CRM客户关系管理ppt课件.ppt

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1、1,内容提要,客户关系管理知识培训的目的,CRM的含义,变化的原点,CRM的核心价值,CRM的发展趋势,CRM成功实施的关键要素,案例分析：宝供CRM发展历程,2,客户关系管理知识培训的目的,通过这次客户关系管理知识培训，使各位与会者能够增强对于客户关系管理主要概念的认识与理解了解客户关系管理的核心价值和发展趋势通过案例学习，借鉴其他企业发展CRM的经验,3,生意越来越难,生产过剩,产品同质化,客户容易流失,客户需求差异,客户日益成熟,竞争日趋激烈,我们需要直接面对的市场环境,4,市场游戏规则变化,客户需求主导 Nokie,产品价值主导 Motorola,改变,唯一不变的是变,5,传统的经营观

2、念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念,变化的原点,”现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念“思考题:我们最近的决策中想没想到我们的客户？,6,每天最重要的工作,客户获取客户保有客户价值提升,7,我们每天最重要的工作,客户获取,市场活动竞争策略制定销售过程监控销售机会挖掘潜在客户跟踪,8,我们每天最重要的工作,客户保有,服务更个性化对客户更尊重对客户更亲切让客户更方便立即响应,9,我们每天最重要的工作,客户价值提升,增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐新客户提升客户购买量,10,客户关系管理的起源,20世纪80年代的“接触管理” （Contact Man

3、agement) “收集整理客户与企业联系的所有信息“20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（Customer Care) “电话服务中心与支援资料分析”目前发展成为“客户关系管理”（Customer Relationship Management) 成为“管理方法和管理技能”， “企业战略管理理念”,11,客户关系管理的发展,1997年开始高速发展；1999年76亿美元；2001年为120亿美元；2004年预计为670亿美元！,12,什么是客户关系管理,“企业通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”,客户关系管理Customer

4、 Relationship Management,13,CRM的核心价值,建立以客户为中心的企业,14,树立以客户为中心的先进经营理念,客户获取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？ 我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？,客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满意度延长客户生命周期,客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移,15,建立以客户为中心的精细业务规则,基于客户特征规划市场策略基于客户需求组织适合产品基于客户类别设计销售方式基于客户状况提供有效服务,“一对一”营销,16,建立客户为中心的精细业务规则,精细营销完整客户生命周期线管理,

5、17,建立客户为中心的精细业务规则,精细营销量化的业务过程管理,80家客户 销售预测1125万,30家客户 销售预测318万,16家客户销售预测168万,10家客户销售预测108万,18,建立客户为中心的精细业务规则,精细营销基于业务目标的行动管理,19,构建以客户为中心的量化评估体系,客户利润,客户影响力,客户忠诚度,客户潜力,20,建设以客户为中心的共享信息平台,固化业务规则 建立量化管理能力 支持信息共享 实现能力复制,21,客户获取,客户价值提升,客户保有,CRM全面提升企业竞争力！,CRM为企业带来的帮助,22,CRM为企业带来的帮助,深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势提

6、高组织的“记忆力” 使企业能根据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会,23,客户关系管理发展趋势,以往的客户关系管理是以流程/产品为导向,24,未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，并且能够为企业创造新的价值,客户关系管理发展趋势（续）,25,客户关系管理的定位及角色功能正逐步转变,客户关系管理发展趋势（续）,26,CRM成功实施关键要素,成功关键要素：高层重视度目标明确（清晰）CRM公司实施经验和能力时间控制,27,宝供CRM发展历程,94年96年：传统CRM（自发性）97年99年：理念导入00年01年

7、：业务梳理01年02年：流程固化02年04年：系统部置03年04年：应用培训04年05年：业务上线05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）,28,门到门运输仓库管理老总营销,9496年 传统CRM（以产品/服务为导向）,29,以“客户价值”为中心（理念）建立营销队伍信息共享平台（客户可以查询信息）,9799年理念导入,30,0001年业务梳理,行业定位产品定位,31,0102年流程固化,新业务流程供应商管理系统跨部门项目队伍顾客满意度调查系统建立,32,0204年系统部署,TOMWMSCRMERPISO9000,33,0304年应用培训,业务流程培训操作培训,34,系统切换，正式启用系统应用评估

8、应用效果评估（效率提升、提升客户满意度）,0405年业务上线,35,进行“顾客第一，顾客至上”的教育，将形成企业“让顾客完全满意”的经营理念，形成一种企业的文化。,05年以后顾客完全满意（TCS）,36,CRM成功实施六步骤,理念导入业务梳理流程固化系统部署应用培训业务上线,37,销售物流管理,企业物流管理,销售物流管理实现价值,生产物流管理创造价值,采购物流管理为创造价值提供条件,38,销售物流管理-销售物流的概念,销售物流又叫做分销物流(Physical Distribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、

