项目管理——服装营销ppt课件.ppt

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1、项目成员：,亲，我们抛了啊！,项目目标通过聘请校园学生开展发放传单，粘贴横幅，担任模特等方式，让大多数西科学子熟悉“以纯”及其在警钟街的店面地址，提升“以纯”的品牌知名度以及美誉度，初步建立“信任客户”。在预计成本内，成功地完成本次营销任务，并取得良好的促销业绩，达到预期的销售目标，进一步占领服装行业在西科的市场份额。,工作分解图,工作描述（以WBS中的“宣传工作”为例子）,负责人,项目总经理：行政部总监：营销部总监：人力部总监：财务部总监：后勤部总监：,项目责任分配,工作排序,项目人力资源计划,项目费用计划,项目费用计划,项目费用计划,项目费用计划,项目费用计划,网络计划图项目工作列表,单代

2、号项目网络计划图及时间参数、关键路径如图所示正常持续时间网络计划图及关键路径、关键工作,最短持续时间网络计划图及关键路径、关键工作,根据1，网络计划图项目工作列表2，单代号项目网络计划图及时间参数、关键路径如图所示） 完成工期优化注：此表示最短持续时间如下图所示，本项目的正常持续时间为23天，最短持续时间为15天，按照项目要求工期在正常持续时间的基础上优化20%，即23*20=4.6天，四舍五入为5天，因此要求工期是23-5=18天。我们小组采用的是选择法工期优化。优化过程如下：,正常工期图,1、由上图可知，项目工期是23天，关键路线为ACDGH，2、要求工期为18天，需要缩短5天3、A可缩短

3、1天，C可缩短1天，D可缩短2天，G可缩短3天，H可缩短1天，总计可缩短8天。,注：此表示最短持续时间,4、由于缩短ACDH对于工期的质量影响不大，缩短G所需增加的费用最少，因此我们将ACDGH各缩短一天，则压缩后的网络图如下图：,经过这次压缩工期已经达到18天的要求，压缩后的关键工作为ACDEH和ACDGH，工期为18天。,5、由上图可知，总工期为19天，还需压缩1天，关键路线调整为ACDEH，D可压缩1天，E可压缩6天，由于压缩E所增加的资源量最少，所以决定将E压缩一天，则压缩后的网络图如下图：,费用优化,图1是标有时间和费用的网络图，图中箭线的上方所标数据是该工作的正常费用，括号中的数据

4、是最短持续时间所对应的费用；箭线下方的数据是该工作的正常持续时间，括号中的数据是最短持续时间。已知间接费变化率为300元/天。,第一步：计算网络参数。 分别计算在工作的正常持续时间和最短持续时间情况下网络计划的时间参数，结果如表1和表2所示。,第二步：计算各工作的费用率。 计算结果见表3。由表3可以看出，各工作都按正常持续时间进行时，整个项目的工期是23天，费用是27480元。如果按最短持续时间进行，完成整个项目的工期是15天，费用为33010元。,第三步：选择关键线路上费率最小的关键工作，缩短其持续时间。 第一次缩短：从正常持续时间的网络计划开始。 选择优化对象：从表1可以看出关键路径为两条

5、：P-A-C-D-E-H和 P-A-C-D-G-H，所以如果要缩短总工期需同时缩短两条关键路径上的工作，从表1 可得出缩短工作D-E 和D-G使得费率最低。30元/天+47元/天=77元/天 确定缩短的时间：工作D-E可缩短6天，工作D-G可缩短3天，即确定缩短3天。项目工期变为20天，如图2所示。 第一次缩短后增加的费用为C1=77元/天*3天=231元,第二次缩短：通过第一次缩短，出现了两条关键线路：P-A-C-D-E-H和 P-A-C-D-G-H. 选择优化对象：要使总工期缩短，必须同时缩短两条关键线路上的时间。若缩短两条关键线路的公共工作C-D，其费率是395元/天，故选择C-D工作进

6、行第二次缩短。 确定缩短的时间：工作C-D可缩短2天，项目工期变为18天，如图3所示。 第二次缩短后增加的费用为C2=395元/天*2天=790元,第三次缩短：通过第二次缩短，出现了两条关键线路：P-A-C-D-E-H和 P-A-C-D-G-H. 选择优化对象：要使总工期缩短，必须同时缩短两条关键线路上的时间。若缩短两条关键线路的公共工作A-C，其费率是400元/天，故选择A-C工作进行第三次缩短。 确定缩短的时间：工作A-C可缩短1天，项目工期变为17天，如图4所示。 第三次缩短后增加的费用为C3=400元/天*1天=400元,第四次缩短：通过第三次缩短，有两条关键路径 P-A-C-D-E-

