TWI JM工作改善韩志生老师ppt课件.ppt

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1、工作改善,讲师：韩志生2007年4月,教育训练班前说明：,全员学习时代空杯培训是最好的福利做出来的才是学问！效果跟踪（回访）积极参与守时静音,讲 师 介 绍: 韩志生 先生,讲 师 介 绍: 韩志生 先生,我们的约定：,1.请于教室内保持安静，上课时手提电话请务必关机。2.请共同维持培训场地的整洁。3.室内一律禁烟；户外抽烟时不乱丢烟蒂。4.请确实遵守上下课时间的约定。5.如需要协助或身体不适时，请立即告知在场任何工作人员。6.为能掌握人数和人员安全，请务必团体行动。7.活动进行时安全第一，请遵守相关安全规定。8.请保持一颗团队合作及快乐学习的心。9.相互学习，积极参与，放下身段，分享经验。1

2、0.关心自己，也关心别人。,Remind you. 提醒您,Materials教材Workshop Hours上课时间Breaks 课间休息Lunch 午餐Issues Chart 待讨论事项Championship 竞赛方式,未来的组织趋势,数字信息网络组织,企业流程再造Reengineering,全球化风潮Globalization,授权Empower,整合Integration,速度Speed,虚拟结构Fictious,电子商务E-Business,情绪智商Emotional Quotient,多职能工Multifunction,昨日 今日 明日,习惯是会让我们用过去包袱限制未来发展许多

3、企业失败是沉醉在过去的成功今天的你是昨日思想的结果明天的你是今天的结果,每天: 你可以自己选择工作的态度There are days I dont feel like smiling or putting up the smile sign,but I have to make a choice about where I want to be with my attitude.“Living inside-out is about making choices.,小改变可以产生大效果,Think BigAct BigBecome Big- 夏木漱石,现代企业经营环境,3C,问题意识？,问题意

4、识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。 问题意识一般从以下几个因素中产生：（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入因境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件（2）更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感, 认为有疑问的 缺乏整合的 感到困惑的 缺乏适应的 引起争执的事情 缺乏舒适的 有异常事态的 缺乏适当的 脱离常态的事情的 感到不安的 不知达成方法时,问题在哪里？, 不和谐的 意见分歧的事 不充分的 相互争执的事 欠缺、缺乏、不足的 有障碍或障碍的事 目标不

5、明确的 漫无条理 目标未达成的 照现状，无法达成目标 对现在及未来的危机,问题是什么？,当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题问题是实际与理想之间的差距我们可将问题分成两个层次：,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,问题的类型,课题达成型,目标值 课题 现在,过去,实绩,差距,差距,基准,期望,实绩,现在,问题发生型,管理就是设定基准,“问题意识”是中低阶主管应培养的第一个能力看不见问题或没

6、有注意到的问题经常包含目标意识:明确目标、欲望、期限,生产管理的目标,- 质量（品质）- 成本- 交期- 服务- 安全- 士气,问题发生的三阶段,危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策,第一部分： 问题分析与解决(8D)第二部分： TWI-工作改善(JM),工作改善,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题What,When,Where,Who,How,How much,目标：人员出勤率95%,问题解决程序简表,当我们观察到.或发现.时,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？,

7、请假人数太多,为什么会发生异常？推测造成可能原因验证发现真因,处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力,如何改善异常？如何控制发生异常的原因？,分析原因WHY,设定改善目标并形成解决方案,解决问题的八步骤,问题定义无法容忍的异常现象问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度效果确认调查、统计以评估结果的有效性再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,How many colors do you see?,Take a look a

8、t the picture? What do you see? 看一下这幅照片，看到什么了？,Research has shown that young children cannot identify the intimate couple because they do not have prior memory associated with such a scenario.研究结果表明，孩子们看不出这对亲密的夫妻，因为他们没有与之相关的预先记忆。Children see nine dolphins.孩子们看到的是9只海豚。This is a test to determine if y

9、ou already have a corrupted mind. If it is hard for you to find the dolphins within six seconds, your mind is indeed corrupted.这个测试用于判断你的头脑是否已被腐蚀。如果你在6秒之内还难以看到海豚的话，你的头脑的确遭到了腐蚀。,客观=数据+分析技术,使问题处于可以解决和期望的的型态,（1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。 （2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习

