第七章组织结构设计ppt课件.ppt

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1、管 理 学 基 础,冯央裕制作,第七章 组织结构设计,本讲主要内容理解组织的含义组织的类型组织结构设计的程序与内容几种主要的组织结构形式管理层次与管理幅度的含义以其影响因素合理的管理层次与管理幅度的确定集权与分权、部门的划分,如果将组织比喻为一个人，那么组织结构就相当于这个人的骨骼架构。 主讲教师的话,本讲点睛,走进管理,“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。,大企业病,组织的含义

2、,1、直观（一般）的含义： 2、管理学的含义： 静态 动态,是为了达到某些特定目标，在分工协作的基础上构成的人的集合(结构论),这个概念具有的含义：1、组织是一个人为的系统2、组织必须有特定的目标3、组织必须有分工与协作4、组织必须有不同层次的权利与责任制度,组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的网络式结构。,静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,组织工作的特点：,1）组织工作是一个过程 分工 划分部门 授权 协调的规定2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组

3、织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。,公司组织结构的变迁,一经营范围与规模公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于年月建立之初主要经营房地产，规模较小在以后的约年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩员工也由几人发展到数百人,走进管理,总经理,第一分公司,副总经理,总经办,后勤,宣传,行政,人事,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳门分公司,工程装修部,副总经理,财务部,百货公司,助理总经理,部门经理,电脑经营部,现行组织结构,由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越来越难以适应企业的管理要求为了适应公司发展的需要，年底公司决定聘请大

4、学的管理专家对公司的组织结构进行重新设计专家们在充分调查研究基础上，结合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组织设计图，并进行了配套设计公司在充分讨论的基础上决定采纳专家们的建议,总经理,综合企划部,总经理办公室,总稽核,常务副总经理,第二分公司,第三分公司,香港分公司,澳门分公司,工程装修部,房地产总部,人力资源部,海外部,决策委员会,投资财务部,第一分公司,物业管理公司,连锁店,百货公司,地区分公司总部,组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书,综合企划部主管公司的市场营销管理和计划管理等工作,7、正式组织与非正式组织,正式组织非正式组织,一般是指企业中体现企业目标

5、所规定的成员之间职责的组织体系。特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。,是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体特点：有着共同的利益、观点、习惯或准则,非正式组织:上午喝咖啡常客,非正式组织:保龄球友,非正式组织：联谊会,管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就越为增多,非正式组织与正式组织的比较 :,l正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行

6、为具有相当程度的强制力。l非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。,非正式组织的影响作用,l非正式组织的积极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 l非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,对待非正式组织的策略,如果非正式组织的目标与正式组织目标

7、发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。,一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存

8、在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。,如何防止小道消息传播？,圆桌案例：Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等，因此极大的影响了

9、企业内的员工士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息而减弱。,走进管理,组织结构设计的原则,1有效性原则2专业分工与协作相结合原则。3责权利相结合原则4统一指挥与分权管理相结合原则）5协调原则6集权与分权相结合的原则7.弹性结构原则,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：1.王厂长主张

10、“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待”。请说出赞成或反对的理,走进管理,1.一长负责制管理原则，实践中可以依据，实现很困难 2.不赞成，正向引导时也需要报喜 3.横向沟通很重要,【案例】 某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做大企业、大营销、大财务。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8

11、点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。,凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册.公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部.采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录.公司要求每个采购员都

12、独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求.,走进管理,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区.B中心的职责是专门负责商品目录的制作.刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美.最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议.市场部成立后不久,刘利听取了各种不同意见.比如,采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作.关于此,市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见.刘利作为公司的业务经

13、营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?,1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体. 2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务. 3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责. 业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查=市场信息和市场开发=目录部进行产品设计=客户签订合同后=销售部接手订单=采购部采购,举例房地产公司的组织结构设计 价值链（主导业务流程）,少了一元钱,三

