管理学组织设计ppt课件.ppt
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1、第九章 组织设计,组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权,导言:大雁迁徙为什么要排 V型?,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流,叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”,飞行时要省力得多。,迁徙大雁排成“V”型之优化结构,科学家经过大量的调查研究发现:大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离,飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中,一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路,能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空,减少飞行的阻力,并且领头雁时常发出叫声,以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力,另外的大雁会及时补上,以此保持飞行
2、的速度,大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示:部分组成的整体,经过优化设计后,产生1+12的效果。,系统优化,行为科学,为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。 哈罗德. 孔茨,管理活动为什么要组织?,开篇案例1,某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂,仅有四百三十几名员工的企业,竟然设置711个科室,科室管理人员己占全厂人数的l4,每年的管理费用高达50多万元,成为企业的沉重负担。企业内部也因部门复杂,经常出现推诿扯皮现象,办事效率很低。同时因非生产人员过多,相应减少了一线生产人员,引起了工人的不满,企业出现严重亏
3、损。,开篇案例2,某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机,以后随着生产的不断发展,对组织结构及时调整重新设计,2006年已建成了“四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理体制,并对新组成的机构做了工作范围的明确规定,人员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内,严格定员、定岗、定权、定责,并取消过多的副职,期间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干,整体素质明显提高,同时也提高了办事效率,减少了政出多门、互相推诿的现象,使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展,连续多年企业总产值和利润都在持续增长。,开篇案例告诉我们什么?,
4、一个企业采用不同的组织结构,会得到不同的组织效果。优秀的组织结构,机构精简、高效,职能分工合理而明确,既发挥个人积极性、创造性,又能保持高度的和谐统一。不良的组织结构,机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。建立精简高效的组织结构,对组织非常重要。,第一节 组织与组织设计,一、组织与组织结构组织:两个以上的人为了实现共同的目标,相互协作结合而成的集合体。静态:指组织结构,即,反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态:指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程。,组织结构,定义:是组织的框架体系,是指组织的成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,通
5、过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 三种成分:复杂化:组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化:组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。 集权化:组织在决策时权力的分布。,复杂性的测量,本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、 工程师、 高级工程师等)本公司从总经理到普通员工的层级数本公司职能部门总数本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量公司管理人员占员工总数的比例,规范性,规章制度有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素(1)职能差异(2)管理层级规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置
6、成本中心对成本进行控制本公司设置利润中心 ,并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等)本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估,集权化,集权:组织中,权力集中在高层,问题由下而上反映,但决策由高层管理者选择分权:决策制订权力授予下层人员,二、组织设计的含义、任务和原则 (一)组织设计的含义组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的:要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关
7、系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的含义、任务和原则 (二)组织设计的任务(横向设计,纵向设计) 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 2、编制职务说明书,1设计组织结构,总经理,销售部经 理,副总经理(主管生产),分销经理主管电器类,广告部经 理,研发部经 理,制造部经 理,质检部经 理,副总经理(主管营销),分销经理主管仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,典型组织结构,直线,16,康佳集团财务中
8、心综合会计主管岗位手册,传统组织设计的原则职务体系着眼于任务的分工 部门结构 层次结构现代的组织设计原则 打破分工,着眼于流程的一体化(整合)设计,在整体思想指导下的分工,在分工基础上的整合,以团队为基础的水平型组织,形成,形成,(二)组织设计的基本原则,18,组织设计的原则,适当授权原则,专业化分工:把企业的特点与员工特点结合起来,将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。统一指挥:要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级,上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分,并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。(形成连续的等级链,任何下级只有一个上
9、级)控制管理幅度:一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限,并应该有效。 格拉丘纳斯:C=n(2n-1+n-1),n(6,7)权责对等:权力和责任要对等,不能一方偏大或偏好柔性经济原则:组织的结构要保持一定的柔性,以减效组织变所造的冲击;组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。适当授权原则:高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员,例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权,完成后收回权力。,手表定理 当一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心
10、。,启示,在组织管理中,对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。,习题,某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则? A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能
11、分散原则有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏,好象很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人,该负责人立刻打电话告诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长,公务班长便派了两名员工,很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间,同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题? A. 组织层次太多。 B. 总经理越级指挥。 C. 各部门职责不清。 D. 员工缺乏工作主动性。,三、影响组织设计的因素,1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效,有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时,组织结构可采用比较稳固的
12、机械式结构,强化组织的规范性和集权化程度2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时,增设职位和缓冲部门;聘请外部专家,增强资讯,对传统职位、职能部门进行相应调整,防止组织僵化。3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境,应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定,其结构的差别性就越高。4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。对处于不稳定和动荡环境下的组织来说,计划必须跟随环境的变化而变化5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟,(一)环境的影响(不确定性),25,一、组织与环
