管理学第十章激励理论 PPT课件.ppt

《管理学第十章激励理论 PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第十章激励理论 PPT课件.ppt（72页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管理学,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,第十章 激励理论,激励原理人性的基本假设激励理论激励方法,本章主要内容,一、激励的原理,（一）激励的含义（二）激励的过程（三）激励的特点和作用,激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，

2、激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,（一）激励的含义,1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,激励要素,需要,内心紧张,动机,行为,目紧标张满消足除,新的需要,（二）激励过程,The Motivation Process,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。

3、只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,行动动机的形成有两个条件,人的内在需求和愿望,外部提供的诱导和刺激,1、激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。 2、激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,（三）激励的特点和作用,二、人性的基本假设,1、 经济人假设,即X 理论，美国管理学家道戈拉斯. 麦格雷戈总结前人的观点后提出。 经济人假设主要观点认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。,麦格雷戈的X理论的主要内容：,X理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避

4、责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,“经济人”假设下的管理方法：,组织的重点在于提高效率，完成任务，主管人员的主要职能是计划、组织、指挥和监督等。组织以经济报酬来激励员工组织主要应用职权、发号施令来使人们服从，让人们适应组织和工作的要求的，而不考虑员工情感上的满足。强调严密的组织体系、制定具体的规范制度，如工作定额、技术规程等。总的来说，经济人假设，采用的是“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱收买一刺激，另一方面靠严格的控制、监督和惩罚来迫使员工为组织目标努力。典型代表：“泰勒制”,2、“社会人”假设,是人际关系学说的倡导人梅奥

5、依据霍桑试验提出来的。 所谓社会人是指人在进行工作时，将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。 “ 社会人” 假设的基本观点认为：社会性需求往往比经济上的报酬更能激励人们。,“社会人”假设的主要内容：,人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系而获得认同感。工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使工作变得单调而毫无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。员工之间的影响力比管理部门采取的管理措施和经济奖励具有更大的影响。员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需要的程度而改变。,“社会人”假设下的管理方法：,管理人员不能只把眼光局

6、限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重上，建立融洽的人际关系。管理人员应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。管理人员要充当上下级的中间人，经常了解工人感情，听取意见并向上级发出呼吁。,3、“自我实现人”假设,“ 自我实现人” 由美国管理学家马斯洛提出，道戈拉斯. 麦格雷戈总结归纳了一些相似的观点，提出了Y 理论，即“ 自我实现人” 假设。 “ 自我实现人” 假设的基本观点认为：人们除了社会需要之外，还有一种想要充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的需求。,麦格雷戈y理论的主要内容：,Y理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任

7、务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。,“自我实现人”假设的主要内容,在工作中运用智力和体力，就如同游戏与休息一样自然，人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.。控制与惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务时能够自我指导和自我控制。在适当的条件下，一般人不仅能够接受而且主动寻求职责。大多数人在解决组织问题时，都能发挥出相当高的想象力,创造力和聪明才智。人有自我满足和自我实现的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进。在现代社会中，一般人的智慧和才能没有得到充分发挥。,“自我实现人”假设下的管理方法：,改变管理职能的重

8、点。管理“ 经济人” 的重点应放在工作任务上，即放在计划、组织和监督上；管理“ 社会人” 主要是建立友善的感情和良好的人际关系；而管理“ 自我实现人” 应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时管理者已不是指挥者、监督者，而是其辅助者的作用。应从旁给予下属以支持和帮助。 改变激励方式。经济人和社会人，其激励来自于金钱和人际关系等外部因素；而自我实现人则主要应给予来自工作本身的内在激励，让其担任具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需求。在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。,4、“复杂人”假设,也叫“ 超Y

9、 理论” ，由美国心理学家和行为学家埃德加. 沙因等人提出。 “ 复杂人” 假设的主要观点认为：“ 经济人” 、“ 社会人” 和“ 自我实现人” 的假设，都有其合理的一面，但并不适合于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，且同一个人在不同的年龄、不同的情境中会有不同的表现；人的需求随着各种变化而改变。,“复杂人”假设的主要内容,人的需要是多种多样的，且随着人的发展、条件的变化而改变。人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机互相会发生作用，形成错综复杂的动机模式。人在组织中可以产生新的需求和动机，人在不同的组织或组织中的不同部门，会产生不同的需求。一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，

10、取决于他本身的动机和他同组织之间的关系等多种因素。由于人的需求不同、能力各异，对不同的管理方式反应也不一样，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。,“复杂人”假设下的管理方法：,“复杂人”假设要求管理人员要根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切，千篇一律。这种思想就是人们通常认为的“权变理论”。,McGregors Theory X and Theory Y,Theory X - assumes that workers have little ambition, dislike work, wa

11、nt to avoid responsibility, and need to be closely controlledassumed that lower-order needs dominatedTheory Y - assumes that workers can exercise self-direction, accept and actually seek out responsibility, and consider work to be a natural activityassumed that higher-order needs dominatedno evidenc

12、e that either set of assumptions is validno evidence that managing on the basis of Theory Y makes employees more motivated,三、几种代表性的激励理论,需要层次论双因素理论成就需要激励理论期望理论公平理论强化理论综合激励模式理论,(一)需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处

13、、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,Maslows Hierarchy of Needs Theory,lower-order needs - largely satisfied externallyphysiological - food, drink, shelter, sexual satisfactionsafety - security and protection from physical and emotional har

