管理学原理06领导原理ppt课件.ppt

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1、第六章 领导原理,本章学习内容：领导职能领导理论领导艺术,鹦鹉的价值,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,第一节领导概述,一、领导和管理（一）领导的含义(P141)领导（leader）：组织中确定和实现组织目标的首领。领导工作/领导职能（

2、leading）：指导和影响下属为实现组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动。领导职能包括激励下属、指导他人、选择最有效的沟通渠道、解决冲突。（斯蒂芬罗宾斯）,思考：,领导工作 管理工作（？）领导者必然是管理者（?）管理者不一定是领导者（?）,（二）领导与管理的联系和区别（1）职能范围不同：管理职能管人、财、物等领导职能管人领导职能是管理职能的一部分（2）权力来源不同：管理者正式的职位权力（组织任命）领导者更多来自于非职位权力（组织任命或群体自发产生）（3）工作重点不同：管理工作为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转领导工作为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面,领导工作 管理工作

3、（ ）领导者必然是管理者（）管理者不一定是领导者（）在理想的情况下，组织的管理者应当是领导者，而组织的领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。,二、领导权力来源与构成,（一）权力的实质权力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。（二）领导权力的来源与构成职位权力：由上级和组织所赋予的，并由法律、制度等明文规定的权力。一般与职位相联系。非职位权力：来自于领导者个人的权力，产生于领导者自身的某些特殊条件。与职位没有关系，它所产生的影响是组织成员发自内心的敬重与服从。,职位权力：(P142)法定权：组织正式授予领导者一定的职位，使其有权向下发号施令。 强制权（惩罚权）：运用

4、惩罚使人服从的权力。 奖赏权：运用奖励，鼓励下属积极性的权力。,非职位权力(P142)专长权：领导者具有专门知识、特殊技能、或学识渊博，而获得下属的尊重和佩服所产生的影响力。感召权（模范权）：领导者因领导作风、思想品质、道德修养所带来的德高望重的影响力。 思考：为什么人一走,茶就凉?为什么技术部门的领导难当?,（三）职权与权力：一个人在在组织中晋升得越高就越向权力核心靠拢；但一个人未必需要取得职权才能产生权力，人们可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。例：秘书、高层有亲戚朋友、拥有重要的技术,三、领导效果的影响因素(P141),领导工作的效果= f（领导者，被领导者，环境）,洋厂长施密

5、特,河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长 。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。,持肯定意见的同志认为：待遇按德国的标准衡量，几

6、乎是半义务性的服务。利用业余时间写了26万字的汽轮机厂管理改革方案。河南省经委整理出厚达342页的施密特管理经验谈汇编集。来厂后推行 “三件宝”管理：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。他的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。,持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干

7、部优劣要用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。施密特在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然他主观上想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干

8、部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。 问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。,第二节领导理论,性格理论,行为理论,权变理论,一、领导性格理论,内容：领导者的性格、素质、品质等方面的特征及其对领导有效性的影响。 目的：研究什么样的人能成为有效的领导者。（一）吉赛利的观点（二）区分领导者与非领导者的特质（三）领导者素质（P144）（四）情商论（五）领导性格理论的评价,（一）吉赛利的观点,八种个性特征和五种激励特征,（二）区分领导者与非领导者的特质斯蒂芬罗宾斯：,（三）领导者素质,思想品德素质知识素质技能素质心理素质身体素质,（四）情商论,20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的

9、领导者必须具备高度的情商高情商等于好表现构成情商的五大因素自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）,（五）领导性格理论的评价,缺陷：在实践中并没有一套特质总能把领导者从非领导者中区分出来难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情境因素意义为组织提供了一些选拔领导者的依据,二、领导行为理论,内容：领导者的外在行为方式对领导有效性的影响。目的：找到有效领导者的关键行为因素，为如何培养领导者提供依据（一）三种领导方式理论（勒温）（二）

10、领导连续统一体理论（坦南伯姆和施米特）（三）“工作中心”和“员工中心”理论（利克特）（四）二维四分图理论（俄亥俄州立大学）（五）管理方格图 （布莱克和穆顿）,（一）三种领导方式理论（艾奥瓦大学，勒温等）,独裁型：集权、限制员工参与民主型：授权、鼓励员工参与放任型：给群体充分自由民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。思考：下列情况更适合用哪种领导方式？领导救火制定防火方案对于在探究和实验过程中的科研人员在执行实验室危险化学物品操作规则时,（二）领导连续统一体理论(P158)（坦南伯姆和施米特）,组织环境社会环境,非主管人员影响,主管人员影响,（三）“工作中心”和“员工中心”理论（利克特

