物流与供应链管理北大完整ppt课件.ppt

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1、物流与供应链管理,北京大学光华管理学院,教材与参考书,教材供应链设计与管理，概念、战略与案例研究大卫。辛奇-利维等著，上海远东出版社参考物流与供应链管理朱道立等著，复旦大学出版社物流竞争马丁.克里斯托弗，北京出版社,成绩计算,课堂内容考试期终考试：50-60%团体项目40%三人一个团体一个人一个报告和PPT：30%讲演：10%其它：10%,课程内容,物流管理与企业竞争力的关系供应链管理的概念与核心问题物流网络的结构库存控制配送战略供应链集成与战略联盟产品设计对供应链管理的影响信息技术顾客价值外邀专家和实践者的讲座,什么是供应链管理?,特点一体化的系统对成本有影响满足顾客需求的每一个方面都属于其

2、内容目的在于提高服务水平降低总成本与所有公司运作都有关战略战术作业物流与供应链管理是一回事：物流=供应链管理,供应链管理是在满足服务水平下，为了是系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。,为什么供应链管理难做？,供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化,为什么要搞供应链管理？,提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,作业,画一

3、张你工作过的公司的供应链估计你的公司在每个环节上化的时间你对你公司的供应链的评价指出可能下手改进的地方,供应链管理与竞争战略,龙军生北京大学光华管理学院,从一个物流服务消费者的角度来看,中心论点,用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,供应链/物流概念,对象物料, 部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的, 未来的)顾客价值最大化活动管理获取, 运输和储存的业务过程,供应商,顾客,物流服务市场,物流服务市场,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%,

4、生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,资料来源: 国务院发展研究中心,我国的物流成本,物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2019年我国GDP为95933亿2019年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿,物流成本来源,企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间),谁最重

5、要? 1) 库存 2) 运输成本,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小2019年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,物流对财务业绩的影响,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优

6、出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,物流成为了第三利润源泉,减少库存降低物流时间的比重提高资金周转率减少运输成本费用可靠性物耗降低储存成本,向物流要竞争力,企业内部物流管理创新业务流程创新优化整个流程物流企业管理创新技术创新政府环境体制纵向体制切割横向物流局部垄断地方利益,中国企业面临的挑战和机会,企业竞争力提升的压力工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力回报率低产品和服务单一进入WTO后，全球化的竞争的威胁如何保持我们的核心竞争能力？如何进一步扩展我们的能力？机会有先行者可借鉴学费低，风险低：信息化之路没有太多的包袱跨代式的发展：一张白纸好画划,竞争优势从何来？,

7、价值优势在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,物流对竞争优势的贡献,管理创新: 获取竞争力之路,企业业务流程的创新决定企业的业务活动可以从根本上影响企业的竞争力业务流程的影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割,被分割了的业务流程的后果,周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问,向业务流程

8、创新下手,治本: 创新业务流程从根本上, 大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值治标: 通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩,案例#1: IBM 信贷咨询,全球 100 强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多, 人工为主, 错误多, 顾客抱怨多周期平均六天,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标

9、准: 计算机自动处理中等难度: 信贷估价员处理高难度: 职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,向物流管理要生产率,2019年前的中国某计算机公司多级分销的过程每个分公司销售部每年花费近百万

10、无销售预测靠库存来减少缺货多级库存4个亿年销售额为6个亿库存每年周转1.3次,向物流管理要生产率,2019年后的中国某计算机公司减化分销过程一级分销每周滚动预测库存降为7千万年销售额为6个亿库存每年周转8.5次,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限, 库存不会大总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存,物流创新后的顾客对物流服务的需求,周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可查询提高顾客的服务水平和反应速度可代配送一揽

11、子服务,向物流管理要价值,向物流要反应速度减少订货提前期提前期越小, 对需求的变化越快新的流程: 卖方管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划卖方直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流卖方减少库存, 减少营销不良的产品.,向物流管理要价值,戴尔计算机直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产,戴尔和它的供应商对物流的需求,戴尔可靠性第一库存: 不能缺货, 否则不能按时出产品运输: 按时配送我付了款, 没有收到商品. 我很气愤呀!可查询让客户及时了解他的商品情况,供应商可靠: 直接影响客户

