领导与领导者ppt课件.ppt

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1、第十三章 领导与领导者,第一节 领导的性质与作用第二节 领导理论第三节 领导艺术,第十三章 领导与领导者,“领导行为与爱情差不多，人人都知道它存在，但却难以说清楚。”美国知名领导学家华伦班尼斯,“有关领导问题的讨论是一些多的惊人的、说教式的胡言乱语。”美国著名管理学家巴纳德,“领导者的职责主要是出主意、用干部，两件事。”毛泽东领导就是服务邓小平,5,马云在1988年在杭州师范学院英语专业毕业，此后任教在杭州电子科技大学。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办了网站“中国的黄页”。1997年，加入了中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，返

2、回杭州，进行二次创业，决定介入电子商务领域。同年9月，马云的阿里巴巴网站横空出世，立志成为中小企业的引路人。（计划、决策，世界十大网站之一，2008年，阿里巴巴旗下淘宝网交易额接近1000亿人民币， 2009年淘宝网交易额达人民币2000亿元，旗下支付宝用户1.8亿人。） 为了这个目标，马云组建了超一流的团队（组织设计、人员配备等）。有了计划、决策，有了人员，有了组织，,下一步，该怎么做？,6,在我们明确了目标、制订了计划、落实了职责以后，组织中的各项工作是否就能有效开展？,要使组织成员有效地开展工作以实现目标，还需要加强领导和控制。,7,因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本

3、技能。,8,对于领导的定义，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛领导是指挥部下的过程领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性,第一节 领导的作用与性质,一、领导的含义,9,名词指领导者，即组织中确定组织目标并利用影响力带领人们实现这一目标的人。动词指领导工作，是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导者必须

4、有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标,领导的含义（续）,10,领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离,领导的含义（续）,11,姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定,管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责,计划职能,组织职能,姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务,领导职能,控制职能,姿势描述：亲切询问、协调关系、调动积极性,姿势描述：手拿计划书、打电话，了解工作

5、进展,12,描述：紧握双拳、目光坚定,描述：高瞻远瞩， 一指定天下,领导者的形象,干劲、激发力,认知能力业务能力,诚实和正直,自信,描述：神情亲切、随和、富有爱心,描述：胜利的手势、淡定的微笑,二、领导者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作 领导工作控制工作,带领和指导部下实现共同确定的目标。指挥：指点迷津、指导工作方法；协调：协调关系、调解矛盾、团结一致，朝着共同目标前进；激励：排忧解难、激发、鼓舞斗志、发掘员工积极进取的动力；,14,讨论,为什么人一走，茶就凉？,15,各种领导行为权变模型,在多样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领

6、导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,领导理论：领导有效性理论,第二节 领导理论,16,2.1 领导特性理论,早期的领导理论，主要研究领导者的个人品质与特征，及其与领导效能的关系。这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，也称为性格理论。从历史发展看，可分为早期特性理论和现代特性理论。,17,（一）早期的特性理论,早期特性理论认为:领导者个人品质是与生俱来的,一个人能否当领导者

7、取决于他的天生禀赋。如：生理因素能力因素兴趣因素技能性格,18,（二）现代特性理论,现代品质理论认为领导是一个动态过程，领导者的品质和特质是在领导活动中形成的，可以通过训练和培养加以造就。美国心理学家爱得温杰沙利将领导品质分为三大类，13个因素，它们是：第一类：能力包括监督能力、智力、创造力等。第二类：个性特征包括性别、自信、决断力、成熟度、人际关系等。第三类：激励特征包括职业成就、自立、对权力的追求、不慕财富、冒险等。这13个因素中，性别是最不重要的；而监督能力、职业成就需要、智力、自立、自信、决断力则是最重要的6个品质因素。,19,吉沙利的领导品质理论,女性高管：玻璃天花板的自我实现,在美

8、国，财富杂志2010年评选的500强企业中，有136家没有女性高管，其中包括花旗银行、洛克菲勒等众多知名企业;在英国，富时100指数(FTSE 100)的企业里，启用女性出任CEO的只有4家;就算被公认女性地位很高的北欧诸国，调查也显示，在500个受访企业中，有女性董事企业的比例仅为 17%。既定的刻板印象阻碍了女性在企业中的升迁；“人言可畏”也导致女性中层难以更上一层楼；女性自身也存在着难以回避的问题,21,斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正

9、直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。,22,PDP系统对领导特质的分类PDP（professional dynametric programs ）系统（即专业人力资源动态诊断系统 ），是由美国南加大学统计研究所和科罗拉多大学行为研究所合作研究，共同发展开来的一种统计系统，专为调查领导特质、诊断成功领导要素的一种有效的调查工