14、个人去投宿,服务生说要30元.每个人就各出了10元,凑成30元.后来老板说今天特价,只要25元,于是叫服务生把退的5元拿去还给他们.服务生想自己暗藏2元起来,于是就把剩下的3元还给他们.那三个人每个人拿回1元10-1=9表示只出了9元投宿9*3+服务生的2元=29元那少了的1元呢在哪儿呢?,管理游戏,这种算法是不对的.,理由: (1)三个人到一家旅馆住宿，结果每人10元，共103=30元。 (2)每人退回1元钱,即每人花了9元钱,三人一共花了27元钱.这27元里老板留下25元,服务员私自留下2元. (3)再加上退回的3元钱,结果正好是30元. 结论:这道题迷惑人主要是它把那2元钱从27元钱当中

15、分离了出来,原题的算法错误的认为服务员私自留下的2元不包含在27元当中,所以也就有了少1元钱的错误结果；而实际上私自留下的2元钱就包含在这27元当中,再加上退回的3元钱,结果正好是30元.,组织结构设计考虑的因素,企业生命周期企业目标人员 技术规模企业文化 环境 组织设计协调一致战略,管理风格,74、几种常见的组织结构形式,（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）控股型（五）事业部制（六）矩阵制（七）网络制,该组织的职权关系状况,10月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话,要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办公室来.5

16、分钟后, 黛安娜递给院长一封辞职信.“院长,我再也干不下去了.”她开始申诉:”我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给举个例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事,每天都在发生.”,走进管理,“昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌子上留了张纸条,是主任护士给我的.她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用.我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来.30分钟以后,直接主管(基层护

17、士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上.我告诉她外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下.我告诉她,我也反对过,但外科主任坚持说只能这么办.你猜, 直接主管说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说,一个小时后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,院长,这种事情每天都要发生好几次.一家医院就只能这样运作吗?”,（1）、这个案例中，发现了什么问题？ （2）、如果你就是这家医院的院长戴维斯博士，你会怎样处理这件事情？请说明你解决问题的合理理由。,很明显出现了多头指挥的现象，这是管理中很忌讳，也是经常出现的想象。 发生这种现象主要是分工不合理造成的，职

18、务描述不明确，职务说明书制定的不合理，或者制定了职务说明书，但没有按照职务说明书来执行。 作为院长，先考核一下护士长的工作情况，对他进行一下考评。对现在护理管理工作进行一下调查，护士安排是否合理。查看一下职务说明，是否有不符合的情况。 在作出相应的处理，根据护士长工作的绩效，护理人员的工作量安排，职务说明，来做处理。 按职务说明完成工作，护理人员缺乏应适当增加护理人员的数量。 如护士长有工作做得不适当的地方，可以指导，是否同意其辞职，视情况而定，主要是通过上述考察，判断她是否能胜任这份工作。,总经理,工 人,一、直线制（1）,主要特点:,形式简单，命令系统单一直线传递,管理权力高度集中.指挥统

19、一,工作效率高.没有管理职能部门.但要求最高管理者要通晓多种专业知识.,一、直线制（2）,总经理,生产经理,营销经理,工作工人,工作工人,适用范围：,优点：设置简单，权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。,缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。,适用于技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企业。,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,二、职能制,主要特点:优点:缺点:,按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,能发挥专家的作用，

20、对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足,容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则,适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,二、职能制,三、直线职能制,这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式.,它与直线制的区别在于设置了职能机构,与职能制的区别在于,职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手,它们不具有对下面直接进行指挥的权力.,经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,主要特点:,U型

21、结构（Unitary Structure）基本特征：权力集中于高层 在于企业的生产经营活动按照功能划分为若干职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理,厂长,设计,财务,生产,销售,质检,工艺,技术,人事,车间,车间,车间,生产,工艺,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,工艺,工艺,生产,生产,U型,优点:既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,不利方面：高层领导者陷入日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。,四、

22、控股型组织结构,母公司,子公司,关联公司,H型组织结构.是实行公司分权的一种形式,是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式,建立在企业间资本参与关系的基础上,由于资本参与关系的存在,一个企业(通常是大公司)就对另一企业持有股权.这种股权可以是绝对控股,相对控股和一般控股.,公司,职能机构,事业部,事业部,事业部,职能部门,车间,M型,职能机构,职能部门,车间,车间,职能部门,车间,职能部门,车间,车间,职能部门,车间,职能部门,车间,车间,也可称之为项目式组织结构， “联邦分权化”。其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦,五、事业部制组织

