO、产品研发，情报课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实,13,管理一家

3、企业就是管理资本周转,生产,销售订单,销售,现金,市场,融资,采购,产品研发,应收帐款,应付帐款,14,Agenda,15,蓝色筹码 ：代表原材料，有M1、M2、M3、M4四种黄色筹码 ：代表原材料采购订单 ，也有M1、M2、M3、M4四种灰色筹码 ：代表钱币（现金）红色筹码 ：代表贷款（长贷、短贷、高利贷)及应付账款，有10M、1M两种产品标签：Beryl、Crystal、Ruby 、Saphire 四种生产线: 柔性、全自动、半自动、手工四种销售订单：1-7年不同市场不同产品若干订单,沙盘教具,16,起始年状态,24M,7M,7M,17,起始年状态,生产线折旧,18,经济周期的信息,经济周

4、期： 公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。初始：股东现金，银行贷款业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等年度报告：资产负债表、损益表,19,资产负债表,历年利润的累积,来源于损益表,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,总资产=负债+权益,来源于损益表,20,损益表,利息、贴现等费用,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等,变卖原材料、产品等的收入,赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计

5、算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)25%,21,起始年的财务状态,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,22,Agenda,23,运营规则介绍,广告投入单订单,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Beryl (Y4,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q1,24,运营规则介绍,订单争取规则,市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单,国内,第一年,国内,年度,市场类别,B

6、eryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Crystal,25,运营规则介绍,订单争取规则,市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一

7、组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M第二组：15M,第一组：15M第二组：9M,3,3,第一组：9M第二组：9M,3,2,3,3,竞价,26,运营规则介绍,订单交货规则,普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期,Beryl (Y4,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急!44.3M

8、=17M帐期:现金 交货:Q1,27,运营规则介绍,贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)=上一年所有者权益2短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金,28,运营规则介绍,市场开拓规则,29,运营规则介绍,产品研发、ISO开发规则,ISO认证规则,第4年开始有ISO认证要求,30,运营规则介绍,产品结构,31,运营规则介

9、绍,产品计件加工费用规则,Ruby 手工线,32,运营规则介绍,原材料采购规则采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理组之间可相互转让原材料,33,运营规则介绍,生产线安装、改造等规则,全自动,生产线折旧：按原值5年平均折旧刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的净值,Ruby,全自动,Sapphire,改造,34,运营规则介绍,厂房购买/租用规则,厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金,厂房价

10、值,30M,上中,35,运营规则介绍,研发技术交易规则产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用订单交易规则订单允许转让，转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品，价格由双方协商外协加工交易规则可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营,36,规则强调,1、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以3M的罚款2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以3M的罚款3、银行贷款必须和

11、银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以3M的罚款4、在规定时间内完成报表，如果超时： 1-5 分钟： 罚2M 5-10分钟： 罚4M 10-20分钟：罚8M =20分钟： 罚12M5、账目不平，强行平账，罚款5M6、采购商品必须先下采购订单7、年初广告投入不能超过盘面上的现金8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报,37,Agenda,38,起始年,企业经营实战演练,39,起始年的订单与任务,市场： 本地产品： Beryl帐期： 1Q交货期： Q3单价： 6订单数量： 6订单销售额：36订单成本： 12毛利： 24,Beryl (Y0,本地)66M=36M帐期:1Q

12、 交货:Q3,第1季度：下M1原材料订单3个 第3季度初：统一短贷20M 第4季度：下M1原材料订单2个 年末：统一长贷20M,40,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在学员手册的订单登记表中,交货时填写,起始年运行,41,2、每年运行流程,起始年运行,42,起始年末的财务状态,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,43,请做好准备 现在由你们经营,1、年度经营规划及营销方案15分钟2、各组按竞单规则选择订单-10分钟3、组织企业运营及财务关账-45分钟4、教师进行业绩分析并点评-40分钟,时间要求,44,第一年回顾,体会与收获：_计划：_,45,第一年：感性认识,金蝶ERP,金蝶ER

13、P,46,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,关注 !,企业经营的本质,47,钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,密切注意现金流,48,开源 努力扩大销售,企业经营的本质,49,节流 尽力降低成本,企业经营的本质,50,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划 MRP,能力计划 CRP,要用什么需要多少,有什么有多少,卖什么,市场需求,买什么买多少何时要,做什么做多少何时做,51,主生产计划和粗能力计划,主生产计划的重要性, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息

14、与内部信息,52,主生产计划,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3,53,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,54,第二年回顾,体会与收获：_计划：_,55,年度战略讨论,第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_,公司在第二年度的战略要点：,56,考虑预算,季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他

15、已用的现金总量差额需要新贷款,+=+=,1季度,2季度,3季度,4季度,57,资金断链的困境,可结合实际案例讲解,58,讨论：如何解决资金链困境,应收款贴现厂房出售、抵押短期高利贷充分利用应付款变卖生产线转让技术,其他企业注资企业并购银行注资风险投资政府扶持,59,资产结构的考虑,A公司资产,20M,80M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东权益,股东权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,B公司资产,60,资产结构不合理的危机,案例:五谷道场非油炸更健康”，五谷道场一路高举的品牌旗帜 2008年11月

16、 总资产1亿 负债 6亿，利润大多被利息吞噬2005年底，凭借“非油炸更健康”，销售快速上升2006年底，内部管理差，生产跟不上，无法供货 销售下滑 生产受影响，欠员工工资，欠供应商货款 ,61,第三年回顾,体会与收获：_计划：_,62,市场调研 透彻了解市场,一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期,市场分析与定位,63,市场细分 目标市场的选择,细分市场,目标市场选择,市场分析与定位,64,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,讨论：你了解市场和竞争对手吗？,65,市场定位 机会与实力的平衡,

17、企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。,市场分析与定位,66,第四年回顾,体会与收获：_计划：_,67,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell,强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony,开拓新市场，新客户，营销部门非

18、常重要。典型：联想，华为,冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984),68,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？分析方法：经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）获取情报：付费，讲师提供,69,竞争战略,总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）指企业努力减少生产

19、及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐vs百事可乐)指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,70,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,71,第五年回顾,体会与收获：_计划：_,72,一些关键指标,销售利润率：在销售款中有多

20、少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润销售额,销售额,营业利润,销售额总资产,73,一些关键指标,毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,20 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利销售额,负债股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,74,一些关键指标,现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与

21、支出平衡？速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1,20,10,0,20,10,净利润折旧现金,速动资产短期负债,50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,75,主要指标分析,市场份额： 销售额 理论上的市场总需求资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 息税前利润 总资产股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,76,第六年回顾,体会与收获：_计划：_,77,不断评估现有产品的获利

22、能力,产品生命周期图,产品生命周期,78,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,79,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类_产品生命周期分析_,80,竞争还是竞合？企业发展趋势,生产,营销,采购,产品研发,产品研发,生产,营销,OEM厂商,供应商,81,讨论：建立联盟,恶性竞争的后果_战略联盟的意义_,82,Agenda,83,总评,经营7年之后，你的企业的得失？_你对模拟经营一家企业的感受？_,84,IT方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况：_结合ERP，给出解决方案：_,85,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,86,战略层面的考虑,是先做强？还是先做大？,87,企业核心竞争力 （Core Competency）,1、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧， 别人难以夺取或复制的能力,战略层面的考虑,88,谢 谢！,