9、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。,39,产品、信息、现金流,原料供应商,工厂,销售物流管理-供应链流程图,40,销售物流管理-销售物流的概述,销售物流的内容与环节包括：1) 产品包装2) 产品储存3) 货物运输4) 货物配送5) 装卸搬运6) 流通加工7) 物流信息8) 分销物流网络规划与设计9) 货品管理10) 物流网点内部物流管理,41,销售物流管理-核心流程,收集与分析市场需求信息 制定市场战略和物流战略规划销售物流方式方案/规划物流网络布局设计策划销售物流总体运作方案物流网点建设运输方案、配送方案、仓库管理方案实施、检查、监督、改善、标准化（PDCA

10、S）目标：保证销售物流有效合理地运作。,人员管理和激励,技术的开发与应用,42,销售物流管理-销售物流合理化的原则和途径,商物分离输送与配送相结合的体制,43,销售物流管理-销售物流合理化的原则和途径,物流优化运作原理图,44,销售物流管理-销售物流战略,销售物流战略要根据市场环境情况和自己的具体条件进行综合分析而确定：1、自办分销物流战略2、外包（第三方）物流战略,45,销售物流管理-销售物流战略,1、自办分销物流战略自办分销物流战略，企业自主承担物流活动的战略。一般适用于具有以下情况的企业：专业性很强或者市场定向很窄，只有一个客户或少数几个客户；企业已有物流设施能力、物流作业人员，企业完全

11、自己可以承担分销物流活动。自己的分销物流活动有特别的技术要求，一般外面的物流企业和般物流操作难以达到这些技术要求。供需之间签订了紧密的合作关系，例如JIT关系、VMI关系等，必须自办物流才能满足这种关系和客户的需求。,46,销售物流管理-销售物流战略（例子）,海尔物流部下设采购、配送、储运三个事业部，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。供应商参与产品开发，与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和供应商之间从过去简单的买卖关系，变成今天双赢的伙伴关系。共投建两座立体化仓库，最新启用的海尔国际物流中心采用以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，全部实现了物

12、流的自动化和智能化在全国可调配的车辆达10000辆以上，而其中集团自有的运输车辆仅有200多台，其他物流企业以合作形式参与,上汽集团上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司安吉天地汽车物流公司以经营技术咨询、管理、培训，以及仓储、运输服务和管理为主业，向上海大众、上海通用等公司提供在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面的物流管理方案上汽希望通过与天地的合作引进、吸收国外先进的一体化物流管理经验和技术，如运输路径的优化设计、计划与预警管理、网上业务实时跟踪系统等，以实现资源配置最优化、物流网络运作高效、可靠,许多有资金实力和物流运作基础的领先企业都注重

13、建立自己的物流能力,47,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,第三方物流的定义简称3PL，英文 Third party logistics的缩写，是由物流供需双方之外的、专业化的、第三方公司或企业完成物流服务的一种新型物流运作模式。,第三方物流的典型特征 “提供供应链解决方案” “规模经营,整合运作” “个性化、专业化服务”,48,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,49,对企业：使企业集中主业，发展核心竞争能力为企业减少库存、降低物流总成本；提高企业服务水平和快速反应能力；增强企业市场拓展能力；对社会：提高社会物流专业化水平；整合和利用社会闲置资源；,第三方物流的“核心价值”,销售物流管

14、理-外包（第三方）物流战略,50,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,“超前的物流服务理念”-“丰富的物流管理经验”,第三方物流的价值实现途径（PGL心得）：“十大要素、五个结合”,“强大的物流规划能力”-“先进的物流运作管理体系”,“完善的物流运作网络”-“先进的物流信息网络”,“优秀的企业管理人才”-“一流物流技术人才”,“庞大的客户群体资源”-“强大的运作资源整合能力”,51,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,竞 争新市场和新合作关系 的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,新世纪来临，国内外企业面临着越来越强的市场竞争压力,52,- 全球

15、企业外包物流费用支出(1995-2000) -,单位：十亿美金,年均增长率：10.5%,全球范围来看，外包物流市场的规模高达1200亿美元，年均增长超过10%。,资料来源：International Data Corporation (IDC) 2000，“Whos Who in Logistics?,” Armstrongs Guide to Third Party Providers, Fifth Edition, 1998,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,53,一方面,企业重新审视自身的竞争优势。在供应链管理方面,企业逐渐从传统的线状模式向集约化的供应链模式转变。,制造商供应商分销

