组织变革(最终版)方案ppt课件.ppt

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1、1,背景介绍： 变 革 求 新 的 时 代 背 景 -知 识 经 济 时 代,知 识 经 济 的 表 征 生 产 制 造 的 重 要 性 降 低 有 型 原 料 成 本 比 例 下 降 投 资 流 入 高 科 技 及 服 务 领 域 知 识 本 身 成 为 商 品 资 讯 科 技 成 为 产 业 主 导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高,建 立 在 知 识 及 资 讯 的 的 占有， 配 置， 生 产 和 使 用 基 础 上 的 经 济。,2,社 会、经济结构的深层变化,“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50知识及服务行业的产值将占GDP主

2、要份额 85的美国人在服务业，40的产值来自知识国 际 化 使 各 国 企 业 面 临 前 所 未 有 的 挑 战 没 有 资 格 选 择 竞 争 对 手 10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75 的国际贸易，75 的专利,3,在 巨 变 中 倒 下 的 企 业, 美 国康柏公司 英 国吉 尼 斯 公 司 日 本火 石 轮 胎 台 湾宏 基 韩 国大 宇 中 国,他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错

3、 了 路！,4,日 本 的 困 境,被本国的经济奇迹所陶醉形成过于傲慢的官僚政府盲目照搬美国的研究计划忽略了自身的长处固守以不合时宜的企业政策传统优势逐渐丧失,最惨痛的例子：跟随IBM进行超大型电脑研制，错失个人电脑市场,5,靠 知 识 致 富 的 国 家,人口600万没有天然资源地处欧洲内陆多种语言混杂,掌握知识魔法的 瑞士人,所缔造的世界第一,轮船发动机,手表,巧克力,经瑞士人的手后，产品价值增加3倍。,6,现代成功企业 以 无 形 的 知 识 资 产 傲 世,传统制造业,厂房 设 备,后勤 保 障,流 动 资 金,研 究 开 发,销售 通路,优 秀 品 牌,独 特 的 企 业 文 化,胜

4、 任 的 员 工,卓 越 的 客 户 关 系 和 供 应 链,巨 额 股 票 市 值,现 代 知 识 企 业,7,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应

5、 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇,8,上篇：组织变革,一、组织变革的一般规律二、管理组织变革三、管理者如何面对组织变革,9,1 组织变革的一般规律 1.1 概述 1.组织变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。,10,2.组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变

6、革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。 流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新,11,3.组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,12,1.2 组织变革的类型和目标 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度

7、分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革,13,2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等,14,2 管理组织变革 2.1 组织变革的

8、过程与程序 1.组织变革的过程 （1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。,15,（2）卡斯特（E. Kast）的模式 a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对 其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变 革效果与计划的差异。,16,（3）

9、吉普森（J.L.Gibson）计划性模式,17,2. 组织变革的程序 （1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈,18,2.2 组织变革的阻力及其管理 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,19,1.个体阻力 a. 习惯； b. 安全； 利益上的影响 c. 利益因素； d. 对

10、不确定的恐惧； 心理上的影响 e. 选择性信息加工；,20,2.团体阻力 a. 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 c. 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； e. 群体惯性； 人际关系调整 f. 有限的变革点。,21,3.消除组织变革阻力的管理对策 a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段,22,10.2.3 组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。,23,2.压力的起因

11、及其特征 a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素 b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,24,3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力,25,2.4 组织冲突及其管理 1.组织冲突的影响 所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。,26,竞争胜利对组织的影响是：

12、 （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略 工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心 理需求,27,2.组织冲突的类型 a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突 b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突3.组织冲突的避免 a.承认非正式

13、组织存在的合理性 b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合 理的规章制度 d. 理性区别建设性冲突和破坏性冲突,28,组织变革的发展趋势,1、分立化趋势2、柔性化趋势 3、学习型组织,29,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,30,李华刚的变革经历,第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，

14、从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司,31,李华刚的变革经历,李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临

15、倒闭。,32,李华刚的变革经历,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,33,李华刚的变革经历,让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供

16、的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；,34,李华刚的变革经历,让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。,35,长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产

17、业将成为长虹改革的第一个特区。”,36,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,37,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一

18、起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,38,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,39,危机与反思,据称，在讨论明年的任

19、务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。,40,危机与反思,这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。 长虹进行了深刻

20、的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明年旺季的任务量提前打,41,危机与反思,款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。 在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规

21、模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。,42,新操盘思路,此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。 迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,43,新操盘思路,为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可