14、massurance that physiological needs will be satisfiedHigher-order needs - largely satisfied internallysocial - affection, belongingness, acceptanceesteem - internal factors like self-respect, autonomyexternal factors like status, recognition, attentionself-actualization - achieving ones potential,Hi

15、erarchy Of Needs,马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要的驱使。,需要层次理论,对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。,(二)双因素理论,是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励

16、因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,Herzbergs Motivation-Hygiene Theory,赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素 保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工 作条件、薪制、同事关系、个人生活、 地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战 性）、责任心、晋升成长,Contr

17、asting Views Of Satisfaction-Dissatisfaction,Satisfaction No Satisfaction,No Dissatisfaction Dissatisfaction,Motivators,Hygienes,Satisfaction Dissatisfaction,Herzbergs View,Traditional View,16-38,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保健因素,激励因素,对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣

18、，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,应用,双因素理论可用来指导奖金工作不要过早许诺,(三 )成就需要激励理论,l是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,Three-Needs Theory - McClellandneed for achievement (nAch) - drive to excel, to

19、achieve in relation to a set of standards, and to strive to succeeddo not strive for trappings and rewards of successprefer jobs that offer personal responsibilitywant rapid and unambiguous feedbackset moderately challenging goalsavoid very easy or very difficult taskshigh achievers dont necessarily

20、 make good managersfocus on their own accomplishmentsgood managers emphasize helping others to accomplish their goals,Three-Needs Theory (cont.)need for power (nPow)need to make others behave in a way that they would not have behaved otherwiseneed for affiliation (nAff)desire for friendly and close

21、interpersonal relationshipsbest managers tend to be high in the need for power and low in the need for affiliation,16-44,内容型激励理论VS过程型激励理论,如果说，内容型激励理论是从满足人们生理和心理上的需要方面来激励职工，那么：过程型激励理论是以 “外在的目标”去激励职工。,是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实

22、现可能性大小的评价。,(四)期望理论,Simplified Expectancy Model,工作任务,工作要求的能力,N+工作过于简单，厌倦负激励,N-努力、坚持 能力提高负激励,N-感到力不从心 自卑 负激励,激发力量=效价期望值；M =V E激发力量(motivation)：激励作用的大小；效价(valence)：指目标对于满足个人需要的价值；期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,MV X E (M表示激励力，V表示效价，E表示期望值)E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低,对管理实践的启示一定要选择员工感兴趣、评价高，即认

23、为效价大的项目或手段。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,案例,朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。,对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以

24、祈求成功,是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。,(五)公平理论,个人所得的报酬 另一个人所得的报酬个人的投入 另一个人的投入,横向比：,纵向比：,现在个人所得的报酬 以前个人所得的报酬现在个人的投入 以前个人的投入,前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式；（2）尽可能实现相对报酬的公平

25、性。,(七)强化理论,是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,四种方式： 正强化(积极强化)； 负强化(消极强化)； 惩罚； 自然消退。,正强化经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。非经济方面：表扬，进修。经济与非经济兼而有之：提拔。注意：正强化的方式、方法，保持正强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。,惩罚（与正强化相对）对不符合组织目标的

26、行为加以惩罚，是事后惩罚。手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑 罚（移至司法）。注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。,负强化是一种事前的规范与约束，“红灯”。手段： “杀鸡儆猴”，消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。对出现的某种行为进行冷处理。（对某项偶发的事项或突发的事物不加处理）。不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。,以下做法中，属于消退强化方法的有（ ）。A. 员工出现失误时，给以记过处分B. 对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为C. 员工表现出色时，给他发奖金D. 对请客送礼者，

27、关门拒之E. 对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待,强化的原则,及时强化权变强化不定期强化奖为主,罚为辅,Integrating Contemporary Theories of Motivation,四、常用的激励方法,1.绩效工资 2.分红 3.股票期权计划（ESOP） 4.总奖金 5.知识工资 6.灵活的工作日程 7.目标管理,员工持股计划,员工持股计划给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资

28、料，赋予他们参加主要决策的权力，给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。,知识工资,是指按照职工掌握的与工作有关的知识和技术来确定其工资的一种工资制度，又称“知识报酬”。具体做法是：对刚参加工作的职工，先支付一定的基础工资，作为起点工资。随着职工所掌握的知识和技术的增多其工资也会逐渐增多。职工学习和掌握知识、新技术的顺序不受限制，所学习和掌握的知识和技术也不一定是目前岗位所需要的。实行知识工资制后，因为大部分的职工都是有各方面的业务知识和技术，因而在企业内部对人员的调度有较大的灵活性，有利于消除企业在生产经营不均衡时的人浮于事的现象。同时，由于能够较灵活地分派职工从事不同岗位的工作，因而可以减

29、少临时性职工或节约部分职工加班，从而减少对职工的需求总量。,灵活的工作日程,灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。,五、激励的手段,物质激励金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等。精神激励授予称号、颁发奖状、记功、开会表扬、宣传事迹等。职工参与管理在不同程度上让职工参与组织决策和管理研究。感受到上级的信任、重视和赏识，满足归属感需要，体验到自己利益同组织利益密切相关，提供一个取得别人重视的机会，而产生责任感和成就感。工作丰富化通过赋予工作多样化的内容和更大的决策权和自由度，在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。,六、有效激励的要求,坚持物质利益与精神利益相结合；坚持正面激励与负面激励相结合的原则；坚持外在激励与内在激励相结合的原则；坚持按劳分配，民主公平原则；组织目标与个人目标相结合原则；按需激励原则；随即制宜，创造激励条件。,案例,骨干员工因无法晋升而流失,谢谢！,