16、商外包制造商,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,54,2000 年使用外包物流的企业比例 ,发达国家使用外包物流的企业比例很高，而且越来越多的企业愿意把相关业务委托给第三方物流公司,资料来源：中国仓储协会,中国物流与采购联合会，国研网,- 2000年未使用而考虑使用第三方物流的企业比例 -,- 2000年未使用而可能在3年内增加第三方物流需求的企业比例 -,美国,欧洲,美国,欧洲,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,55,有利于集中精力于主营业务对主业进行重点研究发展基本技术和开发新产品提高企业竞争力有利于减少投资和降低成本降低对运输设备、仓库和其他物流设备投资优化资产结构盘活库存有利于

17、提高企业形象和扩展企业市场企业与第三方物流公司形成战略联盟通过第三方物流的运送网络改进服务质量，宣传品牌，扩大影响借助第三方物流公司拓展自己国内、国际的市场,企业方的利益,拥有物流专业知识开发了信息网络积累了针对不同客户的物流知识及关键信息，如国际报关文件、空运报价等投资可以分摊到很多客户头上，使这些信息的获取更为经济拥有规模经济效益可以从运输公司或其他物流服务商处获得更为低廉的运输报价集中配载很多客户的货物，大幅度降低单位成本拥有信息技术与独立的软件供应商结盟开发内部信息系统利用运输和分销网络生成提高供应链管理效率所必须的信息帮助客户进行技术评估及实施,物流企业的利益,双赢,原因在于外包物流

18、的模式是一种双赢策略,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,56,增长25%,单位：人民币（万亿）,- 中国物流市场规模巨大 -,注：1. “九五期间” 数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2. “十五期间” 数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%， 物流/成本比率降至15%,地域广阔，内贸流通需求巨大 中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、规范发展第三方物流企业,数据来源： 中国经济统计年鉴，中国咨询行，“十五” 期间商品物流配送

19、规划总体目标资料来源：毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研,中国物流市场充满巨大商机,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,57,- 亚太地区物流外包服务的市场规模(2000-2005) -,单位：百万美金,目前中国外包物流市场不到10亿美金大中国地区的物流外包市场集中香港/台湾地区大陆外包物流市场未来几年预测会有很大增长IDC预估到2005年，国内外包物流市场规模可达到150亿美元,澳新：11%,大中国（台湾、香港、大陆）：62%,印度：25%,东南亚：22%,韩国：27%,年均增长率,IDC 对中国的外包物流市场前景也非常看好，预计到2005年，中国外包物流市场规模可达到150亿美

20、元,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,58,中国物流市场的需求主要来自跨国企业、高新技术企业与连锁经营企业和部分国有大型工业企业,跨国企业,中国逐步转变为全球制造中心生产、流通、分配、消费过程在全球范围内交叉结合全球范围内选取物流供应商通过合同物流，设施租赁、战略联盟等方式获得物流服务,高新技术企业与连锁经营企业,产品小批量、高增值对采购、分销的及时性和准确性要求很高产品竞争激烈，成本和利润压力较大,部分国有大型工业企业,逐步打破大而全，小而全的局面转向核心业务，培养竞争优势成本压力很大，物流成本占销售成本的比重很大,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,59,- 中国工业企业期望“外包”

21、的物流功能 -,- 中国商业企业期望“外包”的物流功能 -,资料显示，工业企业有较强的物流外包意愿，而商业企业则不太愿意；而且主要需求还是传统的运输和仓储服务,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,60,- 中国企业对“外包”物流服务不满意的原因 -,- 企业对第三方物流承诺的关注程度 -,这些企业对物流服务的关注主要集中在“降低物流成本，提高效率和信息服务”等方面，但对目前物流供应商提供的服务总体满意度不高,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,61,市场调研显示，使用物流服务的企业普遍对物流供应商运作策略、流程、人员素质和管理水平不太满意,缺乏真正意义上的物流供应商，尚没有能提供全面服务的

22、第三方物流公司大多数情况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流服务需求许多外资企业苦于在中国本土找不到较规范的第三方物流企业，不得不把目光投向外资企业货物跟踪系统功能仍很不完善，信息实时性、定位准确性、规范化等方面存在很大问题，各环节信息共享和透明度不够进出口报关通关，异地运输等受非经济因素影响很大，有良好政府关系的物流园区较受欢迎整个物流行业较混乱，管理水平、人员素质较低，急需引进国外先进经验行业立法不够完善，对行业价值链上如货主、货代、承运商、仓储等各方的责任及权利规定不明确，当存在可能风险时缺乏相应的法律依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律上的规定较难获得某些特殊服务，如：进