12、周期短延长周期也就是库存期加长直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可代配送一揽子服务,向物流创新要企业竞争能力,某时装专卖店创造和管理一个品牌外包设计和生产只有拥有一个物流部(配送+软件)通过POS, 返回每个销售信息配送80%产畅销品+20%新产品结果: 极少退货一个顾客服务部,记录在案,业务流程创新不是非此既彼,天下少有的免费午餐!企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度例子: 业务周期的减少生产率和资金利用率提高产品供给稳定可靠提前期缩短企业外部: 双赢同时增加双方的价值不用损害他方的利益来获取自己的利益例子: 供方管理的库存自己无库存, 用别人的资

13、金供方能更好预测需求, 减少自己的库存, 更好安排生产,物流管理创新: 困难和对策,管理理念的改变领导层的战略认识旧的功能部门的割据环境的不完善税法地方政策运输服务质量和成本仓储环境,向管理创新要竞争力一把手工程以流程为基础的团队减少环境影响减少交易活动用信息换交易培养和扶持运输伙伴管理战略关系,顾客对物流服务的要求,大客户可靠成本周期短可零担可查询可代配送小客户成本周期短必零担,我们可做什么?满足顾客需求为顾客创造价值, 才有可能为自己创收不替人挣钱, 自己也不可能挣钱分化市场创自己的差异性优势,管理创新与信息化,管理创新能大幅度提升企业竞争力反应敏捷顾客满意优良的赢利企业信息化是管理创新的

14、必不可少的工具用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务)使创新后业务流程制度化信息化不仅仅是自动化管理创新解决我们要干什么的问题企业信息化解决是我们怎么样实现的问题如果信息化不能给我们带来价值, 这种信息化就是死的信息化,中国企业信息化的几个误区,信息化是一个灵丹妙药能解决很多企业问题信息化带动工业化管理层希望用对信息化来加强管理控制收集分散的信息, 加强控制“信息化一个IT项目”“信息化是一个技术问题”,信息化只是一个工具你必须用的好, 才有用.管理层应将管理创新当作目标深层的问题则可能是其它原因信息化是管理创新实施的一部份它成为你的业务流程的一部分你需要付出日常运营费用它的回报期应该从战

15、略尺度上来认识它是一个企业经营的长期活动信息化是一个商业问题没有市场, 就没有人投资,误认,应该的认识,物流企业的机会,国际市场相对成熟周期长改进潜力小风险不好控制国内市场中国已成为第6大经济体为国内服务潜力更大中国成为“世界工厂”更多物流客户, 更大的物流市场全方位可为,物流企业的竞争策略,以生产率差异优势的战略以价值差异优势的战略以某一市场分层为重点的战略,价值差异优势的战略,联邦快递客户侧重: 商业客户服务重点: 快速可靠许诺: 24小时保证扩展成多水平服务方式:预设客户帐户在商业区设信箱上门取件空运为主, 汽运为附,以某一市场分层为重点的战略,运输联运服务: 顾客到顾客的运输多水平服务

16、方式:以信息化为基础的代理市场开发用战略伙伴来运输用信息系统将战略伙伴连在一起.,总结,物流客户提供很大的物流市场物流客户必将通过物流管理创新来提高竞争力物流客户的需求是多样的物流企业一定要满足客户的需求没有客户就没有企业本身物流企业必须有自己的竞争优势找到企业的服务对象, 为它创造价值用管理创新来创新自己的业务流程, 提高自己的竞争能力在创新业务流程的时候, 利用合适的信息技术,物流与供应链管理,龙军生北京大学光华管理学院,主要内容,物流网络的构造库存管理,物流网络的构造,要解决的问题战略层次的物流网点的分布与结构主要手段如何制定目标？如何收集数据？如何处理数据？用何技术解决？,基本问题,物

17、流网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商、以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。网络构造战略级别的问题制造地、仓库和零售点的布局本讲主要考虑下列问题确定合适的仓库数目确定仓库的位置确定仓库的规模产品在每个仓库的分配方案每个仓库的零售商分配方案,网络构造与物流成本的关系,增加仓库数量对成本的影响好处服务水平容易提高运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加向外？向内？本质上是在服务水平与成本之间的平衡,构造物流网络所需的数据,顾客服务需要和目标地理位置顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品类型、数量、特殊运输要求顾客需求每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本