22、想象的。 长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,44,温特图书公司,温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的

23、3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。,45,温特图书公司,苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。,46,温特图书公司,另一位副总经理抢着发

24、言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；,47,温特图书公司,如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么

25、多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作 的效率就会提高。” 思考题： 1有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革? 2你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?,下篇： 管理者如何面组织变革 保持开放与创新的精神,49,课程内容,第一单元认识变革第二单元变革给管理工作带来的影响第三单元管理者面对变革的思路第四单元变革中的创新思考,50,在组织中生存的管理者必须的修炼,思维方法启动大脑/认知/加工信息/建立逻辑/

26、设想可能性/拍板决策处理情绪做事目标/任务/计划/执行/结果应对变革/提高效率/优先级流程/衔接/改进做人做普通人做员工做下级做上级做同事做组织结构框架中的合作者处理关系,51,第一单元认识变革,52,讨论题：人们对变革到来的准备,某制造企业连续几年业绩斐然，然而为了发展的需要，公司决策层决定与某跨国公司实施合资经营，中外方共同管理。消息传出后，公司上下议论纷纷大部分人很高兴听到这个事情，也有不满意的，有困惑的，有悲观的，也有开始琢磨自己的出路的，还有人开始学习外语准备好好干一场的。但是，说归说，人们还是按部就班地上班、忙碌、加班、回家。几个月过去了，不管人们怎样感觉，合资的事情在稳步推进，已

27、经将要进入启动和运作阶段。公司的一切都在持续进行中，工作并没有停止，原先习惯的流程也没有宣布要改变，人事安排也没有变化，甚至传出来说法说虽然合资了，但是原班人马将继续使用，不会大规模裁员和整顿。慢慢地，人们适应了“合资”这个提法，对它不觉得敏感了，只是对挂牌的新公司有着期待的感觉。挂牌的日子接近，大家也在忙碌中期待着新的开始,53,讨论题目: 结合前面的情形，请讨论,组织变革是好事还是坏事？理由是什么？当组织发生变革的时候，什么样的变革是人们愿意接受和认可的？什么样的变革又是不愿意接受的呢？在变革到来的时候，针对变革人们的行为上会有哪些类型的表现呢？,54,一。寓言故事：谁动了我的奶酪?,55

28、,讨论题：我们可能什么样的表现？,小老鼠A。B。它们的行为说明了什么？人物甲他的行为说明了什么？人物乙他的行为说明了什么？,56,白水世界的挑战,57,二。变革是管理者必须面对的现实,58,变革面前的四种类型的人的行为：,坚决抵制型犹豫逐流型参与跟进型坚定推进型,59,世界在变化环境在变化市场在变化要学会在不断变革的组织环境中生存,60,整理思想,面对现实,开动脑筋,寻找出路:创新,61,三。请讨论：我们是否也在面临变革的挑战?讨论题：我们将面临哪些挑战呢？请列出6条以上,62,三。请讨论：我们是否也在面临变革的挑战?讨论题：我们将面临哪些挑战呢？请列出6条以上,63,真正的变革将从哪里开始呢

29、？,当“莫名其妙”的会议越来越多的时候当你发现总是被人追着要数据的时候当你发现有些事情以前可以变通，现在不能再变通的时候当你发现语言成为工作的重要载体的时候当你发现公司开始关注以前不一定关注的细节的时候当你发现许多事情开始搞不明白的时候。,64,第二单元变革给管理工作带来的影响,65,案例讨论：变革可能给企业带来什么影响？,66,一。变革给我们的工作规划带来的影响,67,二。变革对我们沟通方式的影响,68,跨文化环境中沟通容易出现的挑战：,面对面沟通的障碍书面语言沟通的障碍表达方式出现的障碍关注点不同带来的障碍翻译参与带来的障碍,69,沟通与交流的原理,70,变革给组织沟通环境带来的三个基本障

30、碍,尤哈里窗的分析信息不对称的困扰推论阶梯主观臆断 片面和过早下结论的失误左手栏,右手栏潜水艇 - 言不由衷的现象在变革的挑战面前不敢坦率表达自己的想法,71,什么是尤哈里之窗,72,推论阶梯 Ladder of Inference,看到与听到的信息,挑选喜欢的信息,主观解释(推测)信息,形成观点,将观点作为结论,形成固定看法,根据固定看法行动,73,Chris Argyris 的左手栏模型,Truth,你的想法和感觉,你说的内容,你有病啊，这么说。,最好不要得罪他,“你说的也有些道理。,哪个人说的话没点儿道理啊,74,三。变革给我们的行为习惯带来的影响,75,面对变革一部分人的行为特点:,人