23、结构,这是一种分权式结构，它是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计,采购,生产和销售,相对独立经营、单独核算的部门化分权结构.,优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理 。 有利于调动各事业部的积极性 。 有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。,缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。 如果控制不力，独立的事业部可能会向“

24、小公司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,目前事业部制的具体形式很多，主要有：1、子公司型的事业部2、参谋型事业部3、产品型事业部4、零部件型事业部5、工程型事业部6、地区型事业部7、市场型事业部,A.产品结构,B.地域结构,C.市场结构,五矩阵制,矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”,缺点：项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,适用于一些需要集中多方面专业人员

25、集体攻关的项目或企业。适应于科研,设计,规划项目等创新性较强的工作或者单位.,含义：按职能划分的部门和按产品（或项目）的小组结合起来组成一个矩阵,优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性 ；有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平,六 、网络型,1、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。2、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切合作。3、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。4、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位（日

26、本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织，美特斯邦威）,经理小组,管理咨询公司,独立的研究开发机构,独立制造商,物流服务公司,。,广告代理商,销售代理商,16个圆点,请用6条直线一笔将16个圆点边起来.,管理游戏,请用6条直线一笔将16个圆点边起来.,答案,联想集团组织结构,联想集团控股公司,联想集团有限公司,联想科技园公司,联想创业投资公司,联想进出口公司,其他子公司,联想电脑公司,联想神州数码公司,总部系统,总部系统,联想电脑公司是本项目的研究主体,联想电脑公司组织结构图,总裁室,手持接入事业部,信息服务事业部,宽带网

27、络事业部,有限公司,联想专业系统有限公司,软件事业部,外部设备事业部,服务器网络事业部,笔记本事业部,事业部,台式电脑事业部,东北区,西北区,西南区,欧洲区,美洲区,中南区,华东区,华北区,品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部,客户关系,国内市场,海外市场部海外商务部,海外市场,采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂,供应链,联想研究院技术发展部质量管理部,产品链,企划部法务部审计部策略投资部,企划,人力资源部文化培训部行政后勤部,人力资源,财务部,信息管理部,亚太区,深圳分部,现在海尔公司组织结构图,产品本部,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产

28、品本部,厨卫电器本部,技术装备本部,直属事业部,通讯事业部,住宅设施事业部,生物工程事业部,冰箱事业部,海外冰箱事业部,冷柜事业部,超市事业部,洗衣机事业部,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,空调事业部,商用空调事业部,三菱重工海尔,武汉海尔,电子事业部,合肥海尔公司,计算机事业部,电工事业部,电热器具事业部,中试事业部,模具事业部,能源公司,实践与训练4 . 1 组建公司,学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；设定本公司的名称和办公地点；选举产生总经理；确定本公司的组织结构模式和领导体制；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。,形同虚设的总经理助理,王新是北京某经贸管理干部学院的教师，

29、是学院口才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业做些咨询，还写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢?不如下海练练!”王新觉得他们的话也蛮有道理。一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。”问题：1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理

30、？赵平应该如何用好王新？3. 您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？4. 如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？,走进管理,王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开

31、场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。,王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任马芳接待了他。她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不必为3050元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。,王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的

32、主要工作是负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。,他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如：,1. 没有考勤。马

33、芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。2. 存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。3. 没有基本的报表和单据联络体系。4. 会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。5. 各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。6. 公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。,王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候

34、的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢?他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。,王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。会计小刘来公司已经

35、快5个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。,不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议：,1. 将员工的工作出勤记录建档，包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。2. 建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。3

36、. 建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。,赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子?该给他些什么权力呢?毕竟，赵平对王新还很缺乏了解!于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊!”,王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一”节。突然，小王冲着王新说：“王助理，您是不是该向公司建议五一节出去春游或发些东西呀?”王新心想：“五一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢?他正在犹豫，这时，小王又

37、开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊?”王新下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥!”他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事!”,1. 请运用所学知识，对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。,答：部门、岗位职责、权限不明确，不科学，如：采购与保管一个人兼任，赵总经常不在公司，而是在外面跑营销等。工作随意性强，都是赵总的临时指挥。 产生这个问题的原因是赵总的管理思路上出了问题，没有组织机构和岗位人员职责权限的概念，认为公司是由自己说了算，想怎样指挥就怎样指挥。,2. 您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理