23、口集装箱到货后的额外码头服务（化学制品的降温、加热要求）、危险品储藏、出口危险品/物拼箱服务等,销售物流管理-外包（第三方）物流战略,62,销售物流战略如何实施第三方物流战略,整合物流运作系统，提高效率,成立物流部门，寻找降低运输、仓储成本机会,物流外包,增强整体竞争力,实施三步曲,63,销售物流战略选择第三方物流公司的流程,问卷调查制定标书释标实地考察第三方解释标书确定第三方物流公司,64,Case Study(案例分析),- 某国际著名电器公司实施第三方物流,销售物流战略选择第三方物流公司的流程,65,公司实施 3PL 前的状态：,业务管理架构:运作网络： 3 工厂+ 3 CDC + 54

24、 LDC,工厂,CDC,LDC,分销/零售商,由31个供应商负责运输/仓库管理,客户自提70%，供应商配送30%,管理人员： 55,订单传递方式：电话+传真,分销模式：,66,主要运作指标： 平均库存：45天 订单完成时间(OTD)：5天 准时到达率：90%物流总成本：XX,公司实施 3PL 前的状态：,工厂,CDC,LDC,分销/零售商,67,项目管理队伍,确定目标,方案规划,方案评估确定,制定实施计划,试运作,现状分析,全面推广,物流战略规划：,68,制定实 施计划,确定目标,方案规划,试运作,全面推广,现状分析,项目管理队伍,方案评 估确定,1. 确认合作伙伴关系；2. 项目领导团队由双

25、方高级经理共同组成；3. 跨部门团队： LC - 销售，营运，质量保证，财务，IT， 审计，等等； 客户 - 物流，生产，财务，销售，IT， 审计，等等；,69,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,诊断结果：,1、物流总成本与平均库存量较高；2、物流系统缺乏灵活性、 反应速度迟缓；3、信息集成程度化低；4、物流运作质量不稳定；5、客户满意度较低；6、人员偏多，管理跨度和难度较大；,全面推广,70,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,项目目标：,1、物流总成本：降低5%左右；2、改善客户满意度；3、降

26、低库存：30天以内；4、订单完成时间（OTD）：4天以下；5、准时到达率：98%以上；,全面推广,71,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,核心建议方案：,1、改变企业物流实施战略 - 选用专业 3PL2. 整合运作网络：进行DC整合3、优化业务流程： - 定单管理流程, - 运输管理流程, - 仓库管理流程4. 组织架构整合;5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流管理；,全面推广,72,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估: - 分销运作网络 -

27、 业务流程 - 信息网络规划2. 重点测评KPI (可实施性, 可衡量性);,选出最佳方案,全面推广,73,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,全面推广,- 试运行点及试运行计划- DC整合时间表- 库存整理 & 移动计划- 信息集成 & 测试方案- 新业务流程培训计划- 内部/外部客户的沟通计划,制定详细的实施计划 - 包括：,74,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,全面推广,- 组成高效率的实施团队；- 严格按试运行时间表推进；- 100%的培训合格率；- 日常业务的负面影响率 - “0”,试

28、运行 - 里程碑：,75,制定实 施计划,方案评 估确定,确定目标,方案规划,试运作,现状分析,项目管理队伍,全面推广,项目实施结果：,业务管理架构:运作网络： 3 工厂+ 3 CDC + 20 LDC,分销模式：,工厂,CDC,LDC,分销/零售商,由 3个 3PL 提供运输/仓库管理,客户自提 20%3PL 配送 80%,管理人员： 20,订单传递方式：VPN,76,165 VPN,MFG,成品转移单货物运输单成品出库单运输配送单调换单/退货入库单,客户,LC数据库,PC,成品转移单货物运输单,打印,成品出库单运输配送单调换单/退货入库单,打印,销售商,打印,成品出库单调换单/退货入库单,

29、路由器,China-Net163,公司实施 3PL后的信息系统：,路由器,77,实施前后的业绩比较：,78,未来物流行业在中国的发展将会受到四方面影响,新型竞争者的进入有雄厚外资背景的专业物流企业, 拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务,服务对象要求变化市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分储运 周期缩短优化物流程序，要求信息及时反馈和分享降