31、人都是思想家人人都是政论家人人都是经济家人人都是战略家人人都是企业家人人都是道德家人人都是社交家人人都是学问家因而在变革面前: 人们很容易成为批评家人们很容易成为评论大师惟独不是,76,惟独不是:有创新精神的实干家,77,四。变革给我们的组织文化带来的影响,78,高内涵文化 VS。低内涵文化,高内涵文化的副产品：官本位文化,79,西餐与中餐、西医与中医的区别是什么？,特点: 跳跃, 感悟, 概括,特点: 顺序, 步骤, 因果关系,80,方与圆的关系,没有规矩不成方圆,如何处理方与圆的关系呢？,81,高低内涵、中西差异对沟通效果影响的一些对比:,中:西:想好再说边说边想一针见血,一语中的按逻辑进

32、行,步步推进转圈式考虑(螺旋式)步骤式思考(直线式)重内容与结果重形式与结论主观认知在先客观事实在先重关系, 重等级重事情, 重利弊老板最聪明大家最聪明价值观基础上拍板现实可能性上拍板制订计划时以模糊性为主制订计划时以精确性为主,82,组织内部人际关系受到的冲击,83,利益相关人的概念,84,情感银行 提款过多，账户透支,存 款取 款余 额,85,和尚窘境,在我们的传统中有一句俗语: 一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃从变革管理的角度出发怎样解决呢?,没水喝,86,第三单元管理者面对变革的思路,87,案例：采购经理怎么错了？,年初公司开管理任务会，上级给采购部经理下达了本年度的

33、工作要求，重要一项就是必须将采购成本在现有基础上降低10%。到年中进行期中考核时，上级发现采购成本确实实现了10%的要求，但是市场方面反馈回来的消息却说公司的产品质量不如以前，投诉增加。经过调查分析，发现是因为采购部门在一些原材料和生产用零配件上面对供应商施加了价格压力，供应商在压力下面不得不做出了各种对应措施，最终导致对产品质量的影响。上级据此在管理会议上对采购部提出了批评。要求一方面必须要实现全年采购成本降低10%的目标，同时又不能够影响生产质量采购部经理反馈说第一，采购部门仅仅是负责采购，而原材料和零配件的使用是生产部门的事情，质量把关是质检部门的事情。为什么要批评采购？第二，要想马儿跑

34、得好，就得让马儿吃草，10%的指标本来就不合理，不可能又要降低成本，还要保证质量其他经理们都认为既然要保持产品的高质量，就必须从采购关口控制，否则无法保证。上级也倾向于同意这个看法。采购部经理很不服气。也很苦恼，不知道下半年该如何进行工作。,88,案例: 怎么办?,李经理心里很烦恼，原因是他跟自己的上级在沟通上不顺畅，导致他没有机会同上级多交流，他提出的许多想法和建议都不能得到上级的认可。李经理是这家外企的南方大区负责人，负有利润责任，他业务出身，很能干，通过若干年的努力，被公司提升为大区老总，直接向总裁报告。他踌躇满志，希望能够在这个岗位上大展拳脚。没想到他首先面临的挑战就是沟通。他发现自己

35、跟外籍总监之间似乎有一道无形的墙，交流总是不通畅。自己的想法本来很好，但是说出来对方往往不同意，或者没有给予足够的重视，工作上得不到支持。一开始他认为是自己没有表达清晰，就尽量多解释的仔细一些，而且尽量配合文字的说明。但是没有太大的效果。李经理认为可能是语言方面的障碍导致的，他的外语不是很好，大部分时间跟总监沟通都需要通过翻译进行，连电话视频会议都需要翻译的帮助。为了避免误解，他便每次沟通之前先跟总监助理打好招呼，说明一下自己的意思，但情形并没有改观。看来语言真的是个大问题，李总这样想。可是他又发现北方区的张经理外语也不是很好，跟总监沟通却很成功。似乎他的想法在总监那里被接受的几率要比自己大得

