项目管理虚拟团队ppt课件.ppt

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1、项目管理虚拟团队培训客响中心,项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作,一个项目是为了创建某种独特的产品或者服务 而进行的一项临时性的工作。,第一部分：项目管理的概念,项目的特性目的性:指任何一个项目都是为实现特定的组 织目标服务的。独特性:指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性:指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,实例：请问“攻克艾滋病”是一个项目吗？,1.什么是项目（Project）？,2.什么是项目管理？,第一部分：项目管理的概念,为了达到或超出项目干系人的需求和期望，运用知识、技能、

2、工具和技术完成项目活动。,3.项目干系人 项目干系人是指这样的一些个人或组织： 主动地参与项目活动； 项目的执行或完成对其利益有正面或负面的影响； 对项目及其结果有影响力。,第一部分：项目管理的概念,项目团队，完成项目工作最主要的力量。项目资源提供者或者发起者（Sponsor，通常为项目团队的上级经理）。客户（Customer），也就是项目要交付的对象。最终用户（End User），项目交付产品的最终使用者。很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象；合作的其他职能部门；承包商；有时还会有项目团队的家属；,4. 项目管理的要素,第一部分：项目管理的概念,项目需要多大的代价？这被称为“

3、成本”。,项目要完成的内容是什么？这在项目管理里面被称为“范围”。,完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。,项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。,5.项目经理,项目经理 对项目负责并被授权管理项目的人 项目经理应具备 项目管理的技巧 人员管理的技巧 良好的人际关系 有高层管理的支持 有时间投入,第一部分：项目管理的概念,项目经理的责任设定明确的目标制度适当的流程（计划）监控执行情况识别、评估、减小风险与项目团队、客户等项目相关人良好的沟通,第一部分：项目管理的概念,6.项目生命周期,下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。,项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目

4、管理虚拟团队的运作,定义阶段计划阶段实施阶段,项目管理流程,第二部分：项目管理的流程和基本工具,定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作日程控制风险创造机遇,实施阶段建立和组织项目实施团队开始实施监督实施变更管理完工总结,项目中的沟通,第二部分：项目管理的流程和基本工具,定义阶段：描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,阐明一个项目要达到的目的和要求 确保项目的价值,明确的项目的目的和范围,定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,这是一个什么项目？为什么做？什么时候结束？费用会是多少？,定义阶段：描述项目,例：在2007年1

5、2月30日前，用200万元元人民币完成“泰州市电子政务项目”建设。,定义阶段：制定项目目标,明确项目的结果和衡量项目成功的标准,定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,项目结束时，要取得什么成果？必须满足什么要求？什么时候结束？如何知道每个目标是否达到？,目标定义的SMART原则Specific 明确Measurable 可衡量的Agree 无争议Realistic 现实性Time based 时间概念,定义阶段：制定项目目标,电子政务项目目标：1、完成网络平台搭建和应用系统各项功能的测试2、提高政府办公效率，降低办公成本；3、客户网络管理员具备独立操作平台的能力，使用人员具备相

6、应操作能力；4、提升电信承接大型ICT项目能力和企业形象；5、增加电信业务收入，增加客户粘性；限制条件:1、成本控制在200万以内；2、工期控制在12月30以前；3、所建平台符合国建电子政务相关规范标准；4、机房符合电信行业相关标准；,定义阶段：分解工作结构,确定具体要完成的工作通过这个项目我们要完成什么？包括什么工作？各项工作的主要分支是什么？,定义阶段描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,用图表或目录形式表示工作结构每项工作应有具体的执行和质量标准,Program project sub-project task work package大型项目 项目 子项目 任务 工作包,工作包

7、是最低层次的项目可交付成果，工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。,创建工作分解结构（WBS）的基本要求,定义阶段：分解工作结构,某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。,WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和 。,一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在做这项工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。,WBS必须与实际工作中的执行方式一致。,应

8、让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。,每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。,WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,定义阶段：分解工作结构,分解的方法 自上而下 头脑风暴法表达形式：图形式或目录式,分解工作结构,行政服务中心传统语音部分（目录式）需求：新装300门固话牵头部门：资源调配建设中心，责任人：戎朝晖资源调配建设中心：负责布放300对电缆以及24芯光缆，并负责完成电缆终端模块上架以及光缆终端单元的上架及光纤沟通。ICT业务中心：负责配合资源调配建设中心的施工，负责完成机房内的机架安装，并指定光电