30、低破损率其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等,技术的不断发展基于因特网的IT系统, 使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接 和可兼容性,渠道的变化冲击由于现代零售模式将越来越重要,要求物流每次订单数量越来越小, 但品种越来越多运货频率越来越多,物流经营模式演变,销售物流战略外包（第三方）物流战略,79,物流企业未来成功与否的前提取决于三个方面的因素，但是最终是由服务与成本的综合较量进行决断,基于因特网的信息平台，形成多对一，一对多的信息沟通网络，在物流公司和客户间实现即时信息管理物流公司内部系统与客户内部管理网络实现无缝联接和可兼

31、容性- 对不同内部配置/协议（dial up/EDI/专线）进行无缝连接- 对不同文本进行统一,大型现代化的仓储设施,信息技术系统应用水平,未来物流企业模式展望,将取决于服务对象的要求(时间上，地域上)通过服务水平与成本的较量进行竞争拥有强有力的管理和工程咨询人员队伍必须拥有少数战略性大型仓储中心的资源必须建立先进的技术信息平台，贯穿于整个供应链，真正达到物流信息化，电子化必须优化综合管理水平，拥有一定的运输能力或通过建立战略联盟来得到,基础设施现代化程度,流程的优化，无缝连接运作细节的标准化,运作专业化程度,销售物流战略外包（第三方）物流战略,80,中国的物流市场充满巨大商机但未来会发生很大

32、变化市场规模巨大但目前仍处于分散割据势态，行业整合在所难免未来的竞争将从现阶段以成本为中心的松散经营模式向以服务为中心的大规模全国性现代化物流经营模式转化在演变过程中，只有少数极有竞争力的商家会不断扩张而成为行业的领先者未来领先者不仅需要具备雄厚的经济实力更要求拥有对中国物流市场的实际成功运作经验目前已有部分行业中的领先者开始积极行动，通过购并和提升信息化管理方式建立竞争优势要立志成为未来物流行业的领先者，必须制定完善的业务发展计划并对未来资源投入有心理准备短期内应以建立物流信息平台和降低成本为重心长期应考虑通过战略联盟等方式以较少资源迅速建立竞争优势,总之，物流业务成功的发展基于建立良好的业

33、务模型和基础技术平台,销售物流战略外包（第三方）物流战略,81,供应商采购与管理-供应商采购,采购的概念所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。从学术上看，它一般包含以下一些基本的含义： 1) 所有采购，都是从资源市场取得资源的过程。 2) 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。3) 采购，是一种经济活动。它是企业经济活动的主要组成部分。,82,供应商采购与管理-供应商采购,供应商采购策略三国演义策略: 保证有效合理的竞争；供应商关系定位及相应策略：招标与谈判；区域性或全国性策略；功能要素采购的不同策略：仓库稳？运输变？所有战略思考必须以公司发展战略为基础,83,供

34、应商采购与管理-供应商采购,选择六要素最高管理层的事业心及其长远发展蓝图最合适的“软”（信息）及“硬”两网络最合适的服务、质量与成本的性能比客户价值投资与发展实力盈利水平良好的供应商网络不断进取与愿意学习的组织或企业文化Tips：百闻不如一见，访问其客户及供应商，中午到其员工食堂及卫生间。,84,供应商采购与管理-采购原则合法性：供应商应具有法人资格；拥有运输许可权仓库租赁权；运输商提供相关的证件含“营业执照”、“税务登记证”、“运输许可证”、“法人组织证书”等；仓库出租方要提供“营业执照”、“税务登记证”、租赁证、消防证、“法人组织证书”等。同质低成本：所选择的供应商服务水平必须达到或超过相

35、应业务的要求；在同等业务水平的供应商中，选择价格最底的供应商。,85,供应商采购与管理-采购原则资源保证与发展潜力：所选择的供应商的最小服务能力应大于或等于公司的业务要求，所选择的供应商具备发展的潜力，具有支持公司业务发展的能力，能不断地提高其服务水平、降低成本。财务状况：所选择的供应商必须财务状况良好，具备支付风险保证金、财产抵押、公司担保的能力等异常情况的赔偿能力。无利益冲突原则：所选择的供应商与公司的利益保持一致，不选择为公司客户提供服务的供应商做为我们的供应商。,86,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商管理概述 供应商绩效管理与激励,87,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商

36、分类伙伴型供应商 优先型供应商 重点型供应商 商业型供应商,88,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商分类原则80/20 重点供应商 普通供应商,89,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商绩效管理供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。,90,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商绩效管理的基本原则持续进行，要定期评估要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标 进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响,91,供应商采购与管理-供应商关系管理,供应商绩效衡量指标质量指标供应指标经济指标支持、配合与服务指标,92,供应商采购与管理-与公司发展战略保持高度一致,