10、惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。,问题定义前的数据收集,检查表,检查表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。检查表的种类检查表的制作方法,问题定义前的数据收集,检查表的分类,记录检查表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。次数分配表点检用检查表,检查表的分类：1、记录检查表 （1）一般型分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别 等。,退货检查表 记录单位：Kg,(2)次数分配表,(3)位置别,：刮伤：油污：孔洞,2、点检用检查表,如何设计检查表,步骤1.明确目的-了

11、解问题?证明假设?要因解析?数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定检查项目步骤4.决定检查表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,应注意事项,设计时检查项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时尽量考虑多角度层别。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练。,应注意事项,和相关单位同一数据相互比对。收

12、集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。和相关单位同一数据相互比对。收集资料时可考虑不同来源以利比较及相互检定。对原因别分类，若数据不易归类应改用现象来查检。,检查表范例：不良項目,WORKSHOP 1,主题制作查檢表讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,题目 各小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄,原因分析,案例练习: 2006年顾客抱怨总结,问题定义的描述,由于竞争者的广告与最近产品问题使顾客满意度降低,产品的筛选程序需要重新检讨与排列,广告诉求应强调如何使多数顾客满意,顾客满意指标在过去12个月由89分降至81分,下列何者

13、较清楚:,问题定义/问题分析,问题定义的重点以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为How much) 分别陈述问题问题再描述以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题分析范例,如何测试问题定义的描述,可量化的,不涉及原因,不涉及解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,WORKSHOP 2,讨论主题问题分析讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,问题分析,柏拉图,柏拉图 是根据所搜集的数据，以不良原因、不

14、良状况、不良发生位置或顾客抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。柏拉图的制作方法,WORKSHOP 3,主题制作柏拉图讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,原因分析,柏拉图演练,N=672006年,74.6%,柏拉图范例,N=672006年,83.5%,原因分析/原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题对于数据性问题，可采用特性要因图检查表柏拉图等问题分析的程序或方法以

15、找出原因对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认利用关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,何谓要因分析,根除问题必须发掘问题真因运用现状把握以分析问题现象与真正事实，以技术经验来推出可能原因，再依据客观事实解析求证，此步骤称要因分析要因分析是解决问题的关键步骤,要因分析特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。特性要因图的制作方法,问题

16、特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,如何划特性要图?,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,例：,如何划特性要图,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,如何划特性要图,步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其它项,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要图,如何划特性要图

17、,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(Brain Storming),如何划特性要图,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,WORKSHOP 4,主题制作特性要因图讨论时间小组讨论15分钟发表时间各组分享2分钟,参考题目：为何顾客抱怨件数增加？为何产品不良率偏高？为何响应顾客时效太长？为何新产品开发时间太长？,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),顾客满意度降低,价格,服务,管理,市场 / 营销,网络,岗位职责不明确,网络系统环境小没有休息区,

18、赠送手机量少,边际漫游 人员少 IP电话不好用工程周期长拨打国际漫游困难,资费高,业务不熟悉,个性化服务少,窗口服务质量下降,客服人员经常交换,新业务不熟,态度差,营业地点不连续,形象差,投诉回馈,主动意识不够,1860应对能力不足,资费争议,回报用户太少,业务种类多,改善速度,程序复杂,服务过程不规范,管理层,新业务宣传不够,品种复杂,手续繁琐,计费方式,沟通技巧,营业网点分布,首问责任制不落实,产品不成熟,互联互通不畅,人员,顾客群体变化,其它营业商竞争,方式单一,新业务支撑力度不够,计费不公开,设施老化,代办商问题差,不稳定,覆盖不足,促销手段落后,欠费停机,对市场营销关心不够,1860

19、难打,激励政策不力,主动性,差错,脱离实际,基本,漫游,不重视,反应慢,手机价格高,SP管理不力,集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在“为什么”而不是“如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,对策拟定/决策分析,对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要

20、从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,WORKSHOP 5,主题制定对策讨论时间小组讨论10分钟发表时间各组分享1分钟,原因分析,有效的对策与无效的对策,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do What by When的原则进行追踪效果确认可采用检查表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和

