赢得值原理及项目实践应用ppt课件.pptx

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1、,管道局局机关 P6 应用培训 赢得值原理及项目实践应用,今日信息P6咨询服务团队2016年7月,提纲,Page 2,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,案例： 100单位的工作，要在10天内完成，预算是￥10,000元，5天后发现完成了40单位的工作，支出了￥4,500元。,计划,vs,实际,差异,(Planned),(Actual),5,000,4,500,500,这是什么意思？这个真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了多少工作?,传统的项目成本管理,1.1 赢得值原理,1.1 赢得值原理,仅通过计划费用与实际费用的比较，并不能真实地反映项目

2、的绩效，因为这种单纯的比较，并没有涉及费用与工作量间的对应关系，充其量只能说明本来打算花多少钱，实际花了多少钱。,我已经花了4500元，这是不是表示我已经完成了4500元的工作呢？,计划值,vs,实际成本,差值,(BCWS、PV),(ACWP、AV）,5000,4500,500,赢得值（BCWP、EV）,1.1 赢得值原理,赢得值项目管理,计划值,赢得值,实际成本,5,000,4,000,4,500,进度差异,成本差异,(1,000) (500),1.1 赢得值原理,怎么回事？得想想办法，我们还有相当于￥1，000元的工作要赶，而我们已经超支500元了。,1.1 赢得值原理,Page 7,赢得

3、值管理（Earned Value Management）把范围、进度和资源消耗综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。,1.1 赢得值原理,Page 8,三个关键参数：计划价值PV、计划工作预算费用 BCWSPV=计划工作量*计划单价赢得值EV、已完工作预算费用 BCWPEV=实际工作量*计划单价实际成本AC、已完工作实际费用ACWPAC=实际工作量*实际

4、单价,1.1 赢得值原理,四个评价指标 进度偏差 SV（Schedule Variance) =EV-PVSV=（实际工作量-计划工作量）*计划单价当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度费用偏差 CV（Cost Variance) =EV-AC CV=（计划单价-实际单价）*实际工作量当费用偏差为正时，表示实际费用没有超出预算费用即费用结余；当费用偏差为负值时，表示项目运行超出预算费用即费用超支,1.1 赢得值原理,Page 10,四个评价指标 进度绩效指数 SPI=EV/PV当进度绩效指数1时，表示进度提前，即实际

5、进度比计划进度快当进度绩效指数1时，表示节支，即实际费用低于预算费用当费用绩效指数1时，表示超支，即实际费用高于预算费用 SPI（Schedule Performed Index）CPI（ Cost Performed Index ）,1.1 赢得值原理,Page 11,临界值监控：,项目超预期状态：SPI1,CPI1项目执行最佳状态：SPI=1,CPI=1项目执行一般状态：SPI1,CPI1SPI1,CPI1项目执行最差状态：SPI1,CPI1,1.1 赢得值原理,临界值监控：,临界值监控：,1.2 赢得值的计算,Page 13,例题1：项目进度超前，预算超支。下列哪一项可能是项目进度和成本

6、绩效指数？A、进度绩效指数为1.20，成本绩效指数为1.15B、进度绩效指数为1.10，成本绩效指数为0.90C、进度绩效指数为0.95，成本绩效指数为0.85D、进度绩效指数为0.90，成本绩效指数为1.10,1.2 赢得值的计算,Page 14,例题2：对总额1000万元的工程项目进行期中检查，截至检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完成工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为？A、0.930B、0.430C、0.953D、1.075,1.2 赢得值的计算,Page 15,例题3：一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。 预算评

7、价每人日成本： 住宿餐饮 交通 + 薪水 500。 预算每日成本 5000，总预算为 150000 。 到第10天，做一次项目状态评估： 实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了 45000。计算：PV=50000，EV=40000，AC=45000 SV=-10000，CV=-5000结论：该项目延期，并且超支了。,1.2 赢得值的计算,Page 16,例题4：某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方

8、米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。计算：PV=108000，EV=90000，AC=120000 SV=-18000（落后1天），CV=-30000结论：进度拖延，费用超支。,1.3 项目预测,Page 17,项目预测随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。EAC=AC+ETC ETC的英文全称为：Estimate To Complete。注意，ETC是指尚需成本

9、。,1.3 项目预测,Page 18,1.3 项目预测,Page 19,1.3 项目预测,Page 20,1.3 项目预测,Page 21,1.3 项目预测,Page 22,例题5：根据以下布线计划及完成进度表，在2010年6月2日完工后对工程进度和费用进行预测，按此进度，完成尚需估算(ETC)为A. 18000元 C20000元 D. 54000元,B.36000元,提纲,Page 23,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,2.1 P6中赢得值的计算,计划产值（PV），又称为计划完成值计划完成百分比=计划产值完工预算（BAC）如果每天计划完成的工作量

10、相同，那么简单的计算方法为： 计划产值= 完工预算（BAC）计划完成百分比思考：上面是单条作业计划产值的计算公式，WBS的计划产值应如何计算？,2.1 P6中赢得值的计算,Page 25,2.2 P6中赢得值的设置,Page 26,用于计算赢得值的目标计划项目窗口-项目详情表-设置,2.2 P6中赢得值的设置,Page 27,赢得值计算规则管理员-管理设置,2.2 P6中赢得值的设置,Page 28,赢得值分析作业窗口-显示-显示于底部-作业使用直方图,提纲,Page 29,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,决策