36、多。这到底是怎么回事？,89,变革三阶段,变革前变革中变革发生后,90,一。管理者在变革面前的心态调整,91,故事：大漠中的弱者,两人结伴横过沙漠，水喝完了，其中一人中暑不能行动。剩下的那个健康而又饥饿的人对同伴说：“你在这里等着我，我去找水。”他把手枪塞在同伴的手里说：“枪里有五颗子弹，记住，三小时后，每小时对空鸣枪一声，枪声会指引我找到正确的方向，与你会合。”两人分手，一个充满信心去找水，一个满腹狐疑地卧在沙漠里等候，他看表，按时鸣枪，但他很难相信除了自己还会有人听见枪声。他的恐惧加深，认为那同伴找水失败，中途渴死；不久，他又相信同伴找到了水，却弃他而去，不再回来。到应该击发第五枪的时候，

37、这人悲愤的思量：“这是最后一颗子弹了，同伴早已听不见我的枪声，等到这颗子弹用过之后，我还有什么依靠呢？我只有等死而已。而在一息尚存之际，秃鹰会啄瞎我的眼睛，火辣辣的太阳会让我焦渴难耐，那是多么痛苦，还不如。”他把枪口对准自己的太阳穴，扣动了扳机。不久，那提着满壶清水的同伴领着一队骆驼商旅循声而至，他们所找到的是一具尸体。,92,自我意识这是我的事情良知判断好与坏, 对与错想象力不断产生新的解决方案独立意志,调整心态的条件:人的四大天赋,93,管理者面对变革的心态要求,平常心阳光心态积极主动的心态关注圈与影响圈责任感与职业精神,94,猴子与香蕉的故事,请思考：第七只猴子的行为意味着什么?,95,

38、关注圈与影响圈,关注圈,影响圈,96,扩大影响圈的心理暗示法,正是因为.所以我要.因为我必须,97,例题：,世博会人太多，没办法参观好正是因为参观世博的人太多，所以我才要事先了解一下世博都有哪些项目，想想好怎样参观才会更顺利，必须因为我不虚此行这几天老下雨，心情算是完蛋了正是因为下雨会影响心情，所以我要注意调整自己，不受天气干扰，因为我必须能够把握自己他们安排我们学习，净讲些大道理，真没意思正是因为我感觉这些大道理空洞，所以我才要仔细琢磨一下这些道理与我的生活和事业有哪些联系，因为我必须保证自己学有所得天气不好，飞机老延误，真烦人正是因为天气不好飞机老延误，所以我才要提前做好准备，多计划几个行

39、程的方案，因为我必须把握主动,98,请改变下面的句子: “正是因为所以我要因为我必须”,原话：公司老变，我们根本无法适应改动后：原话：我的外语这么差，没办法在合资企业干好改动后：原话：公司什么也不交代清楚，我怎么知道该做 什么呢？改动后：原话：明天还不知道怎么回事呢，努力有什么用？改动后：原话：老外根本不懂中国的事情，肯定搞不好改动后：,99,二。管理者的眼光,100,当我们看待企业和自己的生活的时候:要向后总结,向前展望,向后总结: 昨天 前天 大前天,向前展望: 明天 后天 大后天,101,我们的眼光必须能远能近：眼光决定成长,今天明天后天大后天,神话,故事,102,三。面对变革的思路要求

40、,103,管理者面对变革的基本思路,调换频道把握框架调整心态把定角色捋顺流程解决问题沟通到位,104,我们是谁？我们想做什么？我们为什么要做？我们想做成什么样？我们想怎么做？,思考五要素,105,抗洪还是冲浪,抗洪？,冲浪？,106,做杂技大师式的变革领导者,107,变革中推动管理工作的基本着眼点,人的发展,系统不完善,对人的技能要求高,系统的发展,108,人,系统: 流程与制度,哪些事项目前还依赖人的能力和个性化努力而系统建设跟不上?,哪些事项目前在系统上比较先进而人的能力跟不上发展?,哪些事项目前在系统上和人的能力表现上都比较成熟?,哪些事项目前无论从系统还是人的能力方面都不成熟?,能力与

41、态度,1,4,3,2,请思考，在新的形势下。,109,四。学会电梯式思考,110,五。思路混乱和思维固化带来的后果,111,直的还是弯的?,112,思维的固化的三种状态,经验主义: 我以前的成功告诉我惯性主义:从来我们都是这样做的懒惰主义:还变什么啊,就这样算了,113,让思考有效的3大要求,不惊慌（情绪管理）不冲动 (给大脑逻辑化工作的机会)不混乱,分步骤进行 (步骤性思考),114,第四单元变革中的创新思考,115,一。在变革中创新工作需要的基本问句：“都有可能。什么呢？”,116,请讨论：在新的环境下工作可能会有哪些需要创新的地方？,117,二。打破习惯的思维定式,118,思维定式必须打