10、具。据说，PDP 诊断系统是一种专利系统， 在应用方面，PDP 诊断的准确性高达90%以上，对有关企业在挑选人才和开发人才等的规划和落实的工作，有极大的帮助。 PDP 按其诊断的结果，依其特质把人划分为五种类型，即老虎、孔雀、无尾熊、猫头鹰、变色龙等五大类。,23,领导特质的五种类型：老虎型：具备高支配型特质，竞争力强、果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍毛泽东、蒋介石 孔雀型：天生具备乐观与和善的性格，热情幽默、沟通、表达能力强。猫头鹰型：性格内敛、不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：具有高度应变能力，灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解

11、决冲突、内方外圆无尾熊型：具有高度耐心，敦厚随和，亲和力强，能理解别人感受，行事冷静自持，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。,24,美国企业家群像,平均年龄为56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数是凭工作经历提上来的；常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励，日夜担心的只是一件事，怎样才能把国内外的竞争对手击败。,25,日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力,十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍

12、耐性；公平；热情；勇气。,十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。,26,领导者成功需要十商,1、德商（MQ） 德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。 2、智商 (IQ)是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。,27,3.情商（EQ） 管理自己的情绪和处理人际关系的能力。20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的

13、情商。智商使人得以录用，情商使人得以晋升。 构成情商的五大因素：自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）,28,4、逆商（AQ）是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。5、胆商(DQ)是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。6、财商（FQ）是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。7、心商(MQ)就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。,29,8、志商（WQ）是意志智商，指一个人的

14、意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。 还包括个人抱负。 9、灵商(SQ) 就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。 10、健商（HQ）是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。,30,领导特性理论具有一定的科学性，有一定的可取之处。 但也也存在一些缺陷：它们忽略了被领导者和环境的影响作用。领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求领导者获得成功的真正因素。实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质；各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。,领导特性理论的缺陷,31,第三节 领导行为理论 寻找最佳的领导方

15、式,产生于20世纪40年代，着重于领导者行为方式的研究，主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。它一方面描述有效领导的行为特征；另一方面，从领导方式上研究领导行为。基本观点：领导者在其领导活动过程中所采取的领导行为（采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做），与他们的工作效率存在密切关系。,32,领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多子理论，有代表性的理论主要有：一、领导方式理论二、领导方式连续统一体理论三、领导行为四分图四、管理方格理论,一、领导方式的基本类型,德国心理学家莱温的领导方式理论它以权力定位为基本变量，把领导者表现出来的领导方式分为三种基本类型： 1、专权

16、型领导 2、民主型领导 3、放任型领导,34,1、专权型领导（独裁型或权威式领导）,独断专行的领导行为，权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。主要特点：所有决策权集中，认为决策是自己一个人的事情。在命令下达之前，部属无法预料命令的内容，以及执行命令应采取的技术和实施步骤。所有命令部属都要无条件接受，绝对服从。使用严厉的强制性措施来保证命令执行。结果：员工慑于领导者的权威能较好地完成工作任务，但组织内部士气低，情绪消极，没有责任感。,35,2、民主型领导,权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。认为让下属适当参与决策可以激发工作热情和创造力。主要特征：以领导者人

17、格作为感召力，以知识和经验作为领导基础，集思广益，群体讨论决策。以人为中心，重视员工福利，了解职工需要，上下级关系融洽。对部属授权，让下属在工作上处于主动地位。结果：工作能顺利完成，且团体气氛融洽，员工士气较高。,36,3、放任型领导,权力定位于组织每一个成员，下属愿意怎样做就怎样做，悉听尊便。主要特征：领导者放弃一切权力，组织的计划与决策不参加也不过问。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行联系。对组织成员的功过，除依据团体法规制度自行处理外，对之不予任何表扬或批评。结果：工作效率极低，且群体内部人心涣散，士气不高。,37,二、领导方式的连续统一体理论,38,三、领导行为四分图理论

18、 俄亥俄学派理论,美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起对领导问题进行广泛的研究，在归纳了1000多种领导行为因素的基础上，他们发现，领导行为可以利用关怀和定规两个方面加以描述。定规关心组织，指重视组织设计，明确工作职责和相互关系，确定工作目标和方法等，重视工作任务的完成。包括：计划、协调、指挥、明确分工以及确定工作目标等。关怀关心人，重视下属的需要，以人际关系为中心。包括：与下属友善协商，尊重下级意见，创造上下级相互信任的气氛，并与同事建立友好协作关系。,39,“关心组织”与“关心人”这两个因素的组合可构成四种不同的领导行为模式，如下图所示：,管理方格论预备知识,密执安大学的研究密执安大