18、每种运输方式的运输费率仓库成本人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本,顾客服务水平,选择指标可以衡量的实际业务绩效指标与直接发生在交货过程的顾客服务服务水平的指标缺货水平订货提前期大小与稳定程度其它重要顾客服务不与考虑服务水平与成本的关系服务水平越高，成本越大解决出路制定不同的服务水平按顾客的重要程度按产品的重要程度,运输成本,用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离距离估计运输距离=115*SQRT（纬度差2+经度差2)运输成本估计运输成本=*运输费率*运输距离城市里， =1

19、.3；其它， =1.14,仓库成本,搬运成本包含人工和工具成本与仓库的年流量成比例储存成本带表库存保管成本与平均库存水平成比例固定成本与仓库的规模成比例(但不是正比),储存成本的估计,难处不容易估计每个产品的平均库存解决方案用库存周转率来估计产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存,固定成本的估计,估计仓库容量利用库存周转率计算平均库存量仓库容量=*2*平均库存量 1，来加上非库存空间的影响估计固定成本查表,仓库选址的考虑,与目标顾客的距离一天能往返的路程为佳(450KM的半径)地理和基础设施的条件自然资源和劳动力的可获得性当地产业和税收的法规公众

20、利益政府的优惠条件,产品数据,一般产品类型繁多，数据量大不容易有效处理通常采用分类汇集处理将产品分为几个可处理的产品组将产品的数据换成产品组的数据降低数据的变化（方差）研究指出误差不大与1%,产品的需求量,顾客的数量大和空间分布广直接使用顾客的数据不现实采用数据汇集的方法处理将服务区分为很多小格将格内的顾客需求数据相加汇集成一个数据,物流网络构造的主要方法,经验寻优法不追求理论最佳，只要快而基本OK的方案数学规划法寻求最佳方案（成本最小）仿真模拟法适合复杂的设计和检验评估具体的方案,例子,一个产品，两个工厂，两个仓库，三个零售店,生产能力,市场需求,物流成本,经验寻优法的例子#1,应用规则选择

21、配送成本最低的仓库来满足每个市场,物流成本,解决方案,总成本 = 2*50000+1*100000+2*50000+2*60000+5*140000 = 1120000,经验寻优法例子#2,应用规则对每个市场，选择进仓库的总运输成本最低的仓库,解决方案,总成本 = 3*50000+5*900000+2*60000+1*100000+2*50000 = 920000,经验寻优法的特点,简单可操作性强解决速度快不保证最优，但求较好方案适合作估计值数据量大的情况,数学规划法的解决方案,利用线性规划的方法确定目标函数确定限制条件应用专门软件求解Microsoft Excel线性规划软件特点适合数据量适

22、中的问题解决方案与数学模式有关错的模式，错的结果不是动态的方案适和静态的方案,数学规划法的例子,仿真模拟法,方法根据实情建立一个计算机模型可以很复杂计算机反复模拟生成结果特点比较接近现实开发时间长可用于方案比较,物流网络构造的小结,构造物流网络制定服务水平目标重点顾客，重点产品优先保证收集数据应用汇集数据的方法，减少分析难度解决问题的技术有三经验寻优法数学规划法仿真模拟法,库存管理,要解决的问题战术层次的库存控制需求预测订货批量的计算主要手段风险共享库存系统战略集中型分散型,为什么需要库存？,顾客的需求变化无法预料产品周期缩短市场竞争增强供应的数量和质量，供应商成本及能力的不确定性物流服务的经

23、济规模鼓励库存,影响库存的主要因素,顾客需求可已知，也可以是随机的库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要,经济批量的定货模型,基本假设,总库存成本 = K + H*（Q/2）* T，T 为两次订货之间的时间。订货量Q=TD，或者，T=Q/D平均成本 =总库存成 本/T = KD/Q + HQ/2最小平均成本应在：-KD/Q2+H/2 = 0所以，最佳经济批量为 Q = SQRT（2KD/H）,经济批量定货的特点,最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）总库存成本对订货批量的变动不敏感在订货扁离经济

