薪酬及薪酬管理培训ppt课件.ppt

《薪酬及薪酬管理培训ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬及薪酬管理培训ppt课件.ppt（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、薪酬与薪酬管理培训,第一章 薪酬与薪酬管理,2,【本章结构图】,第一章 薪酬与薪酬管理,3,【本章学习目标】,本章中您将学到：薪酬的概念、功能和影响因素薪酬体系的主要组成部分薪酬管理的目标和具体内容薪酬管理的未来发展趋势薪酬管理和组织战略的关系,第一章 薪酬与薪酬管理,4,1.1 薪酬概述,1.1.1 薪酬的概念 1.薪酬的内涵 企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所提供的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而所支付给员工的相应回报。 本质上是员工与企业之间的一种公平交换或交易。 现代企业管理理念：人力资本与物质资本具有相同权益，承认劳动要素以薪酬形式参与企业利润分享的权利。薪酬是

2、必要投资的新观念逐步取代工资是成本负担的观念。 2.薪酬的类别 根据不同的划分依据，可以将薪酬划分成不同类别： 从支付形式上看，包括工资、奖金、津贴等现金薪酬，以及种类繁多的福利项目和服务等非现金薪酬；,第一章 薪酬与薪酬管理,5,从发生机制上看，包括工资、奖金、津贴、股权、红利和福利等物质形式的收益，即外在薪酬，及企业文化氛围、工作满意度、工作成就感、个人晋升和培训机会等精神形式的收益，即内在薪酬。 在薪酬组成成分中，非经济性报酬越来越得到管理者和员工的重视，而表现为给员工带来的心理满足感的内在报酬也正成为关注的焦点。1.1.2 薪酬的功能 通过薪酬满足员工的需求，激励、强化改变员工的行为，

3、以适应企业文化，达成组织目标。 具体有以下几种功能： 1.经济补偿和保障功能 2.心理激励功能 3.自我实现功能 4.支持变革功能 5.强化文化功能,第一章 薪酬与薪酬管理,6,1.1.3 薪酬的影响因素,图表参考：杨剑，白云等编著，激励导向的薪酬设计，2002年1.企业的外部因素 （1）社会经济环境 （2）与薪酬有关的国家政策和法律,第一章 薪酬与薪酬管理,7,（3）劳动力市场供求状况 （4）地区差异 （5）行业差异 2.企业内部组织因素 （1）企业的经营性质与内容 （2）企业战略 （3）薪酬策略 （4）企业经营状况和负担能力 （5）企业文化和人才价值观 3.员工及岗位因素 （1）教育水平,

4、第一章 薪酬与薪酬管理,8,（2）工作年限和经验 （3）工作技能 （4）工作绩效 （5）发展潜力 4.工作因素,第一章 薪酬与薪酬管理,9,1.2 薪酬体系,薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。 薪酬体系是体系是企业人力资源管理系统的一个子系统，补充和增强人力资源管理的其他子系统，如人员选拔、培训和绩效评价等。 设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系，能够把员工的努力和行为集中到有利于企业竞争和生存的方向上去。 下表归纳了各类薪酬体系的含义及相关研究：,第一章 薪酬与薪酬管理,11,（续表）,资料来源：姚先国、方阳春，企业薪酬体系的效果研究综述，

5、载 浙江大学学报(人文社会科学版)， 2005（2）,第一章 薪酬与薪酬管理,12,我国薪酬体系的发展历程： 随着计划经济向市场经济改革的推进和经济的全球化发展，我国企业的薪酬体系也发生了一系列变化。 计划经济时代：形成了集权型的工资体制，国家制订统一的工资制度、工资标准、晋升条件和工资形式，工资形式主要采用等级工资制与职位工资制两种形式。 党的十一届三中全会以后：恢复了计件工资和奖金制度，企业的奖金按工资总额的一定比例提取。 19831985年：随着利改税的实施，实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法，即“浮动工资制”。 从1985年开始：在国有大中型企业中，实行职工工资总额同企业经济效益按比