7、H和 P-A-C-D-G-H 选择优化对象：如果要缩短总工期需同时缩短两条关键路径上的工作，得出缩短工作D-E 和G-H使得费率最低。500元/天+30元/天=530元/天 确定缩短的时间：工作D-E可缩短3天，工作G-H可缩短1天，即确定缩短1天。项目工期变为16天，如图5所示。 第四次缩短后增加的费用为C4=530元/天*1天=530元,第五次缩短：通过第四次缩短，出现了两条关键线路：P-A-C-D-E-H和 P-A-C-D-G-H. 选择优化对象：要使总工期缩短，必须同时缩短两条关键线路上的时间。若缩短两条关键线路的公共工作P-A，其费率是800元/天，故选择P-A工作进行第三次缩短。

8、确定缩短的时间：工作P-A可缩短1天，项目工期变为15天，如图6所示。 第五次缩短后增加的费用为C5=800元/天*1天=800元,第四步：根据每次迭代结果，将第六次迭代相关参数及结果列于表4,若仅考虑缩短工期，将各项工作的持续时间都缩短到最短持续时间，可以将工期缩短到15天，但其直接费用为33010元，显然不是最优方案。经优化后的方案，其直接费是30231元，节约了2779元。所以，经过五次迭代后所得到的网络计划才是优化的网络计划。,根据以上预算成本费用表做出成本曲线以及累计成本曲线如下,一、假定在项目总工期时间长度的2/3时间点进行检查，总工期为18天（8号到24号为17天，设为18天），

9、即在项目开始后的第12天进行检验，此时实际完成的工作量为10个单位（设项目总工作量为18个单位），计划完成的工作量为12个单位，计算挣得值的三个基本参数：1、计划价值（BCWS）：BCWS=计划工作量预算定额=121.793 =21.52(千元)2、实现价值（BCWP）:BCWP=已完成工作量预算定额=101.793=17.93(千元)3、已完成工作量的实际费用（ACWP）:ACWP=26.90(千元),二、根据三个基本参数计算四个评价指标和费用预测：1、四个评价指标：（1）费用偏差（CV）:CV=BCWPACWP=17.9326.9=8.97CV=8.97.0表示执行效果不佳，即实际消耗人工

10、或费用超过预算值，超支。（2）进度偏差（SV）:SV= BCWP BCWS=17.9321.52=3.59SV=3.590，表示项目进度延后；（3）费用执行指标CPI ：CPI = BCWP / ACWP=17.93/26.9=0.667CPI1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；（4）进度执行指标SPI ：SPI = BCWP / BCWS=17.93/21.52=0.833SPI1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；,2、按照完成情况估计项目所需总费用EAC：EAC = 实际费用+（总预算成本 BCWP）（ACWP/BCWP） =26.9+（32.2817.93）（26.9/17.

11、93） =48.43 通过挣得值分析，可以看出此次项目进度延后，且实际使用的费用也超过了预算。因此我们需要对进度进行严格的控制，并采取有效措施以解决和弥补项目前期造成的费用超支和时间延迟等问题。 下面是项目进度控制的过程，如下图所示:,一、首先，我们对项目进度延后的原因进行简单的归纳： 项目进度的延后不是单方面的原因，而是各方面的综合作用。从项目本身以及各种主客观原因出发，对于进度延迟时候应该首先分析项目进度计划安排本身是否合理，对于项目进度计划安排是否合理影响因素主要应该从以下几个方面进行分析和考虑。（1）项目计划安排不够准确（2）关键资源和关键路径的安排不够合理（3）项目中的资源没有充分利

12、用（4）团队协作不够充分（5）没有做好项目风险管理（6）资源质量问题,二、然后，我们在进度控制过程中应采取适当的措施来应对目前的进度延后问题。 根据项目进度控制过程表，可以看出：编织和更新进度计划后，进行进度计划和动态监测，然后对比分析项目实际进度与计划进度的一致性，然后进行干扰分析和对策。 针对本项目进度延后的实际情况，我们应该对项目进行干扰分析，如上已进行了原因分析，然后采用对策，以解决进度延后问题。,对策一：更新进度计划，完善项目。将未完成的项目部分，进行适当的调整，如增加预算、时间等，关键路径上的人力物力资源配备等，以及对于项目的风险管理等。 对策二：从组织上进行调整。寻找更加适合的组织结构方式，进行人力结构的调整，更好的实施项目。 对策三：从管理方面采取措施，提高项目执行力度。采取更加有力的管理措施能很好的解决眼前的问题。从上级逐步到下级的管理，每一个管理层次都存在着或多或少的忽略和漏洞。因此，对于本项目应该再设置一到两名全程监督员以确保每一步都有效执行。 对策四:从技术方法方面着手，采用新的方法或是技术，对前期的项目进行有效地处理，取其精华，添入新的有利元素，保证项目的顺利和更好地实施。 通过对项目的进度的有效和及时控制，项目一定能够按照预定的轨道顺利实施，即使出现偶然因素，也必能在我们的风险控制范围内。,Thanks!,