21、改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,甘特图,实施追踪,检查表范例,几点建议,希望非以个人，而是以小组来活用以问题解决之迫切性为基本意欲QC手法与其它各种统计方法并用与活用，是不可或缺的。问题意识及问题发现，在于管理者之现场管理与实践。,找出问题点,现状的把握及目标的设定,表示原因及结果的关系,要因的解析,柏拉图,散布图,直方图,A,B,C,1,2,3,4,5,检查图,管制图,特性要因图,QC7 手法

22、的应用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,层别,有相关,有时间的变化,*,*,*,*,*,*,对策的检讨及实施,效果的确认,标准化(制定),效果的维持,A,B,C,D,E,A,B,C,这是期望能使用的方法,这是可以使用的方法,Plan 1:浑沌事项的整理及问题的设定,过去的QC手法,Plan 2:手段展开,Plan 3:手段以时序列的配列实行计划作成,亲和图法(感情的),关连图法(逻辑的),系统图法(对目的或多段目的作系列性的手段展开),矩阵图法(目的及手段的关连能知道),PDPC法(有不确定要素,所以在推行过程中,可随时加入时点情报,并作最适计划),箭图法(主要是使确定事象系列的计划初

23、期效率化),统计的方法,实验计划法,矩阵数据解析法,鱼骨图,QC七大手法,柏拉图检查表直方图散布图管制图推移图,多变量解析法,用于重大事故的预测,? 在有很多数量性数据时,而数量很浑沌时作为整理用? 可以在Plan或是Do的阶段使用,Do,新QC7手法在改善所占的角色,P,D,C,A,Plan计划,Do实施,Check效果确认,Action处置,死循环式管理( PDCA Cycle),标准化或改善,设定目标和基准,结果与目标比较并予以评价,解决问题的陷阱,问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与

24、讨论预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发防止没有三化处理导致问题重复发生,第一部分： 问题分析与解决(8D)第二部分： TWI-工作改善(JM),工作改善,工作改善,改善基本思想 现场改善案例 工作改善的重点 工作改善六步法 4M1E、5W1H及5个WHY TWI -JM工作改善,改善基本思想,抛弃固定观念；不说不行的理由，寻找可行的方法；能做的先做，不要等到万事俱备；发现错误，立即纠正；改善，不花钱也可以做到；多问几个为什么，寻找真正原因；发挥众人智慧，团队作战；

25、实际去做，而非夸夸其谈；没有“想法”就是没有“能力”；改善永无止境。,改善的意义,（一）何谓改善 即改为更良善（二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步,改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方法”,首先对现场具备一定的认识，有自已的见解，这就是“看法”； 然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”； 有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”。,看法想法方法,改革、改善及维持,改,革,改,善,维,持,维持,维持,维持,改革,改

26、善,改善的思维,（一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面人的想法观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚,改善的主要观念,1.改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。,改善的要点,（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善

27、做起，持续性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善,现场改善案例,美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克是影响深远的企业家，大部分时间都用在走动式管理上，即到所属公司、各部门走走、看看、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重的亏本，克罗克发现重要的原因是主管们的官僚作风，于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。开始很多人骂他是个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心，纷纷走出办公室，解决现场问题，终于使公司扭亏为盈。,关于改善的自我检讨,启示：每件事情一旦成为习惯，就很难改变，或不愿改变（惰性使然），唯一的办法是你永远保持

28、不断创新的意识，不断推陈出新。所以经常要问自己，是不是很机械地重复着相同的工作，已经失去了创新与改善的热情而固步自封，墨守成规。问题：任职以来你曾经做了什么事或提过什么建议来改进你的岗位或你部门的工作方法、流程，提升品质和效率？有没有持续改进？,工作改善的重点,人数 疲劳过度 熟练程度 环境 容易程度 频率,成本 品质 工作量 浪费 持续性 安全,工作改善六步法,选对改善主题,观测及记录现状事实,检讨现状并质疑，找出问题点,推动及检讨成效,建立实施计划,针对问题点，构想改善办法,改善的思考步骤,改善题目的选定目标值的设定,现状把握,把握因果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善案之实施