19、学研究由R李克特及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。工作导向型的领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。员工导向型领导行为关心员工，并有意识的培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即人际关系。,41,四、管理方格理论,由美国管理学家布莱克和穆顿在1964年提出来的。 他们在研究四分图理论的基础上，用横轴和纵轴分别表示领导者对生产的关心和领导者对人的关心，每条轴分为9个等级，从而产生了81种不同的领导类型。列举了五种典型的领导方式。见下页图,42,恶魔型,理想型,案例分析：不同的领导行为方式类型,43,五、领导权变理论领导方式

20、的适应性,领导权变理论是60年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。代表性的理论：菲德勒领导情境论权变理论认为领导的有效性与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关。与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。即领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响 。随着环境的改变而改变领导行为， 也许是最有效的领导。,44,S领导方式：L领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等,45,1）职位权力领导者所处的职位具有的权威和权力的大

21、小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。2）任务结构下属担任的工作任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。 3）上下级关系下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。,1、菲德勒把领导环境具体化为三个方面的因素,46,2、测定领导方式的问卷,为了测定领导者的领导方式或领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷让领导者对最难合作的同事进行评分。据此把领导方式分为两种。最难合作的同事（least preferred co-worker，缩写为LPC）：指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属。对最难合作的同事能给予高评价宽容型的，人际关系型的领导（高LP

22、C）；对最难合作的同事给予低评价工作任务型的领导（低LPC）。,47,菲德勒的LPC（最难合作的同事）问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善接纳 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 热 情 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张亲密 8 7

23、 6 5 4 3 2 1 疏远 热心 8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠 有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊 融洽 8 7 6 5 4 3 2 1 好争 开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷,48,领导目标与环境的关系示意图：,49,菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：,在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效,50,3、菲德勒领导情境模型研究发现,1,2,3,4,5,6,7,8,好,好,好,好,差,差,差,差,明确,不明,不明,人际关系型,工作任务型,明确,明确,不明,明确,情境类型,上下级

24、关系,任务结构,职位权力,领导情景状态,有效的领导方式,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,好,中等状态,差,工作任务型,不明,人际关系型LPC高,工作任务型LPC低,51,4、菲德勒研究表明：,不存在唯一最佳领导方式，不同情境需要不同领导方式。不能只根据领导者过去的工作成绩预测现在，还要了解以前的工作类型同现在是否相同。 思考：根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过哪些途径实现？,52,六、领导生命周期理论,又称“领导寿命循环理论”，由美国学者科曼于1966年提出来的，后由赫西和布兰查德发展而形成的一个三维结构的领导效率模式。基本思想：必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。在下属

25、渐趋成熟时，领导行为也要加以调整（因材施教）。要把领导者的任务行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。,53,任务行为：领导者和下属为完成任务的交往形式，即怎样告诉下属应当做什么、何时做、何地做、如何做等。关系行为：领导者对下属给予帮助、关心和支持程度。,被领导者的成熟度：下属的成就动机、对自己的行为承担责任的意愿和能力、受教育程度、经验等，也包括心理上的成熟程度。成熟度的确定，应从任务状况和人员状况两方面去考察：一方面考察任务状况、目标要求（工作任务是不是模糊不清的）；另一方面考察人员能力、工作阅历、教育程度、经验、积极性。,55,高关系低任务,低关系低任务,高关系高任务,低关系高任务

26、,任务行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,授 权,参 与,推销,命 令,S3,S1,S2,S4,领导生命周期理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移。,56,下属成熟度为M1（不成熟）(不愿做不会做) :缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。需要明确而细致的指导和严格的监督，即采取命令型的领导方式（what, how, when, where）。例进厂不久的徒工、青工。,57,下属成熟度为M2（初步成熟）（愿意做不会做) 下属可能很愿意承担任务，但缺乏工作能力和技巧，需要领导者提供帮助和指导。

27、领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；因此适宜采用推销型的领导方式。,58,下属成熟度为M3（比较成熟）(不愿做会做) 下属较成熟，有足够能力承担任务，不愿领导过多指示，但缺乏经验和信心。领导者就主要方面明确指导，允许下属依自己判断和能力处理问题，但仍要给予足够支持、帮助和及时肯定。其重要任务在于鼓舞和树立下属信心，采用参与型领导方式。,59,下属成熟度为M4（成熟）（愿意做会做）下属具有很强的独立工作能力，可以在几乎不加指导的情况下独立完成任务，而且愿意完成任务.。领导者可适当对下属授权，自己只进行宏观控制，让下属“自行其权责”，采用授权型的领导方式。（例从事科研工作的专

28、家、教授）,60,1、做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事,第三节 领导艺术,61,2、善于同下属交流，倾听下属的意见领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思不要随意插话，打断对方的思路 ,领导艺术（续）,62,3、争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系平易近人信任对方关心他人一视同仁,领导艺术（续）,63,4、做自己时间的主人领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事记录自己的时间消耗学会合理使用时间提高开会效率,领导艺术（续）,