9、缆终端设备的安装位置。负责提供综合布线的资料，配合公众客户部进行电话安装。客响号线室：负责根据资源调配建设中心提供的配线图纸在BSS系统中录入资源。政企客户部：负责与客户确认电话安装的具体位置并在BSS系统中录入装机工单。公众客户部：负责进行电话安装。,电子政务项目工作分解结构WBS（图表形式，主要交付结果）,分解工作结构,定义阶段小结,描述项目制定项目目标分解工作结构核算资源成本,定义阶段工作,策划报告任务书WBS,定义阶段输出,策划报告/任务书（模版）WBS（模版）,定义阶段工具方法模版,计划阶段,分配工作职责并落实工作日程,保护项目的价值避免将来可能出现的问题,第二部分：项目管理的流程和

10、基本工具,计划阶段分配职责确定工作顺序资源工期成本估算落实工作进度控制风险创造机遇,计划阶段分配职责确定工作顺序资源工期成本估算落实工作进度控制风险创造机遇,落实所有工作的责任人,列出参加工作的人员及其责任多人参与时，标出主要责任人谈判协商，取得参与人的承诺,计划阶段：人员职责分配,项目经理对整个项目负责项目经理参与项目全程管控，不作为职责分配对象具体负责人对工作包负责,以便有效安排工作,参考工作分解结构图估计每项工作所需的日历时间列出先后次序,计划阶段分配职责确定工作顺序落实工作进度控制风险创造机遇,计划阶段：确定工作顺序,按照工作的客观规律排序按照项目目标排序按照轻重缓急排序根据项目本身的

11、内在关系来排序,活动的逻辑,活动的逻辑依存关系包括四种类型:(1)结束-开始: A活动必须结束，B活动才能开始（2）开始开始： A活动必须开始，B活动才能开始。,(3)结束结束：A活动必须结束， B活动才能结束。 （4）开始结束：A活动必须开始， B活动才能结束。,资源类型： 人员、物资、技术资源估算考虑要素： 我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？ 估算方法 专家判断法,计划阶段分配职责确定工作顺序资源工期成本估算落实工作进度控制风险创造机遇,计划阶段：资源工期成本估算,资源、工期、成本估算,工期估算 定义： 根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有

12、活动所需的工期。 估算方法： 三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法， 并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。 专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。,关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,成本估算,进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。进度制定的工具： 关键路径法 甘特图,计划阶段分配职责确定工作顺序资源工期成本估算落实工作进度控制风险创造机遇,计划阶段：落实工作进度,关键路径法,关键路径法 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。

13、关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。,甘特图,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,甘特图 （GC）:又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 甘特图可以明显的表示出各活动所持续的时间，横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长短代表了活动持续时间的长短。甘特图的优点： （1）易于编制； （2）活动的开始时间、终止时间、持续时间和总工期等一目了然。 甘特图的缺点： 对于复杂项目，不能全面反映出各活

14、动之间的关系和影响。甘特图一般适用于比较简单的小型项目 。,甘特图,市政府安防系统干特图,计划阶段的小结,分配职责确定工作顺序资源工期成本估算落实工作进度控制风险,计划阶段工作,网络图/甘特图项目组成员表进度计划风险计划沟通计划,计划阶段输出,活动排序：网络图进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法进度计划表（模版）风险计划表（模版）沟通计划表（模版）项目组成员表（模版）,计划阶段工具方法模版,实施项目预定目标实现项目价值,实施阶段建立和组织项目团队开始实施监督实施变更管理完工总结,第二部分：项目管理的流程和基本工具,建立和组织项目实施团队：项目的成功就是团队的成功 项目经理创造合适的项目环境

15、项目成员-团队精神 分享责任 项目成功是第一位的 愿意互相信任和支持 开始实施： 准备项目启动会议： 明确项目目标； 建立工作合作的基本规则； 审阅项目任务分配； 重申行为期望和工作表现要求,实施阶段建立和组织项目团队开始实施监督实施变更管理完工总结,第二部分：项目管理的流程和基本工具,监督实施：保证项目在正常轨道上进行 监督下列方面进展： 目标 工作进展 资源利用和费用 人员工作表现 设立里程碑 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束变更管理：对风险、机会或目标的变化作出反映 调整并修改计划完工总结：项目验收，总结经验教训 核查项目目标实现状况 通知相关部门人员 总结经验教训 解散项目小

16、组,实施阶段建立和组织项目团队开始实施监督实施变更管理完工总结,第二部分：项目管理的流程和基本工具,实施阶段：项目监控的方法和工具,应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告,实施阶段：沟通,项目管理中矛盾问题的解决形式 尽量采用2、5,1-强制,2-解决问题,4-协调,3-撤退,5妥协,面向尊重人际关系,面向解决问题,实施阶段：变更管理,拒绝,典型的变更管理过程,变更管理的注意事项变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评

