组织行为学组织变革与发展ppt课件.ppt

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1、第十二章 组织变革与发展,本章内容,一、组织变革概述二、组织变革的阻力与对策三、组织变革的类型与实施模式四、组织变革的能力五、组织发展,一、组织变革概述,1.组织变革的概念,组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。,萧条的经济一般会阻碍组织的发展，甚至会威胁到组织的生存，为了最大化降低萧条经济的不利 影响，组织就需要做出相应的变革以更好地适应经济大环境。繁荣的经济一般情况下会给组织带来很好的成长机会。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场

2、和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,政局、政策的稳定会给组织 一个稳定的变革、成长环境；如果政局不稳，则会给组织带来极大的生存威胁。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,如果一个社会普遍存在求稳的心理，这必然会对组织的变革带来很大的阻力。而如果整个社会崇尚创新，那么，在这样的社会中生存的组织必然对变革习以为常。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,各国的企业都面临着前所未有的全球竞争，对于大部分的企业 产

3、品来说，都存在一个全球市场。为了在国际市场中有效竞争，企业必须转变其文化、结构和运作方式。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,人口的多寡和人口素质的高低极大地影响着组织的生存和发展。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,组织外部发生的技术进步，要求组织改用新兴的、先进的技术。而采用新的技术，将会导致组织 内部生产、管理、沟通等方式的 改变，这就不可避免的促使组织 发生变革。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外

4、部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,外部利益相关者包括顾客、供应商、销售商、政府、投资和 金融机构、行业协会等。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,自然资源的日渐减少导致资源的价格不断上升，必然对组织原有的采购流程、生产工艺、生产的产品或服务等产生重大的影响。而组织所处的自然环境对组织的生存、变革和发展也有着巨大的影响。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境,组织是实

5、现企业目标的基本手段，因此，组织良好的运行状况是实现企业目标的必要条件之一。从深层次原因上分析组织长时期的绩效滑坡，通常可以发掘出组织运行状况不良的根源。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,组织经营状况不佳组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化,组织设计和运行不可能完美无缺，组织结构也会随着内外环境的变化而变化，组织结构的缺陷是经营绩效下降的原因之一。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,组织经营状况不佳组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化,美国管理学家钱德勒提出了“结构跟着战略变”的观点。组织在战略发展的每个阶段都需要相应的组织结构与之匹配

6、。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,组织经营状况不佳组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化,随着组织规模的扩大，管理层次增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化，这些特征反映了企业随着规模的扩大，组织设计需要在许多方面作相应的变革调整。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素,组织经营状况不佳组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化,随着社会文化的变迁，职员工作态度和需要也表现出了多元化特点，个体不仅对特定组织的忠诚度减弱，而且，人生目标和价值观亦有很大变化人生目标和价值观也有很大变化。,一、组织变革概述,2.组织变革的动因,外部因素

7、,组织经营状况不佳组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化,个体阻力,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,人们往往习惯于固定模式和方式，并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出反应的趋向将会成为阻力源，因为一个人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的事情。,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,安全需要较高的人可能会抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。人们对自己长期从事的工作是熟悉的，这种稳定的工作能带来

8、心理上的安全感和平衡感。而变革则打破了这种稳定性，心理上的 安全感和平衡感也随之消失。,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,第三个个体阻力源是变革会影响收入。如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作 规范的改变会引起经济恐慌。,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的员工同样不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着 生产工人不得不学习统计过程、控制

9、 技术的话，一些人会担心自己不能胜任以致对全面质量管理产生消极态度。,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体阻力,个体通过知觉塑造自己的认知世界。这个世界一旦形成就很难改变。为了保持 知觉的完整性，个体有选择地接收那些符合他们世界观的东西，而忽视那些对自己 已建构起来的世界形成挑战的信息。,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,组织有其固有的机制以保持其稳定性。例如，甄选过程系统地 选择一定的员工流入，一定的员工流出。培训和其他社会化技术强化了具体角色的要求和技能。而组织的规范化提供了岗位说明书、规章制度和其它员工

10、应遵从的程序。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。 例如，单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方做出的任何单方面变革，他就可能会抵制。,结构惯

11、性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。20世纪80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子，这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但却遭到许多信息系统部门的反对。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的

12、变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为 一种威胁。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。,结构惯性,有限的变革点,群体惯性,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织阻力,二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。,组织阻力,

13、二、组织变革的阻力及对策,1.组织变革阻力的来源,新兴观点认为：变革阻力应该被认为是变革的资源，而不是变革的障碍。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,这种策略假设：产生阻力的原因是员工对实施变革存在相背的逻辑判断和理性认识。通过交流和解释使员工正确理解变革的原