6、例浮动的办法。 近年来的有益探索：经营者年薪制、经理股票期权计划和员工持股计划。,第一章 薪酬与薪酬管理,13,1.2.1 薪酬体系的组成,广义薪酬体系一般分为经济报酬和非经济报酬两个部分（如图下图所示）。 经济报酬属于外在的有形报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬是指个人获得的工资，津贴，各类奖金等形式的全部报酬，员工可直接支配的收入。间接经济报酬（福利）是指直接经济报酬以外的各种经济回报，企业为此付出了金钱，但员工不能直接支配。 非经济报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质环境上的满足感。它属于内在的附加报酬，是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，也属于隐性酬劳，分

7、为职业性奖励和社会性奖励。,第一章 薪酬与薪酬管理,14,广义的薪酬体系,第一章 薪酬与薪酬管理,15,1.2.2 经济性报酬的内容,在狭义的薪酬概念中，薪酬的构成包括：工资、津贴、绩效工资（含各种奖金）、股权和福利。 工资可以分为基本工资、激励工资和成就工资。其中基本工资是薪酬体系的基础。基本工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类；从内容上分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。 津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境的补偿，主要有职务津贴、资格津贴和物价补贴。 奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为鼓励员工提高劳动效率和

8、工作质量给予的货币性奖励。 股权是一种长期激励的手段，可以使员工为企业长期利润最大化而努力。,第一章 薪酬与薪酬管理,16,福利则是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放，主要包括国家或地方法律法规规定的社会保险福利和用人单位自主确定的福利等。 1.工资 工资可以分为基本工资、激励工资和成就工资。 基本工资：表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资、月度工资、年薪等形式发放。基本工资又分为基础工资、年功工资、职位工资等。 激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资，它是对基本工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异

9、。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。 成就工资：体现对过去成就的追认。,第一章 薪酬与薪酬管理,17,薪酬体系的基础是基本工资，它体现了工作本身对于企业的价值，并与外部市场上这一工作的价值保持一致。 基本工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。 就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类： （1）计时工资：指根据员工的劳动时间计量工资的数额。 主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。钟点工、临时工分别以小时工资制和日工资制为主，美国大多数企业采用周工资制，我国以月工资制为主

10、。 （2）计件工资：指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。 计件工资制包括包工工资制、提升工资制以及承包制等多种形式。 我国目前基本工资制度的分类： 从内容上分，可以分为以下三种： （1）职务工资制：根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。一般适合于行政机关和事业单位采用。,第一章 薪酬与薪酬管理,18,在我国，行政人员分30级、技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用划分为11类工资区。技术人员除地区分类外，又根据产业的不同分5类工资标准。 （2）职能工资制：根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件（仅包括在企业中进行工作所需

11、要的那部分能力）来确定工资等级的一种工资制度。 将工作分为管理工作、技术工作、事务工作等类型。对每一类型进行等级分类，工作等级越高，工资水平也就越高。 （3）结构工资制：将职务工资制和职能工资制的优点综合在一起，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。 结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。,第一章 薪酬与薪酬管理,19,2.津贴 津贴是在基本工资之外的工资差别，也称附加工资或者补助

12、，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出给予的补偿，例如夜班津贴。 特点：将艰苦或特殊的条件作为衡量的标准，具有很强的针对性。 根据不同的实施目的，企业的津贴一般可分为三类： （1）地域性津贴：是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而进行的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 （2）劳动性津贴：顾名思义，与员工从事的工作有关。劳动性津贴是指因从事特殊性工作得到的补偿，如夜班津贴、高温津贴等。 （3）生活性津贴：是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货巾性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨等因素的影响

13、。,第一章 薪酬与薪酬管理,20,为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，企业会给予相应的物价津贴等。另外，由于工作使员工家庭生活分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。 3.奖金 奖金是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。 可根据个人的工作业绩或部门和企业的效益评定。奖金比其他报酬形式具有更强的灵活性和针对性。 奖金有许多种，例如业绩（或获利）达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等，名目非常多。总的来说，可以将奖金划分为短期奖金和年终奖金。 （1）短期奖金：每月或每季发放的绩效奖金。 （2）年终奖金：由于发放年终奖不是一种法