17、估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,实施阶段小结,沟通项目监控变更管理,实施阶段工作,项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表,实施阶段输出,有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要（模板）项目状态报告（模板）项目变更管理表（模板）,计划阶段工具方法模版,项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作,运作流程介绍角色职责分配,前端部门发起需求，客响负责需求单的审核,在OA系统中审批，需说明项目的方案、成本、商务报价、资产属性等关键信息 。分配ICT项目编号，作为整个项目索引,合同签约后需经

18、财务部门对收入支出条目进行确认,先从BSS系统中下单，再从综调下单，要求综调中必须填写BSS单号和ICT项目编号,项目竣工后由承接部门提交工程决算，竣工技术文档（书面），提交客响,客响负责对综调和BSS系统中项目进行比对统计，将问题及时通报政企与计费,运作流程介绍1：整体ICT项目接应流程,运作流程介绍2：嵌入式团队售前支撑流程,销售支撑经理进行预判断：可通过现有标准化产品满足客户需求则由销售支撑经理直接发起商机转化工作。,运作流程介绍3：大型项目认领、组建虚拟团队流程,项目组长,100 万元以上的项目由政企客户部负责人任项目组长，相关维护部门负责人为副组长（负责支撑）。100 万以下项目根据

19、行业重要性，项目组长由政企行业经理，项目组副组长由客户响应中心项目经理或维护骨干担任。,角色职责分配1,项目组长：负责项目组成员的管理和协调；负责牵头实施项目的商机转化工作；负责组织召开项目理会项目副组长：负责组建项目团队，负责牵头做好项目的支撑（包括技术方案、商务报较、技术谈判）；制订项目实施计划，分解任务；实施对项目的进度、质量、成本等管控，协调公司内、外部资源，确保项目按时保质交付；负责项目的竣工验收，做好一流问题的政改工作；完善项目业务和技术资料，做好维护交接工作项目经理：负责对项目的质量、成本、进度进行管控，跟踪项目进展，编发进度通报。 项目监理：一般由实体嵌入人员担任，在开通过程中

20、作为客户端的接口，负责收集客户端信息，及时与项目经理沟通；并承担售中开通的监理职责；项目管理员：一般由ICT中心人员担任，负责项目立项，负责施工现场管理，对工程质量、项目进度及成本投入负责，管理合作方技术经理：负责项目的技术支撑及技术谈判，提供综合性整体解决方案，确定设备配置及供货周期，完成成本报价项目随工：一般由VIP维护人员担任，负责在项目的关键点到现场随工，了解工程整体架构，为维护接应做好准备项目实施小组：除包含以上所有角色外，还应增加物资采购及其他相关人员。,项目经理,项目经理工作：需求分解：分解表编制进度：甘特图进度管控：周报、通报项目协调：协调会纪要项目资料整理：a、项目方案设计文

21、本 b、竣工文件（16张表单） c、维护服务界面及售后服务条款 d、合作方维保信息。 项目维护交接验收,ICT项目维护服务交接表,项目管理员,项目管理员工作：负责项目立项负责细化施工进度，每日完成的工作量负责施工现场管理，对工程质量负责负责管理合作方及时向项目经理反馈现场施工中遇到的问题向项目经理提交项目进度周报,技术经理,技术经理主要工作：负责项目的技术支撑及技术谈判提供综合性整体解决方案方案中确定设备配置，明确设备型号，并负责与物资采购室确认供货周期，完成成本报价负责解决项目实施过程中出现的技术问题,整体解决方案,项目监理,项目监理主要工作：在开通过程中作为客户端的接口，负责收集客户端信息

22、及时与项目经理沟通，反馈相关信息，并在电子系统（商机系统）中留痕承担售中开通的监理职责，对项目现场的进度、施工质量进行监理,项目管理例会制度,1周会制度：项目小组每周一次由项目组组长组织召开例会，汇报、总结本周工作，讨论、调整、布置下周工作。2周报制度：根据周例会的内容，每周通报项目的进展情况、项目的下阶段工作计划，并通报项目的其他相关信息。3月度小结：原则上每月对项目的进展情况进行总结，并形成书面材料向公司领导汇报工作进度及成果，提出需领导决策的问题，以及听取领导对下阶段工作的指导意见。4系统管控：通过内部IT 支撑系统(商机管理系统、综合调度系统)对项目进行管理，项目组所有成员必须及时从系统中接受、上传任务、信息、档案等。5保密制度：未经项目组长或其上级单位同意，不得向任何部门、任何个人提供任何资料及任何工作内容。,重点接应支撑项目,为了更快捷的支撑跟踪项目，发挥维护部门的技术优势，发挥虚拟团队的力量做好支撑，客响中心对目前处于跟踪阶段的19个大型项目进行发布，项目副组长及技术经理的认领结果如下：,