13、境,本质上说,机械式组织在稳定的环境中最有效;有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,组织的层级化设计中的两种结构形式 (1)层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织(亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织) 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织,(2)有机组织 现代组织设计引入现代理念,理想组织为有机组织(亦称柔性组织)。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制,对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高,专业素养要求高,责任心强 典型的原子结构型组织,
14、(二)战略的影响,组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段,而目标产生于组织的总战略,所以组织结构必须与战略紧密配合,而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即,公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。数量扩大阶段简单组织地区开拓阶段职能部门联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构单一行业集权式结构多元化经营分权事业部结构,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型,防御者型:环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型:环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型:环境
15、动荡。目标灵活,一方面,集权、程序化、标准化作业;另一方面,及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构,随时对外在环境变化作出反应反应者型:环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化作出反应,采用被动反应的战略以应付环境的不确定,单件生产 大批量生产 流程生产,最有效的结构 有机式 机械式 有机式,低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化,高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化,结构特征,X,第二节、组织结构设计,(三)、技术的影响,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和
16、过程。在这一过程中,组织的资源(人、财、物等)以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般,随着技术复杂性的提高,组织的层次会增加。,(四) 组织规模与生命周期的影响,组织规模: 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率(帕金森定律)生命周期 创业阶段:小规模、非官僚、非规范 集合阶段:职能部门建立、欠规范 规范化阶段:官僚制特征、限制创新 精细阶段:僵化、衰退,团队、重构,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化,标准化和规范化,但这种关系并非线性的,而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如:2000名员工的组织,结构已经相当机械
17、化了,再增加500人,不会影响很大。只有300名员工的组织,如增加500名员工,就可能使它变为更机械式的结构。 组织规模的扩大,促进了组织结构异化程度的增加,但是,组织初创时期,组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率,组织生命周期,第一节 组织与组织设计,-葛瑞纳(Larry E.Greiner),企业生命周期对组织结构的影响,靠创造力而成长,领导危机,自主危机,靠分权、协调成长,文牍主义危机,靠合作而成长,新的危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,变革时期,平稳发展时
18、期,靠指导而成长,企业初始阶段,其组织层级比较简单,是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色,即企业的管理层和执行层是合而为一的,或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。 在企业逐步向高级阶段发展时,企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时,企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能,因而企业的组织层级很可能增加,会大量增加人员,并建立起清晰的层级制和专业化分工,进行规范化和程序化工作,逐步出现官僚制特征。 在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时,企业则可能出于开源节流的目的,进行组织层级的调整,如裁员等。
19、,案例:组织应该怎么选择自己的职能结构,老王一家几年前开了一间便利店,经过努力生意越来越红火,老王决定将小便利店扩大规模,建成一家中型百货超市。这时,因为百货超市的组织结构设置问题,老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理,他认为应该设置健全的组织结构与功能,才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验,没必要专门设置一些部门,摆花架子,既增加了管理成本,又使协调难度增大。你支持谁的观点?为什么?,1993 联想集团组织结构,销售,案例:组织结构,93年突出的问题,面临国外厂家的竞争1、计划导向,而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存,内部抢客户,总经理
20、,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,联想电脑公司95年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,联想电脑公司96年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,物 控 部,96以后的变化,随企业飞速发展,结构变化表现为:1、直接和间接增值链不断细化和完善;2、随单一业务向多业务转变,产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系,总经理室,市场部,商务部,技服部,财税部,
21、研发部,采购部,制造部,物控部,质控部,运输部,1997组织结构,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998组织结构,总经理室,品牌推广部,商用市场本部,消费市场本部,技术服务本部,海外业务拓展部,商务部,大区管理部,台式电脑事业部,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,软件事业部,OEM事业部
22、,QDI事业部,南方厂,北方厂,发展规划部,制造发展部,客户关系部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,海外平台管理部,华北区,深圳分部,华东区,东北区,西北区,西南区,( 美国 )美洲区,大联想学院,秘书处,海外商务部,( 荷兰 )欧洲区,( 香港 )亚太区,深圳分部,QDI中国市场部,1999年公司组织结构图,2000联想电脑公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,海外市场部海外商务部,品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院
23、技术发展部质量管理部,产品链,设置组织结构的思路,列出公司主要业务(产品)项 列出每项业务的增值链 从增值链、业务项、客户群三个纬 度并顾及人才资源等因素,进行部 门设定(归并或拆分)。 随规模发展,组织结构将不断变化,合理的组织结构,岗位责任体系概述,1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中,如何带队伍 组织结构及岗位,第二节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度(一)管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度:管理人员直接有效指挥和监督下属人员的数目。 2、组织层级:由于受管辖人数的限制,从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次,
24、亦称组织层级。组织规模=管理幅度组织层级,互动性:组织层级受到组织规模和管理幅度的影响,它与组织规模呈正比 ;在组织规模给定的条件下,组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多,所需的组织层级就越少,图中,各主管人员的管理幅度:A3,B 5,C 7,D 8,影响管理幅度的因素,管理人员的工作能力情况综合能力、理解能力、表达能力管理工作的内容和性质主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作环境稳定的环境和变化的环境工作条件助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性,例如,一家具有4096名作业人员的企业,如果按管理幅度分别为4、8和1
25、6对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同),那么其相应的管理层次依次为6、4和3,所需的管理人员数为1 365、585和273名。,管理幅度对比, Prentice Hall, 2002,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人:,管理幅度对纵向性差异的影响,二、组织层级化的两种结构 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下,管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式,即扁平化组织结构和锥形式组织结构。,锥形式组织,扁平型组织,扁平组织 优点:1.信息沟通和传递速度比较快,信息失真度低,能增强组织的适
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