14、定行为，因此不同的企业有不同的发放方式，主要有双薪制、发红包、按级别或工龄发放、按业绩发放等。遵循一个原则：以业绩为基础，以激励为目标。,第一章 薪酬与薪酬管理,21,双薪制：“年末双薪制”是一种较为普遍的年终奖发放形式，为许多企业特别是外企所运用。即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。 优点：处理简单，员工明了，减轻企业负担，避免纠纷。 缺点：易造成“吃大锅饭”的局面，影响员工积极性。 发红包：近年来随着我国私企的蓬勃发展和外商企业的拓展，年终奖“发红包” 越来越流行。 优点：有很大弹性，领导可以根据员工的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，比较适合小企业、小团队。 缺点

15、：不公开，不透明，会给企业的薪酬管理工作带来麻烦；“红包”的无序可能会使企业的薪酬费用成本失控。 按级别或工龄发放：在国内很普遍，尤其是机关单位、事业单位及国有大型企业。往往与员工在本单位工作时间的长短及所任职位的高低相关。 优点：规模较大的企业、用绩效难以考核的行业较可行。 缺点：忽视个人的价值和对组织的贡献，容易打击新职员和年轻员工的工作积极性和创新行为。,第一章 薪酬与薪酬管理,22,按业绩发放：通过对员工进行一定的年终业绩评估，并以此为标准发放年终奖励，日益受到现代企业的推崇。 优点：易于公正公平、赏罚分明，能减少因年终奖分配不公引发的矛盾和问题。也能让员工看到，努力工作就有回报，不断

16、激发员工提高工作效率，追求优良业绩。 缺点：掩盖了员工对企业的忠诚度，忽视了产生业绩的外部环境和内部条件。 4.股权 股权激励：以股票期权的形式对公司的董事、高管及核心员工实施的一种长期激励方式，以达到提高企业经营业绩的目的。 国际上通行方式主要有：股票期权、虚拟股票、公司股票、股票增值权、长期业绩奖励、员工持股计划、管理层股票购买计划和限制性股票等。 缺点：可能导致企业的经营者对股价的关心程度超过对业绩的关心程度。,第一章 薪酬与薪酬管理,23,5.福利 福利是对工资附加的部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。 困扰企业管理者的问题：日益增大的福利计划无法发挥必要的成效，作为保留并

17、激励员工的重要手段的福利没有产生预想的作用。员工对福利不关心，很多人甚至认为福利并不“值钱”，有些人甚至忽略福利的存在。 问题的原因在于： 首先，相对于现金收入，大部分福利（特别是保险）是隐性的、长期的，公司悄无声息地为员工办理，员工也认为理所应当； 其次，企业强制提供给员工的某些福利项目只能满足部分员工的需要，比如给某位员工提供购车补助，但这名员工并没有购车计划，他更需要的是一个浪漫的假期； 另外，企业并没有宣传这些福利的成本与价值，即未给福利明码标价，员工不了解他们将来能得到什么，也就大大低估了所得到的福利的价值。,第一章 薪酬与薪酬管理,24,根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为社会

18、保险福利和用人单位集体福利两大类。 （1）社会保险福利：为了保障员工的合法权力，由政府统一管理的福利措施。主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。 （2）用人单位集体福利：用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。 用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。 全员性福利：全体员工可以享受的福利，可细分为： 个人福利：主要包括工作餐、员工进修补助、旅游补助、伙食补助、住宿补助、交通补助、团体保险、健康检查等； 有偿假期：主要包括带薪年假、在职培训、病假、事假； 生活福利：主要包括法律顾问、心理咨询、内部优惠商品、子女教育补助、生

19、日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等。,第一章 薪酬与薪酬管理,25,特殊群体福利：对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等特殊群体享受的福利。包括住房、汽车等项目。例如，企业对营销人员或其他外勤人员在薪资之外提供购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险等福利，鼓励员工自备汽车，以利业务拓展。1.2.3 非经济性报酬的主要内容 薪酬体系中非经济因素的作用越来越大。员工通过自己努力工作得到的非经济性奖励属于心理收入，即员工个人对企业及其工作本身在心理上的感受，这种奖励又可分为两种： 1.职业性奖励 （1）职业安全：员工在职业中获得的信心、安全和自由的感觉，特别是

