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1、任职资格管理,2,一、任职资格管理基础知识,三、任职资格标准的结构与内容,四、任职资格标准建立的步骤,五、任职资格标准开发方法,二、职位分类与职业发展通道开辟,3,任职资格的含义,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。,4,任职资格管理框架,任职资格标准管理,任职资格认证管理,任职资格应用管理,任职资格评审,认证方式与方法,认证需求分析,资格认

2、证/复核,认证信息管理,资格标准应用,资格结果应用,任职资格管理模型,开发需求分析,标准开发/修订,标准分类与分级,标准版本管理,5,企业成功,战略,组织能力,X,组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式,任职资格管理作用之一：组织能力与员工能力匹配标尺,6,员工个人绩效实现过程,组织目标,个人,行为过程,工作成果（个人绩效）,个人目标衡量体系,组织制度、政策、文化,需要,动机,外界环境,行为计划,特性、观念知识、技能,组织目标衡量体系,客观因素（任务、责任、条件等）,反馈,反馈,（信息调整）,任职资格管理作用之二：决定员工绩效的内部关键点,7,任职资格意味着你是否胜任所从事的岗位,

3、任职资格意味着是否有更多的机会承担更重要的职责,任职资格使自己对自身任职能力有一个清晰的认识,任职资格管理作用之三：团队管理的核心工具,8,任职资格管理作用之四：建立员工职业跑道,9,组织目标和战略,职位管理,任职资格管理,绩效管理,招聘与调配,培训,薪酬管理,外部环境,公司财务状况,任职资格管理作用之五：提升组织能力的原动力,10,三、任职资格标准的结构与内容,四、任职资格标准建立的步骤,五、任职资格标准开发方法,二、职位分类与职业发展通道开辟,一、任职资格管理基础知识,11,运营商类,职类3,职类2,职位族1,职位族2,职类1,具体职类划分详见宇龙通信职类与任职资格等级对应表,任职资格体系

4、的基础建设：职类划分,12,通过职类划分建立职业发展通道,13,任职资格等级划分的五个依据：,设计职业发展通道里程碑,14,1、通过职位分析对职位进行分类：管理类、技术类、营销类、专业类；2、有些职类中需要分成若干子类，如技术类再分子类为硬件工程师类等，再分子小类：射频开发工程师类、基带开发工程师类、PCB设计工程师类；3、通过对各职类资格等级（任职角色）划分，确定了职业通道的里程碑。,通过资格等级划分设计职业通道里程碑,15,任职资格等级分成7级管理任职资格3-7级技术任职资格1-5级营销任职资格1-5级专业任职资格1-5级,任职资格标准体系的分级,16,四、任职资格标准建立的步骤,五、任职

5、资格标准开发方法,二、职位分类与职业发展通道开辟,三、任职资格标准的结构与内容,一、任职资格管理基础知识,17,任职资格标准建立原则,18,任职资格标准结构,19,任职资格标准分为如下三个维度：,任职资格标准的内容,20,核心胜任力参照素质开发核心胜任力的定义、要素描述、等级定义和案例。文化选人实行一票否决制。,任职资格标准的内容之一：文化选人（核心胜任力）,21,任职资格标准的内容之二：基本要求（专业胜任力）,22,任职资格标准的内容之三：能力与潜质要求（核心胜任力）,23,核心胜任力,技术类专业胜任力,营销类专业胜任力,专业类专业胜任力,管理胜任力,+,+,+,+,技术类专业人才,技术类管

6、理人才,营销类专业人才,营销类管理人才,专业类专业人才,专业类管理人才,任职资格标准体系的构成,24,管理类任职资格内容,25,管理类任职资格内容,26,管理类任职资格内容,27,管理类任职资格内容,28,管理类任职资格内容,29,五、任职资格标准开发方法,二、职位分类与职业发展通道开辟,一、任职资格管理基础知识,三、任职资格标准结构与内容,四、任职资格标准建立的步骤,30,标准开发需求分析,标准的撰写与评审,试认证与定稿,标准的签发与发布,第一步 标准开发需求分析梳理当前职位类别；确定此次任职资格开发被覆盖的职位；确定职位对任职资格等级的对应关系；找出对应职位的标杆人员和主管并进行访谈，了解

7、任职要求、工作内容和绩效标准，输出职位说明书和标准的岗位知识、行为、素质要求。,30,第二步 标准的撰写与评审人力资源部制定任职资格的相关工具和模版，确定撰写的规范和标准用语；各业务系统的专业人才组成任职资格开发组；采用小组讨论和封闭式开发相接合编写或输出任职资格要求；由开发组和安排员工进行讨论，并加以修正；提交任职资格项目组评审任职资格标准。,第三步试认证与定稿采用开发的任职资格标准、工具和方法，选择标杆岗位在岗人员进行试认证；评估任职资格标准与实际的偏离率，分析评估结果；根据偏离情况对认证的标准、工具和方式进行修正。,任职资格标准体系建立的步骤,31,1,2,3,4,核心胜任力开发步骤,3

8、2,专业胜任力开发步骤,专业的分类分级,知识、技能、经验,单元,要素,标准项,专业胜任力开发步骤,33,一、任职资格管理基础知识,二、任职资格标准结构与内容,三、任职资格标准建立的步骤,四、任职资格标准开发方法,34,1、职位分析,35,每个部门根据公司级别的统一定义，结合专业特点，制定出本专业级别的角色定义，级别角色定义需要注意两点：相邻级别之间要有明显差异与公司的统一定义保持一致确定级别定义后，根据本专业级别角色定义，选取各个级别的标杆人员，标杆人员要有典型性，可以在一个级别内选取数人最少一人，最多不超过五人,2、级别角色定义,36,2、级别角色定义-举例,37,2、级别角色定义-举例,3

9、8,根据单元、要素确定必备的知识、技能、经验紧紧围绕现职工作的要求要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展和做好工作的必要条件不同级别掌握的知识范围不同不同级别掌握的知识深度不同尽量细化到知识点能根据必备的知识要求建立任职资格考试题库,3、确定必备的知识、技能、经验,39,要素涵盖的工作内容很多，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能够反映被认证人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素所规定的工作内容即“做了些什么”要点：“做了些什么”,4、成功行为撰写-提取关键工作的要领,40,关键工作要项定义了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为“标准项”。标准项制定应遵循以下几个原则：标准项中应该包含至少一个评价点对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明标准项应有“副词”来描述做的程度如何标准项不能只是一个动作或者是行为的描述，这种动作和行为必须要有明确的目标性和指向性要点：“做到什么程度”,4、成功行为撰写-定义关键要项的成功行为,41,分为三个层次：单元、要素、标准项,.,.,4、成功行为的标准内容,42,5、素质标准,潜质是影响绩效的关键因数，每个人过去的行为是预测未来工作表现的最佳指标。,43,谢谢！,