24、批量定货的80%到120%, 误差3%,如何处理变化的需求与提前期?,如何表示变化?用标准方差库存在需求&提前期的变化下如何处理?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平安全库存与变化的方差有关安全库存与服务水平有关,顾客需求变化时的定货,顾客需求是变化的订货是有提前期的解决方案在基本库存的基础上，加上一个安全库存量提前订货（两个基点）在库存低于一个水平，开始订货订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平,订货水平与定货点的选择,订货点 s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)平均订货量（平均库存）Q = sqrt(2K*AVG/H)取Q与提前期库存L*

25、AVG的最大值为平均定货量安全库存 z * STD * sqrt(L)定货量（最高库存水平）S = maxQ, L * AVG + z * STD * sqrt(L),订货提前期变化下的定货,订货点 s = AVGL*AVG + z * AVGL*STD +AVG *STDL 平均订货量（平均库存）Q = 2K*AVG/H平均定货量=Q与平均提前期内库存的大值= maxQ, AVGL * AVG 安全库存z * AVGL*STD + AVG *STDL 定货量（最高库存水平）S = maxQ, AVGL * AVG + z * AVGL*STD + AVG *STDL,2,2,2,服务水平与z

26、值,z 值的含义几个西咖玛的数量（z*）z越大，越少的情况落在z* 以外服务水平越高，z需要越大,安全库存，方差与服务水平,方差越大，安全库存也越大服务水平越高，安全库存也越大降低库存从两方面下手降低平均库存减小提前期的长度降低安全库存降低需求与提前期的变化（方差）减小提前期的长度,需求变化的风险分担,各地顾客需求只是总需求的一部分组织生产需要总需求的变化批量订货使的以定单来顾计需求十分夸大如果能将各地的需求集中起来，一个高需求的顾客可以为另一个低需求的顾客来平衡,风险共享的例子,产品A,产品B,汇集的数据,风险共享的例子,用一个中心仓库向地点A和B配送风险共享减少了需求变化的程度减少的需求变

27、动，减少了库存水平,风险共享的作用,集中库存降低了系统的安全库存和平均库存变差系数越高，从集中型系统中获取的收益也越大从风险分担中获取的收益依赖于市场之间的关系,物流网络结构的类型,集中型系统集中决策分散型系统分散决策,控制库存的主要策略,物流经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本,小结,库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配需求预测是不准确的库存水平与提前期与需求变化程度成比例的风险分担能降低库存而不影响服务水平,信息的价值,用需求信息

28、降低牛鞭效应以信息获取有效的需求预测通过信息来协调系统寻找所需产品缩短提前期集成供应链,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存,牛鞭效应的原因,需求预测用下一级的定单量来预测需求提前期提前期越长，订货量越大批量订货订货量呈集中的大单价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应定单膨胀零售商倾向在缺货期扩大订货量,牛鞭效应的理论基础,假设零售商用（s，S）订货策略供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求需求D的方差与定货量

29、Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小,提前期 L=0, 牛鞭效应为零提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D)，牛鞭效应越大抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大,牛鞭效应：,多级信息分散的供应链的牛鞭效应,每级用前级的定单的方差来确定定单量牛鞭效应为方差比分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大,集中需求信息对牛鞭效应的影响,集中信息的K级供应链每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例,需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响,分散信息的供应链牛鞭效应与级数成指数关系

30、集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例结论集中信息能显著减少牛鞭效应集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略,以信息获取有效的需求预测,目的对顾客需求作出有效的预测手段共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促

31、销计划与价格信息,通过信息来协调系统,目的使供应链个部分的局部最优变为整体最优手段共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入,寻找所需产品,目的用不同的方法满足顾客的需求手段以信息查询来获得代用品库存缺货时，能找出并运送商品定价与提前期用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期,缩短提前期,目的快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力减少牛鞭效应获的准确的预测降低库存水平手段业务流程的创新有效地使用信息技术自动化或制度化业务流程ENABLE新的业务流程,集成供应链,目的将供应链的各部分集成在一起权衡供应链中相互冲突的目标权衡批量-库存的冲突权衡库存-运输成本权衡提前期-运输成本权衡产品多

