跨文化人力资源管理ppt课件.ppt

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1、人力资源管理实用教程,吴宝华,2,第十三章 跨文化人力资源管理,第一节 文化差异及其表现 第二节 跨文化人力资源管理 第三节 跨国公司人力资源管理,3,案 例,高乐军、赵天成、刘洪飞和崔凤利大学计算机专业毕业后，进入一家住广州的美资软件企业工作。目前主要从事一个中型软件项目的研发工作，他们的顶头上司是美方的项目经理詹姆斯。因为项目时限马上就要到了，5个人一起加班加点赶工期，关系还算融洽。一天晚上10点，他们终于提前两天完成了任务，詹姆斯提议去附近的一家餐厅吃夜宵，这个提议很快得到大家的积极响应。餐毕，詹姆斯招呼餐厅服务生过来买单，“一共是498元，我付100元”，他一边看着账单说，一边打开皮夹

2、，从一叠百元大钞中抽出一张面值100元的纸币放在托盘上，原本没有意料到要付钱的高乐军、赵天成大梦方醒，一下子反应过来，赶紧掏出钱包，捏着5张百元钞票争着买单，最终还是高乐军一人掏出了400元钞票，加上詹姆斯执意要付的100元，结了帐。此事之后不久，高乐军、赵天成就相继辞职了。詹姆斯百思不得其解。,4,第一节 文化差异及其表现,一、企业文化的概念1.文化的含义英国EB泰勒（Edward Burnett Tylor）对文化所下的定义是：“文化或文明，就其广泛的民族学意义来讲，是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯。”这个定义将文化解

3、释为社会发展过程中人类创造物的总称，包括物质技术、社会规范和观念精神。,5,第一节 文化差异及其表现,一、企业文化的概念1.文化的含义,文化环境,6,第一节 文化差异及其表现,一、企业文化的概念2.企业文化的含义企业在长期生存和发展中所形成的、为本企业所特有的、且为企业内多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和行为规范等的总和，及其在企业活动中的反应，如企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。,7,第一节 文化差异及其表现,一、企业文化的概念2.企业文化的含义,8,第一节 文化差异及其表现,一、企业文化的概念3.企业文化的维度,9,第一节 文化差异及其表现,二、文化差异及其主

4、要表现1. 文化差异的表现（1）语言沟通的文化差异 直接与委婉。 快嘴与沉默。（2）非语言沟通的文化差异 语音语调。 目光接触。 空间距离。 身体触摸。,10,第一节 文化差异及其表现,二、文化差异及其主要表现2.文化差异的维度分析（1）权力距离（2）不确定性回避（3）个人导向性（4）刚柔性（5）利益导向性,11,第一节 文化差异及其表现,三、典型国家企业文化比较1. 典型国家价值观比较,12,中、日、美文化价值观的比较,13,第一节 文化差异及其表现,三、典型国家企业文化比较2. 典型国家企业文化特点（1）美国企业文化的特点追求卓越、追求变革的创新文化追求利润最大化是企业的终极目标强调个人英

5、雄主义和个人价值的实现重视法律与契约（2）日本企业文化的特点日本企业文化的精髓就是“和”、“同”、“忠”。（3）中国企业文化的特点注重伦理道德，表现出浓厚的伦理色彩政治色彩浓厚，是一种政治经济相结合的企业文化“人治”、“情治”与“法治”相结合的非制度型企业文化,14,第二节 跨文化人力资源管理,一、跨文化人力资源管理的含义企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、保持、培训开发、融合和调整等一系列的管理活动和管理过程。,15,第二节 跨文化人力资源管理,二、跨文化人力资源管理中文化冲突的形式1. 民族文化、思维模式的不同直接导致文化冲突2. 行为模式的不同导致文化冲