20、满足员工现在或将来各种需要的感觉。 职业安全感低是企业员工流动率高的一个主要原因。 （2）晋升机会 翰威特2005年度中国最佳雇主调查显示，那些荣膺“最佳雇主”称号的公司几乎都努力地关注、培养人才。除了营造能让员工充分发挥才能的文化氛围外，它们更关注建立完善的晋升通道，并采取了培养员工领导能力的独特措施。,第一章 薪酬与薪酬管理,26,（3）自我发展 从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心理上的成功。 （4）工作挑战性和责任感 工作目标的具体性、挑战性和责任感会影响员工的工作兴趣和业绩水平。 目标设置原则：具体、难度适中、富有一定挑战性、具有个人价值、可被个人接受的原则。 工作的过程是实现组

21、织和团体目标的过程与实现个人目标的过程的统一体。 例如：海尔让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性力求使每个员工处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。,第一章 薪酬与薪酬管理,27,（5）良好的工作环境 良好的工作环境包括：舒适的工作条件、灵活的工作地点、弹性的工作时间。 舒适的工作条件：便捷的交通、健康舒适的工作环境、先进的办公设备等。 灵活的工作地点：远程办公安排，企业支持员工在家借助电脑、电话等设备工作。 弹性的工作时间：要求员工每周工作一定的时间，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的安排方案。 例如：著

22、名的”惠普之道“。 上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键，认为良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工身心健康。倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，最大限度地满足员工的要求。 在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以通过音乐调节身心，或者利用健身房 “释放自己”。 遵奉 “相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会能成功”的原则。,第一章 薪酬与薪酬管理,28,（6）和谐的人际关系 据有关调查，有相当一部分员工的离职是因为企业内部员工的人际关系不和。 马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊

23、、社交和自我实现。著名的霍桑实验也提示了人们关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需要。 友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。 例如：摩托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。此类培训主要使员工对人际关系问题有比较全面的认识，包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 2.社会性奖励 （1）社会地位标志：组织给予的一种报酬，有多种表现形式，如私人办公室面积和位置，办公室质量（包括可远眺美景的大窗户、最好还有舒适的沙发），私人秘书，地面覆盖物和头衔以及专门的泊车位等。,第一章 薪酬与薪酬管理

24、,29,（2）表扬和肯定 表扬和肯定是对员工优异的工作表现的最直接的鼓励方式。 员工提出的建议与构想，他的上司若能够洗耳恭听，记录在册，耐心解答，会给员工带来荣耀感。 例如：安利公司为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的员工的成就。 （3）荣誉和成就感 组织行为学研究认为，最有效的激励来自于每个人的内心，而对成就感的渴望是个体与生俱来的。 员工努力工作的最大动力：希望工作富有意义，自己能承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可。 成就感的培养和满足需要管理者的特别关注。,第一章

25、 薪酬与薪酬管理,30,1.3 薪酬管理概述,薪酬外延和内涵的变化蕴涵着一个客观事实：员工是现代企业生产经营取得成功的关键，利润最大化目标的实现今天在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。 以调动员工积极性、提高员工素质为主要内容的开发型薪酬管理理念，成为企业人力资源管理的有机组成部分。,1.3.1 薪酬管理的目标 薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。薪酬管理主要目标可以归纳为：吸引高素质的人才；激励员工的工作积极性；实现企业和员工目标的协调；提升企业的竞争优势,第一章 薪酬与薪酬管理,31,1.3.2 薪酬管理的具体内容 1.选择合理的薪酬政策 企

26、业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。 企业薪酬政策的主要内容包括：一是企业薪酬成本投入政策。二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。 确定薪酬制度注意事项： （1）需要确定薪酬管理时间策略，即薪酬系统的设计与实施领先于或落后于企业系统的其他方面(如商业战略、组织结构、组织文化)的设计与实施； （2）工资构成管理，即确定不同员工的薪酬构成项目； （3）各薪酬项目所占的比例； （4）报酬整合的层次，即企业必须决定是以员工个体业绩为基础，还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等；,第一章 薪酬与薪酬管理,32,（5）薪酬支付形

27、式管理，即确定薪酬计算的基础是按劳动时间计算还是按照生产额、营运产值计算。 关键：与企业发展战略、实际情况相适应。 2.制定科学的薪酬计划 所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。 企业制定薪酬计划的原则： （1）与企业目标管理相协调。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合，综合考虑三个要素：是否能留住优秀人才，是否符合企业的支付能力、是否有助于企业的发展目标。 （2）增强企业竞争力。企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。 3.控制合理的薪酬总额 薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源。,第一章 薪酬与薪酬

