管理学第3章ppt课件.ppt

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1、,第三章 计划职能,1 计划职能概述,1.1 计划的概述（1）计划的含义：计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。做什么? 确立目标怎么做? 确立实现目标的方法,（2）计划的目的,指明方向减少环境变化的冲击使浪费和重叠减至最少设立标准以利于控制,（3）计划的内容,5W2HWhat to do?Who to do?Why to do?When to do?Where to do?How to do?How much?,1.2 计划的类型,（1）按期限划分：长期（5年），中期（1-5年），短期（一年左右）（2）制定层次：战略计划、战术计划、作业计划思考：战略计划与长期计划

2、？（3）职能划分：生产、销售、财务、人事、计划等,1.3 制定计划的方法,（1）滚动计划法近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，后期同样原则。,优点：相对缩短了计划时期，使计划更加切合实际。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。增强了计划的弹性，提高了组织的应变力。缺点：计划编制的工作量较大,2）甘特图（Gantt chart）,亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,2 决策,2.1 概念（

3、1）定义决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,（2）类型,从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体分类： 集体决策和个人决策从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型决策,从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策程序化决策有助于提高组织的效率。非程序化决策越多，对管理者判断能力的要求就越高。,2.2 过程,步骤1：识别决策问题（定目标） 选择结婚对象步骤2：确认决策标准（列出评估项目）评估项目：领导能力、人际关系、身材、学历、外表及气质、个性、家庭状况、是否为独子、健康状况、对婚姻及感情的忠

4、诚度、经济状况、理财能力、对事业的理想信念等共13项。,步骤3：为决策标准分配权重（给各评估项目赋予分值）,步骤4：开发备选方案（绝对必要条件）不合下列条件的对象，就排除在考量之外：必须是男性；年龄在2430岁之间；身高必须在165180公分之间；体重在6085公斤之间；学历必须在大学毕业以上；年薪收入在60万元以上。 在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五等5位男士中。陈一已32岁，林二身高185公分，不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中的结婚对象。,步骤5：分析被选方案（计算各方案项目的加权分）,结婚对象的加权得分及加权总分分析表,步骤6：选择被选方案（趋利避害）经过多方观察及调

5、查，发现列在首位的张三对感情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；张三为豪门巨富，家庭生活较为拘谨，将来婆媳相处可能有许多问题。又其身材较胖，身高166公分，体重现已接近85公斤，未来有增胖过胖的趋势，可能有许多潜在性的疾病，如高血压、心脏病等，这对婚姻将会是很大的潜在风险。因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五有任何重大的毛病。,步骤7：实施被选方案步骤8：评估决策结果,问题：制定决策根据理性or直觉?理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实现目标最大化的决策方案。有限理性bounded rationality

6、 -某种程度的理性，制定满意的决策。 直觉intuition-基于决策者的经验的判断。,2.3 决策条件,（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的决策，每一种方案的结果已知。 （2）风险性条件：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计的情况。,2.4 方法,定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming P93 ） 只提建议不评论，追求数量（2）德尔菲法(Delphi Method P85),有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，

7、但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。 第四，结合改善。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简

8、单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个

9、久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,定量决策法,（1）确定型决策-量本利分析法/保本分析法/损益平衡分析法/盈亏平衡分析法 S=P*QTC=FC+TVC=FC+VC*Q,盈亏平衡分析,（2）风险型决策 决策树法,构成（三点两枝）：决策点： 代表最后的方案选择状态点： 代表方案将会遇到的不同状态结果点： 代表每一种状态所得到的结果方案枝：连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。,【例】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损

10、30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？,先绘制决策图，然后计算期望收益值。 方案A：（1500.6300.4）10500=280（万元） 方案B：（600.6+300.4）10300=180（万元）,（3）不确定型决策方法,乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案。,后悔值准则：大中取小法，

11、计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。后悔值=该自然状态下最大损益值相应损益值。,例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示,损益表（万元),乐观准则：（大中取大）,生产甲产品,悲观准则：（小中取大）,生产乙产品,后悔准则,生产甲产品,2.5 决策风格,命令型风格：具有较低的模糊承受力，在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。分析型风格：具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。,概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关

12、注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格：同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。,3 目标管理,美国管理学家彼得德鲁克提出传统目标设定方法：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，结果只有3%的学生做了肯定的回答。20年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那些有达成目标书面计划的3的学生，在财务状况上远高于其他97%的学生。,（1）定义：让组织的管理

13、者和员工参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（P103）（2）特点：参与式管理；注重成果导向；促使权利下放；强调自我控制；力求组织目标和个人目标的统一。,（3）有效目标的原则SMART,S-specific，目标明确M-measurable，可以衡量的A-accpted，目标可以接受并得到支持R-realistic，目标有挑战性和现实性T-timed，有明确的时间段。,你同意下面观点吗？,1计划可能会造成刚性。 2动态的环境是难以计划的。 3正式计划不能代替直觉和创造性。 4计划工作有可能将管理者的注意力集 中在今天的竞争而不是明天的生存上。 5正式

14、的计划会强化成功，但也会因此导致失败,拓展内容：战略管理,1 战略简介（1）什么是战略 企业根据现状及对未来的预测为企业未来的发展所做的全局的长远的谋划p110。 （2）战略管理的目的 战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿景。,有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。,2 战略环境分析,（1）产业环境分析迈克尔.波特的五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种竞争力能够决定产业的获利能力和产业结构。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。,五种力量,新的竞争对手入侵替代品的

15、威胁买方议价能力，卖方议价能力现存竞争者之间的竞争,（2）企业环境分析-SWOT,企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。Strengths weaknesses opportunities threats,（3）公司业务组合矩阵 (BCG),70年代初，波士顿咨询集团主要用于事业层战略分析。将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,矩阵解释,现金牛:市场增长的潜力有限，但高市场份额，给组织带来大量的现金收入。明星:市场高增长,占有主导的市场份额，对现金流的贡献取决

16、于投入的资源。 问题: 有吸引力的市场, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗: 不产生或不消耗大量的现金,3 战略分类,（1）竞争战略成本领先战略 Overall cost leadership差异化战略 Differentiation目标集聚Cost or differentiation-focus,（2）成长战略之一：多元化战略,同心/集中多元化指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。 如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。,水平/横向多元化指企业生产新产品销售给原市场的顾

17、客，以满足其新需求。 如某公司，原生产生产收割机卖给农民，后再生产农用化学品，仍然卖给农民。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。,垂直/纵向多元化它又分为前向一体化和后向一体化。 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等；钢铁厂投资于钢矿采掘业等。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。,整体/混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。 如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。,成长战略之二：加强型战略,市场渗透

18、(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。,（3）防御战略,收缩战略(retrenchment)：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,