11、）(P154),研究群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 划分两种领导类型：“以工作为中心”“以员工为中心” 假设了四种管理方法：专制命令式、温和命令式、商议式、集体参与“集体参与”的管理方法与高群体生产率和高工作满意度正相关,利克特的四种领导方式,（四）二维四分图理论（俄亥俄州立大学）(P156),领导行为的两个维度：“结构”：抓工作组织“关怀”：关心下属领导行为四分图高-高型领导者使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情境中均如此。,（五）管理方格图 （布莱克和穆顿）(P157),使用“关心人”和“关心生产”两个维度，在坐标轴上从1-9标度它们，划分81个小格。不足：没有回答如何使管理

12、者成为有效的领导者，也没有研究证据支持9.9型管理方式在所有情境下都是最有效的。,三、领导权变理论,内容：研究领导者与被领导者的行为关系和组织环境的相互影响目的：在何种情境下应采用何种领导方式，回答“如果那么”（一）菲德勒权变理论（二）领导生命周期理论（赫塞和布兰查德）（三）路径目标理论（罗伯特豪斯）,领导工作的效果= f（领导者，被领导者，环境）,（一）菲德勒权变理论(P159),1、认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导者能够控制和影响情境的程度。2、领导风格：任务导向型（低LPC）和关系导向型（高LPC）认为一个人的领导方式是固定不变的3

13、、情境因素：领导者与下级的关系（好/坏）任务结构（明确/不明确）职位权力（强/弱）,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好斗 1 2 3 4 5 6 7 8 融合自

14、信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,菲德勒的“最难共事者”LPC问卷,4、菲德勒模型,5、结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。提高领导的有效性的途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。6、不足：认为一个人的领导方式是固定不变的，不符合实际情况；领导者权变变量过于复杂和困难,（二）领导生命周期理论(P160)（赫塞和布兰查德）,认为成功的领导是通过选择恰当

15、的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。M1、M2、M3、M4领导风格：命令式（高工作低关系）说服式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）,随着下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。,（三）路径-目标理论（罗伯特豪斯）(P162),1、认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。2、四种领导行为：指示型、参与型、支持型、成就导向型同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格3、决定领导方式的权变因素：下属的个性特征；具体环境,四、领导

16、理论的发展,（一）魅力型领导理论（二）交易型领导和变革型领导理论（三）改革精神的领导理论（四）自我领导和超级领导（略）,第三节领导艺术,一、领导艺术是指在实施领导的方式、方法上表现出来的创造性，它是领导者素质和经验的综合体现，是在领导科学和方法基础上的创造性发挥和升华。领导者的工作效率和效果很大程度上取决于他们的领导艺术。二、领导艺术的内容（一）用人艺术（二）处事艺术（三）用时艺术,（一）用人艺术用人之长，容人之短 “赦小过，举贤才。”（孔子）“人不可求全，必舍其所短，取其所长。”（唐太宗）不管是黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。（邓小平）善用比我们自己更优秀的人 如：刘邦每个人都雇用比我们自己更强

17、的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维,争取众人的信任和合作：平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多美国管理学家蓝斯登 完善培养接班人制度 如：柳传志要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。英国宇宙航行组织总裁奥斯汀皮尔斯,（二）处事艺术授权、控权授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)彼得德鲁克 不做一个被累坏的主管英国证券交易所前

18、主管N古狄逊 成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。 管理专家彼特史坦普,（四）用时艺术时间资源的特殊性:公平性、易逝性、稀缺性、难以替代性记录时间、管理时间、集中时间时间管理矩阵,本章教学重点和学习要求：1.理解领导的概念，领导与管理、领导者与管理者的区别2.掌握领导者的权力来源3.掌握几种有关领导方式的理论4.理解领导有效性的影响因素，思考如何获得领导有效性？,康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹,苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已

19、接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。,苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每

20、月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位老大太，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？,思考：1影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？2你认为苏能够

21、选择领导风格吗?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。3为了帮助苏赢得或控制丽莲兰兹，你有何建议?,贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元

22、。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再回厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁到工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。,贾厂长的困惑,有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，

23、纪律松散，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定要改，因为1元钱虽少，工人觉得不公、不服、气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但

24、工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说道：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”,贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。,思考题：（1）贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析家厂长的领导方式？（2）如果你是贾厂长，你该怎么办？,