28、管理,33,需要考虑的因素包括：市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有薪酬状况等。 确定合理的薪酬总额的原则： （1）外在公平性。企业通过薪酬调查、参照同行或同地区其他企业的现有薪酬水平调整本企业对应工作的薪酬。 （2）企业本身的支付能力。企业的销售额较大，销售业绩较好，企业的支付能力较大，人工费用也可以相应地增加。企业不应盲目增加支出。 （3）员工的基本生活费。薪酬水平应该高于员工用于基本生活费的支出。 （4）企业内部各类员工的薪酬水平应以能够实现劳动力与企业之间公平的价值交换。 在决定雇员的报酬时，企业首先必须在建立衡量员工劳动价值的标杆的基础上，确定员工业绩评价方式。业绩评

29、价的两种典型的方式是行为测量和结果测量。 由于薪酬总额的各项组成均与企业经济效益及个人绩效表现等因素直接相关，薪酬总额的调整在所难免。因此，确定薪酬总额调整的幅度也十分重要。,第一章 薪酬与薪酬管理,34,4.设计和调整薪酬结构 所谓薪酬结构，是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系，也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。 薪酬结构的设计与调整主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和职位工资率的确定；基本、辅助和浮动工资以及基本工资及奖励工资的调整等。 企业内所有工作的薪资都按同一贡献律原则定薪，保证了薪酬制度的内在公平性。 5.保障日常薪酬管理工作 日常薪酬管理工作是对企业

30、薪酬战略和薪酬政策的具体落实，直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。 自动化和系统化是确保人力资源管理部门及人力资源管理专业人员减少日常薪酬管理时间耗费的主要途径。,第一章 薪酬与薪酬管理,35,1.3.3 现代薪酬管理的发展趋势,1.薪酬内容的全面化 随着企业性质和管理模式的根本性的变革，薪酬成分发生了实质性变化。全面薪酬的概念得到确立，薪酬外延进一步延伸。全面薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹货币形式的报酬。物质和精神并重，是目前提倡的全面薪酬制度。 2.薪酬结构的宽带化 为配合组织扁平化而

31、量身定做。解决了传统薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高，从而打击许多员工的积极性的问题。 员工在同一级别内部，虽然级别没有提升，但薪酬水平有足够的提升空间，确保了企业对员工的有效激励。 宽带化的薪酬结构打破了传统薪酬结构制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。,第一章 薪酬与薪酬管理,36,3.薪酬目标的长期化 企业通过与核心技术人员和管理专家之间进行某种股权安排，实现对他们的长期激励。 4.薪酬激励的团队化 与流行的团队协作的工作方式相适应，针对团队设计的专门的激励方案和薪酬计划，由

32、于其在团队项目的激励效果方面比简单的单人激励效果更好，也被越来越多的企业接受和采用。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的企业。 5.薪酬制度的透明化 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。 薪酬透明化建立在公平公正和公开的基础之上，具体方法是：让员工参与薪酬的制定；职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；发布文件详细向员工说明工资的制定过程；设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。,第一章 薪酬与薪酬管理,37,6.福利方式的弹性化 公司的福利投入在总成本里所占比例较高，但这部分支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有吃力不讨好的感觉。而且，员工的

33、福利偏好因人而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，也称“自助餐式”福利，即让员工在规定范围内选择自己喜欢的福利组合。,第一章 薪酬与薪酬管理,38,1.4 薪酬管理与企业战略,薪酬管理作为企业提升竞争优势的潜在手段，必须融入整个企业战略体系中。 薪酬管理跟随企业战略管理，根据企业的竞争战略以及内外部环境的变化而变化；与企业战略相结合的薪酬管理有利于强化企业的竞争优势和企业目标的实现。 1.4.1 薪酬管理与企业战略的关系 最有效的薪酬制度必须与企业战略、组织结构和企业文化相一致。 薪酬体系的权变模型：罗伯特赫尼曼等根据企业的战略、结构和文化八种不同组合，在薪酬体系的