14、因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议， 克服变革阻力。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,让员工直接参与变革的决策过程。鼓励员工帮助设计和执行变革，这可以为变革创造归属感，并改善变革决策的质量。员工参与 变革的决策过程，会觉得变革是包括自己在内的大家的事情，而不是上级强加的，很难抵制做出的变革决定。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工。如果员工对变革怀

15、有恐惧、担忧的心理，可以向他们提供心理咨询和治疗或短期的带薪休假。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,沟

16、通,说服教育,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,变革策略,必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。采取这种方法的变革促进者必须是组织的强有力的领导人。,二、组织变革的阻力及对策,2.消除变革阻力的措施,三、组织变革的类型和实施模式,微观变革,中观变革,宏观变革,1.组织变革的类型,（1）勒温阶段性变革模式,2.组织变革的实施模式,三、组织变革的类型和实施模式,三、组织变革的类型和实施模式,2.组织变革的实施模式,（2）行为研究变革模式,三、组织变革的类型和实施模式,2.组织变革的实施模式,（3）赞赏式探询变革模式,三、组织变革的类型和实施模式,2.组织变革的实施模

17、式,（4）计划性变革模式,四、组织变革能力,1.组织变革能力的开发,三种主要的方法途径,创造特定模型,员工能力更新,组织、文化、方法和管理系统层面,关键的是在构建组织变革模型的过程中，必须结合组织自身的现实状况及特点。 例如， Lewin的三阶段变革模型、Kotter 的八阶段变革模型等。,可以通过改变组织的结构、建立学习型组织、员工授权、理解和接受不同的变革方法、开发绩效管理系统以及充分的沟通等方式来开发组织的变革能力。,例如Piaheilmann 、Shanley的观点,四、组织变革能力,2.组织变革能力开发的主导者,现有的相关研究将目光主要集中在变革专业人员、人力资源部门和项目/项目群经

18、理3个方面。,变革专业人员,人力资源部门,项目/项目群经理,变革专业人员的专家地位和可靠性能够避免组织变革过程中可能出现的一些不确定性。,人力资源部门的角色应当关注帮助组织学会如何开发组织变革能力。,需要使用项目管理的技术和工具来管理变革，并且变革活动通常会受益于某种形式的项目管理。,五、组织发展,1.组织发展,组织发展与组织变革的关系,组织发展是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。,五、组织发展,1.组织发展,组织发展的概念突出了以下几个

19、特征：组织发展应用于一个完整的战略、结构和过程中，是动态的。组织发展建立在行为科学知识和实践的基础上。组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和解决组织问题的富有弹性的计划。组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩固。,五、组织发展,2.组织发展的条件,组织发展应该满足下列条件,明确的发展要求,素质良好的组织发展专业人员团队,健全的激励机制,明确的目标和规划,运作良好的信息沟通渠道,五、组织发展,3.组织发展的推行者,首先，领导者在组织中的地位往往决定了组织领导者更多的担当起组织发展推行者的角色。其次，组织发展的推行者应该是组织发展的研究专家，他们不仅共享一套通用的人文主义价值观，而且关注组

20、织的效果、竞争力和最终结果。再次，专门研究组织发展相关领域的人，也是组织发展推行者，他们更容易将组织发展观念扩展到诸如工作设计、劳动关系以及计划和战略一类的领域中去。最后，还有一类组织发展的推行者，即是经理和管理人员，他们从组织发展中提高能力，并将它施展到自己的工作领域中去。,本章小结,组织变革是组织为了适应内外环境及条件的变化而做出的反应，是使组织管理更加符合组织存续与发展要求的努力过程。组织变革受到多种因素的驱动，大致可分为内部因素和外部因素，它们既可成为组织变革的动力，也可能成为阻力。克服组织变革阻力的策略有沟通、说服教育、参与、促进与支持、谈判、操纵和收买等七种不同策略。组织变革具有不同的类型。同时组织变革是一个过程，有着自身的规律和模式。库尔特勒温认为成功的组织变革应该遵循解冻、变革、再冻结这三个步骤。,组织变革与发展,本章小结,5. 组织变革能力是组织创造变革并提出解决方案、实施方案和取得良好结果的动态能力。在意识到变革的必要性和紧迫性之后， 组织可以通过创建特定的变革模型、员工能力的更新与提升和从组织、文化、方法和管理系统等层面来开发变革能力。6. 组织发展是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。,组织变革与发展,