11、层,标准化模版创建阶段,项目启动及规划阶段,项目执行及监控阶段,国内事业部,EPC项目部,分包商,确定承包商与WBS的对应规则,图例,P6,局平台,线外,编制中低层WBS/作业的权重模版,确定权重体系编制原则,从模版创建执行项目,编制WBS/进度计划模版,裁剪并调整WBS/进度计划,调整具体项目的权重体系并分配OBS,录入EPC上层WBS费用，生成基线计划,确定作业进度百分比计量法则,记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,执行任务,分析并预测进度/成本绩效,采取管理行动,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,P6增强,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 31,步骤1：编制WB

12、S/进度计划模版,输气模板,原油库模板,项目模板,线路段,大型穿跨越,站场,阀室,普通线路段,穿公路,穿铁路,穿河流,输原油模板,输成品油模板,成品油库模板,伴行路,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 32,步骤2：编制中低层WBS/作业的权重模版,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 33,步骤3：从模版创建执行项目,输气模板,原油库模板,项目模板,线路段,大型穿跨越,站场,阀室,输原油模板,输成品油模板,成品油库模板,伴行路,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 34,步骤4：裁剪并调整WBS/进度计划修改项目/WBS名称裁剪WBS与作业调整作业工期、逻辑

13、关系等作业属性快速生成新的项目计划,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 35,步骤5：调整具体项目的权重体系前八层WBS的权重根据经营合同部确定的项目预算或分包合同编制；第九层WBS及作业的权重由EPC项目部根据项目情况调整模板中的权重，形成完整的项目权重体系；在进行成本归集的那一层WBS下加WBS作业，并分配权重资源。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 36,步骤6：录入EPC上层WBS费用，生成EPC总包商的基线计划国内事业部经营部门将合同中的概算填入上层WBS，P6增强便能够依据上层WBS的费用和中下层WBS所占费用权重，自动将费用以权重点为承载体分摊到每个作业

14、上，对于权重点资源设置两种单价：总包价格和分包价格，生成使用总包价格的基线计划，用来计算EPC总包商的计划值和赢得值。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 37,步骤6：录入EPC上层WBS费用，生成EPC总包商的基线计划,当项目的权重体系建立后，给项目设定一个总的权重点数，比如1百万点，按照权重体系层层细分至作业项，给每个作业项加载权重资源，分配权重点数，权重资源设定多个单价：单价1=EPC合同总价/权重总点数单价2=（分包合同1+合同2+合同n）总价/权重总点数如果不同分包商的单价不一样，则可能要使用更多的单价，比如单价3、单价4、单价5。比如某项目EPC总价为10亿，所有分包

15、合同总价累计为9亿，权重总点数为1百万点，则单价1等于1000，单价2等于900。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 38,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 39,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 40,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 41,步骤8：记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,EPC总包合同赢得值体系：EPC上报进度完成百分比，系统自动形成EPC实际收入线，与EPC计划收入线进行对比。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 42,步骤8：记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,分包合同赢得值体系：系统根据当前项目中

16、的对于分包商的支付价格自动形成分包进度款支付线，与总包合同赢得值曲线形成对比。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 43,步骤9：分析并预测进度/成本绩效SPI1/SV0 进度提前 CPI1/CV0 费用结余,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 44,步骤9：分析并预测进度/成本绩效SPI1/SV0 进度提前 CPI1/CV0 费用结余,对比多项目之间的绩效,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 45,步骤10：采取管理行动聚焦到有问题的项目和作业，分析问题产生的原因（考虑设计、外协、物资到场、施工天气等因素）；组织研讨会，各单位、各部门集思广益，提出纠偏方案

17、；采取纠偏措施，解决问题。,3.2 津华项目赢得值应用分享,背景天津港华北石油原油管道工程（津华线EPC项目）项目在2015年1月份完成试点项目线路段赢得值应用。2014年9月份利用项目模版编制项目计划，共历时25天，而同期试点项目的计划编制时间在2个月左右；2014年10月份完善津华项目执行计划，涵盖了设计、采办、外协、施工，并且各家之间的计划建立了关联；2014年11、12月份不断地完善计划，最终形成津华执行计划并建立项目检测基线，开始数据反馈，计划跟踪；2015年1月份津华项目EPC赢得值绩效检测月度报告。,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目3月份赢得值曲线,津华项目2015年3月

18、份赢得值曲线,计划值（PV）,完工预测（EAC）,赢得值（EV）,实际值（AC）,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目3月份赢得值曲线,CPI小于1，说明项目费用超支,SPI小于1，说明项目进度滞后,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目2015年3月份施工计划赢得值曲线,津华项目2015年3月份施工计划赢得值曲线,实际值（AC）,赢得值（EV）,完工预测（EAC）,计划值（PV）,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目2015年3月份外协计划赢得值曲线,实际值（AC）,赢得值（EV）,完工预测（EAC）,计划值（PV）,津华项目2015年3月份外协计划赢得值曲线,3.2 津华项目赢得

19、值应用分享,津华项目2015年3月份采购计划赢得值曲线,实际值（AC）,赢得值（EV）,完工预测（EAC）,计划值（PV）,津华项目2015年3月份采购计划赢得值曲线,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目2015年3月份设计计划赢得值曲线,实际值（AC）,赢得值（EV）,完工预测（EAC）,计划值（PV）,津华项目2015年3月份设计计划赢得值曲线,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目2015年3月施工、采购、外协、设计与项目整体赢得值分析对比,施工计划,采购计划,外协计划,设计计划,项目整体,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目赢得值检测结论津华项目截止2015年3月底项目进度略显滞后，费用略显超支；自三月份以来，项目整体进度开始滞后，主要是因为外协进度滞后，进而影响了施工计划中线路部分的施工，最终造成项目整体进度的延误；自二月份以来，项目整体费用开始超支，其主要原因是外协和采购超支，按照趋势超支情况可能会愈发严重，需要引起重视。,采取管理活动,谢谢大家,