34、薪酬分析单元、价值对比、业绩评价、整合水平、加薪是否固定、管理方式、时间策略和沟通方式这八个特征的基础上提出了八种相对应的薪酬体系。,第一章 薪酬与薪酬管理,39,根据赫尼曼的研究，企业战略、组织结构、企业文化、薪酬体系出现的变化如下图： 特沃杜兰（Twer Doran）的薪酬工作文化模式：将企业组织分为职能模式、程序模式、以时间为基础的模式和网络模式，根据各模式的组织特点确定相应的薪酬体系。 （1）管理等级森严，强调低风险、内部秩序和工作稳定性的职能模式的组织：适用传统的强调内部公平和狭窄的工资幅度的薪酬模式。 （2）强调全面质量管理和团队管理的程序模式的组织：薪酬幅度不宜过大，每个人的薪酬

35、达到市场水平，激励工资是提高薪酬的主要途径。,第一章 薪酬与薪酬管理,40,（3）以时间为基础模式的组织：在其高利润阶段争取占有市场，然后利用内部员工的能力寻找机会和市场，注重市场占有率和最大化资本回报率，强调主动和灵活。较之组织内部公平，重要的是薪酬的灵活性，薪酬的幅度较大，在这种情况下宽带工资通常是较为有效的方法。 （4）网络模式的组织：为了特定目的临时组合的组织，通过整合关键资源创造价值。薪酬相对没有结构性，通过管理人员与主要贡献者谈判而定，关键人才的薪酬参考市场价格，激励报酬可观，而且与投资成败直接相关。1.4.2 基于企业战略的薪酬管理 薪酬制度的设计必须体现个性化特征，以企业整体战

36、略和核心价值观为基础，不能搬用其它企业的薪酬制度。 在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度有效运用。 1.具有企业个性的薪酬管理,第一章 薪酬与薪酬管理,41,下图为从战略、制度、技术三层面系统化思考具有企业个性的结构化薪酬管理体系设计。,资料来源：张建国，基于战略的薪酬体系设计模型，载 中国人力资源开发，2002（8）。,第一章 薪酬与薪酬管理,42,战略层面：每个企业自身的意义及价值趋向决定了企业关注长远利益还是短期利益，对员工的评价是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，才能驱使员工行为朝企业

37、倡导的方向转变。只有从战略上系统设计薪酬制度才能达到薪酬分配的目的。 制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，明确制度设计的方向，制度的存在才有意义。设计薪酬制度时要避免孤立考虑单个制度。因为企业在发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。 技术层面：包括薪酬管理中具体操作各项程序的技术和技巧。 此外，企业选择薪酬战略还需结合所处的不同阶段。 成长阶段：为了与以投资促进成长的经营战略保持一致，薪酬战略应具有较强的激励性，为形成有魄力的领导班子，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。 成熟阶段：经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，相应地，薪酬战略以奖励市

38、场开拓和新技术开发及管理技巧为主，平均水平的报酬与中等的奖励相结合。,第一章 薪酬与薪酬管理,43,衰退阶段：恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点，薪酬战略实行低于中等水平的基本工资和标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。 2.基于企业战略的薪酬管理对企业竞争优势的提升 企业制定基于战略的薪酬体系时，必须考虑以下问题：我们是什么样的企业？我们往何处发展？SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析；决定能否很好完成目标的主要因素是什么？ 在事业层次，企业的目标和战略选择将转变为： （1）怎样获得和支持竞争优势？ （2）怎样在哪些事业中取

39、得胜利？ 这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些优势、劣势、机会和威胁与企业人力资源的能力和素质有关，在何种程度上员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。,第一章 薪酬与薪酬管理,44,薪酬战略作为人力资源战略中的重要部分，对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用（如下图所示）。,资料来源：顾琴轩，提升企业竞争优势的薪酬战略研究，载上海交通大学学报（社科版），2001（2）,第一章 薪酬与薪酬管理,45,【本章思考题】,1.薪酬的概念如何界定？2.薪酬管理如何提升企业的竞争优势？3.薪酬管理与企业战略有什么关系？4.经济性报酬和非经济性报酬的主要内容是什么？5.薪酬管理的具体内容有哪些？6.薪酬管理的发展趋势有哪些？,