项目范围管理带注解ppt课件.pptx
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1、,项目范围管理,二一四年十一月,一、项目范围管理概述二、项目范围概念开发三、项目范围说明四、工作分解结构五、项目范围工作授权六、项目范围报告七、项目范围系统控制八、课程小结九、课后练习,目 录,一、项目范围管理概述,一、项目范围管理概述,布拉德利战车,一、项目范围管理概述,运输车,运送一个步兵班的能力最快的速度,保证与其他装甲车并驾齐驱坚固的外侧装甲,保护车内人员的安全越水能力,水陆两用最小的火力,步兵战车,只能装载6人外侧装甲非常脆弱在跨越河流时会下沉装载有沉重的整套机枪设备、大炮以及反坦克弹道导弹,一、项目范围管理概述,陆军内部最开始没有对布拉德利战车在现代战场上的作用达成明确的共识,陆军
2、对布拉德利战车基本任务的认识不清导致了它各个方面都不合格,同时延长了开发周期。,反复修改和重新审计使得预算大大超支,同时开发期大幅延长,以至于在此期间美国更换了五任总统,失败,那么问题来了,,一、项目范围管理概述,什么是项目范围管理,一、项目范围管理概述,范围包括项目的目标、约束和局限,项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项目产品而必须开展的项目工作范围。所有要执行的活动耗费的资源最终的产品产品的质量标准,一、项目范围管理概述,范围管理就是指根据项目目标对项目产品范围和项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目管理工作。 范围管理的六大主要活动:,概念开
3、发范围说明工作授权,范围报告系统控制项目收尾,项目范围管理的作用 从宏观角度分析,项目范围管理是项目管理十大知识领域中最重要的一个管理领域。 从微观角度分析,确定了项目范围也就界定了项目的工作边界,明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围管理的目标 通过对计划或系统进行非常完善的定义和执行,从而使效率最大化。,二、项目范围概念开发,概念开发就是通过寻找最好的方式来实现项目目标的过程。 概念开发的几个关键步骤如下所示:,问题或需求说明信息收集,可选方案分析约束,二、项目范围概念开发,项目目标,工作说明书(Statement Of Work,SOW),二、项目范围概念开发,工作说明书是概念
4、开发的重要组成部分,因为它识别了企业内部的需求或来自外部资源的机会,如商业市场。有效的工作说明包括以下内容:,描述和背景项目的技术描述时间线和里程碑,期望,问题,工作,工作说明书(Statement Of Work,SOW),二、项目范围概念开发,公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目,公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道,由原先的SCM改为6M,对此进行工作说明书制作。,1. 背景,2. 任务,3. 目标,4. 方法,5. 资源,零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求,系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显,用户培训、数据对接、历史单据导入,
5、顺利完成系统切换过程中的各个环节,做到无缝对接,用户培训:分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训;数据对接:系统暂停下单2天,完成老系统订单的处理,新系统订单号的初始化;历史单据导入:利用2周时间导入原系统内历史订单数据,供新系统使用。,制定针对门店下单培训效果的绩效计划,求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核,订单接单人员周六日加班处理老系统订单等,工作说明书(Statement Of Work,SOW),二、项目范围概念开发,公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目,公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道,由原先的SCM改为6M,对此进行工作说明书制作。,1.
6、 背景,2. 任务,3. 目标,4. 方法,5. 资源,零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求,系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显,用户培训、数据对接、历史单据导入,顺利完成系统切换过程中的各个环节,做到无缝对接,用户培训:分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训;数据对接:系统暂停下单2天,完成老系统订单的处理,新系统订单号的初始化;历史单据导入:利用2周时间导入原系统内历史订单数据,供新系统使用。,制定针对门店下单培训效果的绩效计划,求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核,订单接单人员周六日加班处理老系统订单等,简要介绍了这个工作的
7、情况,这些明确的任务通常是整个项目的一部分,它们识别了必须完成的各种要素,项目每个任务的目标或目的,描述任务目标如何实现、所需的技术资源以及此过程中所有预先确定的步骤的一般性指导,识别完成项目所需要的人力资源、物力资源及配套的政策,工作说明书(Statement Of Work,SOW),二、项目范围概念开发,1. 背景,2. 任务,3. 目标,4. 方法,5. 资源,a. 建筑项目,b. 新产品开发项目,c. 事件管理项目,比如一个颁奖典礼,比如一个重要的会议,比如开发一个高档小区,d. 软件开发项目,比如一套针对库存管理的软件,比如一套新颖的橱柜,工作说明书(Statement Of Wo
8、rk,SOW),二、项目范围概念开发,工作说明书还应该包含更加详细的说明元素,描述和范围方法资源需求风险和利害关系接受标准估计时间和成本突出的问题,a. 工作概述b. 背景 c. 主要组成部分的描述(可交付成果)d. 期望收益e. 范围未涉及条款 f. 项目中各部分的优先级顺序,a. 预测的主要里程碑b. 观察到的特殊标准方法 c. 对现有系统或项目的影响 d. 项目的关键假设e. 状态报告信息提供的计划 f. 范围或工作努力的变更流程,a. 资源需求的详细计划/根本原因b. 其他资源需求(硬件、软件等) c. 期望来自其他部门的支持d. 与人员计划相关的事件或可选方案,a. 环境风险 b.
9、客户预期风险 c. 竞争风险 d. 项目开发中的风险e. 项目限制 f. 整体风险评估 g. 风险减轻或者缓解的策略,a. 详细的接受过程和标准b. 测试/资格认证方法 c. 项目终止,a. 估计完成项目工作所需时间b. 估计完成项目工作所需成本 c. 预期的不断变化的成本,a. 临时发生的问题,三、项目范围说明,三、项目范围说明,范围说明是范围管理的核心,体现了项目团队在开发阶段之前对所有重要项目参数的文档和方法所作的最大努力。建立项目目标标准建立项目管理计划建立工作分解结构(WBS)建立范围基准计划,概念开发,1. 问题说明2. 信息收集3. 约束4. 备选方案5. 项目目标6. 工作说明
10、,范围说明,1. 目标标准2. 管理计划3. 工作分解结构4. 范围基准计划5. 活动任务矩阵,工作授权,1. 合同需求2. 有效性考虑3. 合同内容,范围报告,1. 成本、进度、技术绩效状态2. S曲线3. 挣值4. 偏差或异常报告,控制系统,1. 配置控制2. 设计控制3. 趋势监控4. 文档控制5. 获得物控制6. 规格控制,项目收尾,1. 历史记录2. 以往项目分析3. 财务收尾,四、工作分解结构,四、工作分解结构,项目工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS),针对可交付成果对项目要素的分组,它归纳和定义了整个项目范围,每下降一层代表对项目工作更详细的定
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