薪酬体系咨询和绩效管理体系咨询ppt课件.ppt

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1、薪酬/绩效咨询方法,2004年6月 上海,内部研讨会资料,本文内容仅供QQ内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。,1,1,胜任能力模型,招聘/配置,员工发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,QQ认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面,员工发展发展计划关键员工管理,岗位设计岗位设计岗位职责界定,招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰,业绩考核建立完整的考核体系,激励奖惩根据业绩，建立激励机制,价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则,战略规划制定公司战略愿景及各阶

2、段发展目标、措施,战略定位,平台体系,运作体系,*红色字体为重点介绍内容,2,2,今日议题,薪酬体系咨询方法绩效管理体系咨询方法,3,3,基本工资,浮动薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权员工持股,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬由四个部份构成,4,4,员工薪酬构成的四个部份发挥

3、着不同的作用,5,5,基本工资,绩效工资,股权收入,原则,薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位实际收入取决于人个业绩,股权比例取决于职位贡献收入多少取决于整体盈利水平,年收入规划,总收入100%,建议的措施,通过职位评估确定职位价值根据职位价值确定股权比例期股分红与个人业绩挂钩,年收入规划保持行业中位水平绩效工资与公司整体和个业绩挂钩,激励,吸引,目的,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施,6,6,03年国际职位薪酬结构统计,股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势,7,7,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政

4、策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,8,8,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,9,9,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个职位,从各个因素来评价一个职位,10,10,职位评估方法比较,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、

5、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂

6、,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,11,11,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,12,12,明确分出岗位的级别,13,13,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数610590485470445410380,岗位级别63625857565554,通过岗位评估确定岗位价值,14,14,作为一个公平的工资等级的基础,9000080000700006000050000400003000020000100000,无薪资结构薪资为随意的决定明显

7、的内部不公平,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,15,15,9000080000700006000050000400003000020000100000,有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,16,16,15，00010，0005，000,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,17,17,职位与任职者比较,衍生出新的职责，并重新评估,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,适当的压力促使其能力

8、提高,18,18,宏观了解岗位间的互相关系,19,19,以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,20,20,根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线,21,21,薪资水平,职级,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等

9、级中位值级差,薪酬参数,22,22,对位入级是,根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。,23,23,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位,说明,分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；B/C分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；D分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,职级带宽,最高值,中位值,最低值,24,24,今日议题,薪酬体系咨询方法绩效管理咨

10、询方法,25,25,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,26,26,绩效考核,绩效管理第一步：制定绩效指标,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同,绩效合同,采集考核数据计算考核得分能力评估,绩效考核结果,27,27,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映

11、,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,28,28,关键业绩指标,三种常用的绩效指标制定方法,KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产

12、管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标,BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标,基层管理人员,其它业绩衡量指标主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,平衡计分卡,经济增加值,29,29,三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以

13、分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,EVA,BSC,30,30,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,笔记本事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,笔记本事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销

14、售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,运作运作,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,渠道/大客户运作,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,运作产品渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,

15、+,典型的KIP业绩指标分解方法,31,31,流程角度,人力资源/财务/信息,财务角度,投资回报,运营效率,利润空间,降低成本,资产效率,拓展新业务,提高客户价值,客户角度,价格,功能,时间,品牌,质量,关系,营销,配送,生产,采购,设计,培养与发展角度,员工培养与能力提升+企业文化,关键措施,绩效指标,财务指标提高股东价值拓展新业务清风、胡桃皓月销售业绩古典项目成功提高客户价值提高单店进货额指标缩短并达成制造周期提高终端质量与竞争力提高产品研发效率降低成本产品质量提高降低工艺成本降低制造成本降低销售行政设计费用提高劳动生产率提高资产效率压缩库存降低材料和产成品不良率,净利润销售收入指标投资项

16、目成功单店销量指标按即定周期准时交货率客户满意度达成率产品开发成功率及时率 一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率,绩效指标与战略关系图,32,32,绩效指标分解(1/3),33,33,绩效考核,绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据计算考核得分能力评估,绩效考核结果,34,34,绩效

17、合同-营销总监（1/2）,35,35,绩效指标说明及计算方法,36,36,绩效考核,绩效管理第三步：绩效考核,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同,绩效合同,采集考核数据计算考核得分能力评估,绩效考核结果,37,37,考核关键绩效指标的完成情况,业绩评估,根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划,总体评估,根据职位胜

18、任能力标准，对能力进行评估,能力评估,绩效考核包括业绩和能力两个部份,38,38,采用目标考评卡对高管进行业绩评估,39,39,业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,统配率90%生产周期35天,改善生产工艺改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,40,40,当期,下期,当期目标,业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,41,

19、41,业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,目标责任人进行自我评价/打分后交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价,42,42,业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2),服务承诺评分标准,服务承诺指标,行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,服务承诺指标,43,43,业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准,44,44,业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法,45,45,业绩评估要点之五：量化指标的评分方法,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完

20、成率=计划实际 例：存货周转天数达成率,计划达成率%,10分,100%,60%,6分,0,120%,12分,得分,46,46,考核关键绩效指标的完成情况,业绩评估,根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划,总体评估,根据职位胜任能力标准，对能力进行评估,能力评估,绩效考核包括业绩和能力两个部份,47,47,胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征,知识技能,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,大专以上管理专业10年工作经验,大专以上管理专业10年工作经

21、验,权威、探讨、启发下属怎么做,权威、要求下属怎么做,我可以做好,我们可以做好,具体的、细致的,宏观的/全面的,个人功绩,权力动机,可见的外显的,深藏的,内隐的,外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征,48,48,能力评估标准,49,49,基于业绩的全面激励,目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,奖金,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,

22、业绩公布,升迁,降职/解雇,50,50,根据业绩计发绩效工资和期股分红,基本工资,绩效工资,奖金/利润分享,定义,与绩效指标完成情况挂钩销售计划达成率存货周转天数重点工作目标评价,固定的工资收入,考核/发放频度,年底,每月发放,按所持分享比例和业绩计算利润分享金额,每季,根据职位/能力确定的年收入,总收入100%,51,51,基于业绩的薪酬分配比例,考评得分,52,52,根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享,利润分享=净利润分享比例年度薪酬分配比例绩效工资=季度绩效工资额季度薪酬分配比例,53,53,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+: 制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施,54,54, 谢谢 ,