32、样性-库存权衡成本-顾客服务手段用信息技术来ENABLE业务流程创新信息共享使不同成员能提早反应整合资源精确规划,小结,随着沿供应链向上移动，需求变化程度加剧（牛鞭效应）需求变化导致了供应链中库存大量增加信息共享能有效地减少牛鞭效应从根本上解决牛鞭效应是管理创新信息是解决供应链个阶段之间权衡问题,物流与供应链管理,龙军生北京大学光华管理学院,主要内容,产品与供应链管理设计管理全球化的供应链顾客价值与供应链管理,产品与物流设计,为什么要谈物流设计？产品和物流设计能影响运输成本与库存费用常用手段包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品,包装和运输的经济

33、性,对产品的设计，使其可以有效包装和储存包装越紧凑，运非越便宜IKEA家具零售商喜欢体积小，易包装的产品Wal-Mart的堆放大批量到仓库，配送前最后包装可获运输经济规模AT&T的电话产品,物流创造的的附加价值,仓库设加工区分检分类零售包装减单加工,并行和平行工艺,修改工艺流程，降低提前期,线路扳,打印机,线路扳,打印机,机架,亚洲,欧洲,欧洲,欧洲用户,亚洲,欧洲用户,延迟产品的差异化,把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了延迟减少库存水平通用产品可用风险共担来预测具体衍生产品可到最后

34、生成以满足需求,可能的延迟,重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品的差异化只是添加附加模块标准化SONY的电源选择,延迟差异化战略,将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统推动部分无差异化的产品按长期预测进行生产和配送拉动部分差异化的产品则根据市场需求作出反应,产品开发时的供应商参与,外包非核心的业务流程供应商的参入程度的影响利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程参与程度零供应商没有参与白箱非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书灰箱正式参与，与供应商的工程师一起开发产品黑箱对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发

35、,大规模定制化的产品,传统的方式大量生产少量产品，低成本，大量生产单件生产灵活，特制大规模定制化低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务关键自治，技能高的员工模块化的柔性业务流程,大量定制化的例子,松下自行车创新业务流程前销售不好库存积压多（20%的产品是去年的）创新后在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为具体的设计2周内产品制成，交付于顾客基本上无成品库存,小结,产品设计要考虑降低物流成本常用的方法有包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品,全球供应链管理,全球化趋势对供应链的影响

36、全球供应链管理的特殊挑战全球供应链的类型三种实施战略,全球化的核心动力,两个动力市场扩张获得业务增长通过采购与生产规模寻求成本缩减两个问题如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?,全球化的市场扩张因素,市场空间向全球性品牌的集中全球顾客对全球品牌的认同标准化产品成为了可能和现实竞争压力国门的竞争门坎降低成本优势追求经济规模价值优势服务水平,全球化对供应链的影响,经济规模的巨大性顾客需求多样而本地化操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境,全球化的供应链管理的特殊挑战,延长供应提前期库存是必要的，但

37、不是借口集中配送中心和保持大的库存延长了的和不可靠的运输时间空运成为了一个可能的方式多种合并和卸货选择增大经济规模多种运输方式和成本选择运输管理成为重要手段,全球性供应链的类型,国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供应链产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成,全球性供应链的优势,规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一些风险,全球化经营的风险,汇率风险顾客风险竞争者风险供应商风险政府和社会风险,全球供应

38、链管理的风险控制,冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否假设可以开始不错，情况变化后需要修正抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略,柔性战略的优势,产品转移及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应信息共享及时预测市场变化，发现新机会国际协调较量是全球性的政治扛杆,全球化供应链的新要求,产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便,全球化与本地化,全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取供应链管理流

39、程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件,三种实施策略,聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反应敏捷,供应链的地区差异,文化差异基础设施的差异业绩期望与评价信息系统的可获得性人力资源,小结,全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段全球供应链带来了新的挑战复杂的环境(

40、多国有关的)风险突出的长提前期与运输管理实施策略集中战略延迟战略,顾客价值与供应链管理,顾客价值的重要性应用供应链管理保障和创造顾客价值顾客价值的确定,顾客服务的重要性,市场的变化顾客的期望不断提高向商品市场转化的趋势品牌的力量小降产品的技术差异已消除顾客愿意接受代替品顾客创造了公司的销售量再好的产品，没有顾客，就是废品成功的公司的最终使命赢得最优最多的顾客保持住这些顾客为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点,顾客价值从那下手？,传统市场营销重在价格价格的价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销促销的效果渠道：很少考虑供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间