6、突3. 对文化意义符号的不同理解导致文化冲突4. 语境障碍导致文化的冲突5. 政治体系不同导致文化的冲突6. 不同的宗教信仰导致文化冲突,16,第二节 跨文化人力资源管理,三、跨文化冲突的协调对策1. 价值观的认识和理解2. 加强员工本土化建设3. 适应和变革他国文化4. 加强跨文化培训5. 提高跨文化沟通的技能,17,第三节 跨国公司人力资源管理,一、跨国公司人力资源管理的模式1.民族中心原则2.多中心原则3.全球中心原则4.地区中心原则,18,第三节 跨国公司人力资源管理,二、跨国公司外派人员的选拔1. 跨国公司外派人员的选拔标准(1）专业能力(2）交际能力(3）工作成就感(4）家庭(5）

7、语言能力(6）个体属性特征,19,第三节 跨国公司人力资源管理,图:外派人员综合选拔标准,20,第三节 跨国公司人力资源管理,二、跨国公司外派人员的选拔,2.外派人员甄选的流程,21,第三节 跨国公司人力资源管理,三、跨国公司外派人员的培训1.外派人员培训的类型,22,第三节 跨国公司人力资源管理,三、跨国公司外派人员的培训2. 外派人员培训的方法,23,第三节 跨国公司人力资源管理,24,第三节 跨国公司人力资源管理,四、跨国公司外派人员薪酬福利管理1. 外派员工薪酬福利管理原则（1）增强海外工作对人们的吸引力，并留住符合标准的人才。（2）促进而不是阻碍国际企业人员在母公司与子公司之间或者子

8、公司与子公司之间进行调动和交流。（3）保证各子公司的工资制度之间的公平性和稳定的关系。（4）保证薪酬相对于主要竞争对手的市场具有较强的竞争力。（5）符合控制成本的最基本要求。,25,第三节 跨国公司人力资源管理,四、跨国公司外派人员薪酬福利管理国际企业外派员工的薪酬制度目标：（1）对离开母国到海外任职的行为给予奖励。（2）保证外派员工的实际生活质量不因海外任职而降低。（3）尽量不影响外派员工的家庭，包括儿童教育问题。（4）便于外派员工任期结束后回国。,26,第三节 跨国公司人力资源管理,四、跨国公司外派人员薪酬福利管理2. 外派员工薪酬福利的影响因素（1）不同国家之间工资水平和工资结构的差异（

9、2）不同国家福利制度和福利总水平之间的差异（3）不同国家在薪酬支付方面的惯例（4）不同国家的经济发展程度、生活成本和通货膨胀率（5）不同国家的税收政策和汇率变化情况（6）不同国家的政治、经济和社会条件,27,第三节 跨国公司人力资源管理,四、跨国公司外派人员薪酬福利管理3. 外派员工工资确定方法（1）母国基准法（2）派出国基准法（3）东道国基准法（4）折中法,28,第三节 跨国公司人力资源管理,四、跨国公司外派人员薪酬福利管理4. 外派员工的津贴,29,课后综合练习,一、填空题1.企业文化包括 、 、 三个层次。2.荷兰跨文化专家霍夫斯泰德的文化差异五个维度包括： 、 、 、 和 。3.文化环

10、境分为三个层次： 、 、 。4.跨国公司人力资源管理的主要模式分为 、 、 、 和 。5.跨国公司外派人员选拔标准 、 、 、 、 和 。6.跨国公司外派员工工资确定方法主要有： 、 、 和 。,30,课后综合练习,二、名词解释文化冲突 跨文化人力资源管理 民族中心原则 多中心原则 全球中心原则三、简答题1.文化差异的主要表现。2.跨文化冲突的协调对策。3.外派员工薪酬福利管理原则。4.外派员工薪酬福利水平的影响因素。四、论述题1.论述东西方文化价值观的差异2.利用外派国基准法和东道国基准法确定外派人员基本工资的优缺点,31,课后综合练习,五、案例分析 TCL跨文化整合根据以下案例所提供的资料

11、，试分析：1.TCL公司的跨文化整合有哪些成功的经验？2.我国企业开展跨文化经营，在人力资源管理方面会面临哪些挑战？请你给出相应的对策。多元移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境。在进入全球市场时，一方面，TCL带着自己独特的文化进入，并与当地文化有效融合；另一方面，TCL通过有计划的招募、到中国总部受训等手段，让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业中去。一、外派员工跨文化培训 TCL从内部选拔的外派员工，都是对TCL的企业文化绝对认同，并通过国内市场的实践、锻炼提升