42、破:,119,加法思考与减法思考,120,减法思维,加法思维,从更多的角度看问题用添加的方式思考,从对抗的角度看问题用评价的方式思考,121,三。放弃旧习惯，创造新事物,122,四。创新思考的技术：三步曲第一步：确定方向与焦点第二步：创造新对策第三步：落地与行动,123,第一步：确定方向与焦点,124,确定焦点: 将主题分解,主题,领域,焦点,125,第二步：创造新对策,126,第三步：落地与行动,127,结束语,变革永在开放必须心态第一能力制胜团队保障流程为基,128,莫道昆明池水浅，风物长宜放眼量,129,对话一:公司财务经理吩咐出纳薛梅去城市银行开一个新的美元帐户。,薛梅, 你能到城市银

43、行了解一下如何在他们行开美元帐户吗？听说外管局对此有规定，如果他们允许，我们打算再增开一个美元帐户。好，我马上就去。如果不太复杂，你就负责办理此事吧，要尽快。注意，要开的是结算帐户，不是资本金帐户。明白。,罗明,罗明,薛梅,薛梅,例题: 有哈里窗?,130,薛梅,那个银行开户的事情怎么样了?我已经去过银行，他们为了争取咱们这个客户，满口答应帮咱们到外管局申请批文。他们说我们企业手续齐全，用不了多少时间就能办好。太好了，这样我的下一笔境外付款就没问题了。,罗明,薛梅,对话二: 两天后，罗明找到薛梅询问此事,例题: 由哈里窗?,罗明,131,薛梅，美元帐户开好没有，他们又在催我们付款呢？快了，再有

44、一周差不多了。什么？还要一周？三天之内货款不到，我们就要违约，就要付罚息的！这已经是最快的了，为此银行已经去外管局疏通多次。因为按照规定，我们的营业规模不符合开立第二个美元帐户条件，银行已经在超常规操办此事了。那你怎么不早说啊?!,罗明,薛梅,薛梅,罗明,对话三: 两周后,罗明接到境外供货商催款电话,例题: 谁的错?,罗明,132,古时候,有一个人上山砍柴,回到家里发现斧子没有了.到处寻找没有找到.这时候,他一眼看到邻居家一个小孩子从门外经过,顿起疑心,因为他发现这个孩子经过他家门的时候低着头匆匆而过,似乎在规避着什么会不会是?他悄悄跟在小孩子后面观察发现小孩子总是贴着墙根走路,不愿意被人看到

45、,从来不抬头,偶尔抬一下头也是东张西望似的目光扫射一下四周,心里有鬼的感觉“就是他,没错.” 这人坚定了自己的观察,一定是他偷了我的斧子!我明天去找他父母讨个公道!第二天早起,他去村外挑水,冷眼一瞟,夷,那边树下靠着的不是自己的斧子吗!? 果然是他苦找不到的斧子.他忽然想起,对了,前一天下山路上口渴,他确实曾在此休息喝水一切真相大白了.回家路上,这人又遇到了邻居的小孩,那孩子依然低着头,胆怯怯地走路,偶尔抬头快速四望一下,又匆匆走路“看这孩子多腼腆,真乖,一定是个老实的孩子”他心里这样想着,回到了家中.,133,推论阶梯给我们的三个提示,沟通中人们轻易形成假设一点点“事实”就足以瞬间完成从“观

46、察”到“结论”的全过程假设很容易得到自我证明证明信念的“事实”总能找到信念确立，可以发现更多的“事实”判断一旦得到证明，我们不需新的信息事实就是如此不可能会有其他可能,134,对方说的是什么意思呢?,“我觉得你们挺不容易的能做到这份上也就这样了吧.”“你的想法也还说得过去”“这事你觉得咱们还需要再商量吗?”“我应该向你好好学习一下怎样把客户忽悠得这么高兴还什么事都不用做”“你可以试试这个办法,不过我们的经销商就是这样的素质，有些事情不好说”,135,他心里的真正想法是什么？,“这个问题其实要我说也没什么，我看就这样算了吧”“你是老大，当然你说了算”“刚才大家都说得挺好的，我的想法也是大同小异，我就不补充了”“关于昨天客户投诉的那件事，因为我没有全程在场，不好乱讲。还是听听各位的想法吧”,人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。,