41、价值,顾客服务的要素,缺货的影响,个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量,供应链对营销的影响,用供应链保障和创造顾客价值,满足需求产品选择价格与品牌增值服务培育关系和创造经历,满足需求,主要影响便利性及时性可靠性灵活性低成本关注重点在需求稳定的情况下供应链集中在降低库存等成本在需求变化大的情况下追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链,产品选择,影响便利性灵活性低成本关注重点单一或单类产品个性化产品繁多供应链效率延迟战略关系,价格与品牌,影响顾客的基本价值感觉关注重点价格柔性小的产品供应链效率（获得成本优势）品牌产品供应链反应速度（机会成本

42、大的产品）可靠性提前期短,增值服务,概念提供与竞争对手不同的附加值手段个性化属性附加加工信息的可接近性,关系与经历,影响顾客的忠诚度和保持性关注重点开发顾客与公司之间的关系反应敏捷，可靠的供应链使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历反应敏捷，可靠的供应链,顾客价值的确定,确定顾客服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的轻重缓急顾客服务的综合指标,确定顾客服务水平,服务水平定单在提前期内完成的百分率还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关服务水平越高，成本也越大原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平,顾客服务的成本效益,低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务

43、水平回报增加,服务水平,利润,成本,收益,RMB,顾客服务的轻重缓急,产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库,顾客的优先次序,顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类,顾客,A,B,C,A,B,C,产品,顾客服务的综合指标,用于内部服务绩效考核根据顾客赋予的要素，分配权重,管理产品的服务水平,电子商务与顾客价值,电子商务的影响连接顾客便利性透明性连接企业市场与顾客信息供应链操作可查询性战略伙伴的成本降低,小结,为顾客创造价值才能为自己创造价值供应链管理是创造顾客价值的一种手段供应链管理战略影响顾客价值, 选择适当的供应链战

44、略是十分重要的,供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model,龙军生北京大学光华管理学院,供应链运作标准模式,SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言,流程为核心的参考模式,整合了有效的管理概念业务流程创新检验标杆与最佳实践（Benchmarking&bes

45、t practices）业务流程的计量跨功能部门的构架,SCOR眼中的供应链,供应链是一个由规划, 来源, 制造于传递的五个重复的功能所组成。Enable 支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。,计划,顾客,供应商,P1 供应链规划,规划,P2 来源规划,P3 制造规划,P4 传递规划,来源,制造,传递,S1 储存的产品的来源,M1 储存产品的制造,M2 订单产品的制造,M3 订单定制产品的制造,D1 储存产品的传递,D2 订单产品的的传递,D3 订单定制产品的传递,S2 订单式制造的产品的来源,S3 订单定制产品的来源,SCOR 功能与流程,退回来源,P5 退回规划

46、,退回传递,Enable,SCOR的层次,1,2,3,4,焦点,应用,供应链的整体,具体的供应链,一般业务流程,具体企业的流程,供应链战略,供应链结构,公司内部或公司间的 流程， 实践，系统结构,公司间的供应链改进,如何使用SCOR?,SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构描述: 标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链 测量: 标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验评价: 评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。,Enterprise 1,Enterprise 0,Enterprise 2,供应商,顾客,顾客的顾客,供应商的供应商,Make,传递,

47、制造,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,内部或外部,内部或外部,你的公司,Source,SCOR 结构上有五个管理流程,SCOR 模式,Building Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology,SCOR的基本功能,每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动规划（Plan）来源（Source）制造（Make）传递（Deliver）Enable退回 (Return),供应链的规划功能,定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确

48、定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manage planning infrastructure,供应链的来源功能,定义关于接收物料和产品的业务流程主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运,供应链的制造功能,定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力,供应链的传递功能,定义外向物流有关

49、的业务流程类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量,供应链的ENABLE功能,定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源,业务流程的连接,SCOR 使用户能识别供应链功能之间的物料流和

50、信息流之间的联系,#,水平,图示,注释,1,2,3,4,Configuration,Level,(Process,Categories),Process,Element Level,(Decompose,Processes),Plan,Deliver,Make,Source,A companys supply chain can be “configured-to- order” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.”,Companies implement their operations strategy th