12、了业务水平的佼佼者。对这批能力超群的外派员工来说，他们面对的最大障碍不是如何拓展业务，而是如何适应派驻国当地的文化与习俗。,32,课后综合练习,7年前，TCL海外事业开创之初，就曾因为关税的疏忽而吃了大亏。报关人员因对越南进口关税条款把握不够细心，被处以数万美元的罚款，公司的进口权也被亮起了黄牌。没有进口权，TCL越南公司就会因此夭折。无奈之下，时任越南公司经理的易春雨只好自己动手，亲自操刀报关；同时通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，根据关税政策的变动灵活应变，不但稳住了报关信誉，还比以前大大降低了进口成本。后来在开拓国际市场时，易春雨每到一地都要认真研究所在国家的法律法规，搭班子要配备懂

13、法律的领导成员，建公司要聘请当地资深律师作为法律顾问，同时要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律规定，自觉遵守所在地国家的税务、银行及审计的监管。在正式外派出国之前，TCL都要对每一位外派员工进行了系统的跨文化培训。二、外籍员工融合管理 TCL充分发挥中国文化包容性的特点，以员工的需要为杠杆，在不断满足的过程中激励员工。提倡以协同的方式解决国际化过程中所面临的跨文化融合的问题；另一方面通过文化灌输，培养和谐的企业文化，在引导的同时，逐步实现管理的本地化。,33,课后综合练习,在文化引导过程中，TCL强调派遣员工亲力亲为，把执行环节的问题聚焦，不简单地以文化差异一言蔽之。这种工作方法在实践中非常

14、有效，尤其在经济开放度高的国家。在中方员工感染下，业务紧急时，美国员工也会主动加班。并且在整合汤姆逊之后，经过短短的半年时间，美籍TCL高级经理也开始站在公司的立场考虑经营问题。在适应当地的文化习俗的同时，TCL慢慢引导公司的外籍员工适应TCL的文化。TCL最初到一个国家，公司内的文化都会以当地的文化为主，过一段时间，又会慢慢回到TCL本身的文化方向上。宗教导致的管理冲突则令人摸不着头脑。印度分公司负责人刘洪齐至今难以忘记第一次零距离直击宗教问题的经历，在对迟到员工进行劳动纪律培训时，一位印度员工双手合十，“佛说我们不用着急！”这样的解释令刘洪齐啼笑皆非。不仅仅是印度，在中东，宗教已经植入生活

15、的每一个细节。为了能够尽快融入当地社会，TCL特别规定员工在探亲返回时不允许携带一些容易引起宗教冲突的食品，外派员工也必须习惯牛羊肉，这也就成了制度之外的补丁，每个人必须适应。在伊斯兰的斋月，为了方便本地员工“礼拜”，公司在作息时间上作了特别安排，尽量为当地员工提供方便。,34,课后综合练习,除此之外，社会结构的差异也给管理带来很大挑战。印度的等级制度在今天仍然是根深蒂固、无所不在的。一位KUMAR姓氏的印度员工，工作非常勤恳，但面对工作分配，只愿接受搬运货物的工作，而拒绝接受打扫卫生的工作。这是因为在印度的等级观念中，打扫卫生属于下等人从事的工作。文化融合是一个双方相互认可的过程，TCL积极推行内部学习与跨文化培训相结合，利用开会相聚的短暂时间交流经验，让大家了解不同国家之间的细微差异，培养员工文化融合的主动意识。另一方面积极推进针对海外各公司的文化灌输项目，赞助体育赛事，利用各种活动宣传中国文化，不仅树立TCL品牌，也能拉近彼此之间的距离，消除文化隔膜。这种务实和融合的努力为TCL海外兵团带来了可喜的收获，2004年11月，70多位俄罗斯家电经销商包机来到中国，与TCL签订了总额超过30万台彩电的供销合作意向合同。在交流中一致认为中国的市场人员是最踏实最贴近当地文化生活的，经销商对中国团队的“酒功夫”佩服得五体投地。,