29、,效果确认,标准化,日常之管理,整理改善报告书反省并订定未来新方向,4M1E范例：源永豐食品,所谓的4M1E简单的说就是 :1.MAN : 由最适任人员担任最适当的生产位置。2.MATERIAL : 良好的材料制造。本公司采用最优良原料生 产面条，其中小麦粉更是极品的粉心粉，成分中更含有极高成分的不可溶性蛋白质，让面条极具Q性口感。甚至要求破坏性淀粉只容许在极少的成分，使汤头清爽可口。3.MACHINE : 使用标准的机器设备制造。4.METHOD : 遵从既定最适切的标准方法生产。5.ENVIROMENT : 提供最卫生良好的环境下生产优质产品。,5W1H,What-改善什么？-有必要吗？W

30、hy-为什么改善？有什么意义？-目的在哪里？When-日期，完成的时间是否适当？有顺序吗？Where-地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？Who-由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？How-采用什么方法？有没有更好的方法？,信昂企业信息咨询有限公司,5 Why 1H 工具,丰田生产方式: “反复提出五次为什么”垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why,

31、7 Why?最后要加 1H,How to fix it.,5个WHY深层分析法,信昂企业信息咨询有限公司,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了答2: 因为轴承的润滑不足,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了答2: 因为轴承的润滑不足答3: 因为润滑泵失灵了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超

32、载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4: 为什么润滑泵会失灵?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了答2: 因为轴承的润滑不足答3: 因为润滑泵失灵了答4: 因为泵的轮轴耗损了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4: 为什么润滑泵会失灵?问5: 为什么润滑泵的轮轴会耗损?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了答2: 因为轴承的润滑不足答3: 因为润滑泵失灵了答4: 因为润滑泵的轮轴耗损了答5: 因为杂质跑到里面去了,5 Why 的分布层次,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因(近因),治标对策(暂时),n

33、 次因(远因),治本对策(永久),过去,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑泵会失灵?,为什么润滑泵的轮轴会耗损?,TWI -JM工作改善,工作方法（JM）改善四阶段现场改善与IE技法改善的十二个原则,工作方法（JM）改善四阶段,JM（Job，Method）:工作方法工作改善之教导，著作工作解析，并利用自问方式，予以改善。 第一阶段工作分解第二阶段就每一细目作自问检讨第三阶段展开新方法第四阶段实施新方法,工作方法（JM）改善四阶段,工作改善方法 这是有助于使现有劳动力、机器设备及原物料之运用，达到最高效益，而在短期间内促成大量生产高品质产

34、品的实际方法。,工作方法（JM）改善四阶段,第一阶段工作分解1、完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。2、搬运作业 机器作业 手工作业 均应列为细节。,工作方法（JM）改善四阶段,第二阶段就每一细目作自问检讨1、自问事项为什么需要这样？它的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？2、下列事项亦应并自问检讨。材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、环境、整理。,工作方法（JM）改善四阶段,第三阶段展开新方法1、删除不必要的细目2、尽量将细目加以合并3、重组改善细目之顺序4、简化必要的细目为使工作更安全并且更不吃力：将材料、工具及

35、设备安排在动作范围内的最适合最理想位置。尽量利用重力，设计物料给料、漏斗，或滑槽送料设备。要有效利用双手。尽量应用工模或其他固定夹具，避免用手握持。5、借助他人之意见6、新方法之细目记录下来,工作方法（JM）改善四阶段,第四阶段实施新方法1、便上司了解新方法2、使属下了解新方法3、照会主管安全、品质、生产量以及成本的相关部门，征得其同意4、将新方法付诸实施，一直用到下一次改善。5、别人的贡献应予承认,工作改善,现场改善与IE技法,改善的十二个原则,管理=管事+理人+安人,(管理是:找对的人放在对的位置用对的方法去做对的事)- 将人与事做最佳组合,何谓管理,管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。, 透过他人达成目标, 资源,成果,什么是有效？, 把事情做对 做对的事情,与,以活动为导向,以目标为导向,尽职,称职,把事情做对效 率,做对的事效 能,以解决问题为主,预防问题的发生,管理的方式应用,命令式 适合成熟程度很低的下属诱导式 适合成熟程度较低的下属参与式 适合成熟程度较高的下属授权式 适合成熟程度很高的下属,欢迎提问与交流！,让我们保持联系和友谊，促进事业的共同发展联系电话：013916849799,