38、? 赵平应该如何用好王新 ?,答：按照公司的规模，我认为不需要一个总经理助理，有一个秘书已经够用了。赵平应该把王新聘为顾问，或者叫咨询顾问，让他查找出公司存在的问题，然后制定出改善方案，经过公司审核后，认真贯彻执行，以改进公司的管理混乱的局面。,3. 鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色 ? 他应如何进入角色 ?,按照公司现在的状况，由于人际关系复杂，而且都是原来的功臣，赵平应该担当起咨询顾问的角色最合适，不直接参与管理工作，只从旁观者的角度来提出存在的问题，提出改善方案，让赵总来督促实施。,4. 小王向王新提议，要他向公司建议“五一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是

39、王新，您会怎么做 ? 为什么这样做 ?,我会向赵总请示大家的建议，按照赵的决定去执行。因为一来没有直接和赵总见面，自己的工作职责也没有明确，所以不宜自己做决定；二来对公司这方面的惯例不清楚，所以不能擅自决定。,刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得

40、很不耐烦。这说明： A、张总不重视管理咨询 B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C、张总可能过于集权 D、张总重视民主管理。,走进管理,【案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问

41、题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,组织结构随公司增长的演变过程,猫咪游戏玩

42、具公司的人事问题,乔恩是一家公司的职员,创办了猫咪游戏玩具公司,但在业余时间干.起初,他在自己家的地下室里制作一些供人消遣的玩具小猫,谁要买就直接邮寄给他.1980年,他开张了一家乔记精品商店,这是他在市中心商业区的第一个零售小商店.乔恩生意越做越大,他终于辞去单位工作,并把他的商店般进了一个大型购物中心.他把原来的店名也改了,正式定名为猫咪游戏玩具公司.后来,生意更加红火.乔恩在这个大都会地区联手开张了七家连锁商店,同时又买下了一个小型玩具制造工厂,开始大批地生产他的玩具小猫.随着生意上的发展,他感到自己不得不处理一些他过去一向忽视的人事问题.,走进管理,菲茨是乔恩雇来管理这些零售商店的总经

43、理.她抱怨说:公司人手太紧张了,下一年度她需要补充一些人.乔恩问:”需要多少?”菲茨列出了一些数字:现有职工350人;生意扩大,需要追加职工50人;为了填补缺勤(400人按2.5%的比率算)需要职工10人;为了替补预期中的正常辞职和解雇,需要职工70人;为了替换预期中的退休人数,需要职工20人.还要求乔批准每个星期给每个商店的首席店员多付薪50美元,因为首席店员对清点库存与现金收款负更多的责任.,菲茨从乔恩那里获得了批准,可以追加职工人数,她在每家商店贴出布告:”招聘零售商店职工”.布告张榜了三个星期,这位总经理大失所望,因为几乎没有人来应聘,就是来应聘的那几个人也不具备她所希望的素质.另外,

44、一家分店的首席店员辞职了,而这家商店的经理曼尼克斯告诉菲茨,他希望提拔的一个店员当即要他准确描述这份工作该干点什么,这真让他吃了一惊.”我确实不敢轻易挑起这副担子,”那个人说,”除非你能明确这份工作,明确希望我干些什么.”乔常常灰心丧气,因为他巡访零售商店时常碰到有些店员对公司的产品系列竟一无所知,特别是新职工,看上去甚至不知道猫咪游戏玩具公司有自己的工厂.总经理对商店经理们所干的事及没干的事也很失望.她说:”我们得干点什么来改进他们的工作.”,在一家零售商店突然发生的一件令人不愉快的小事,使得乔恩和菲茨明白了需要对人力资源更好地管理.一个叫玛丽的售货员,已经工作三年时间了.她的表现总的来说并

45、不令人满意,但商店经理迈克尔留着她,希望她会改进.可她丝毫没有改进的迹象.一天下午,有位顾客想买东西,玛丽却不理不睬,商店经理当场解雇了她.这件小事没有到此结束,玛丽指控商店经理和猫咪游戏玩具公司,说谁也没对她的工作表现说三道四过.她声称,从来没听说过谁对她的工作不满意.她认为解雇她纯粹是一种歧视行为.”商店经理不喜欢雇用妇女,”她说道.当迈克尔因此案受到质询时,他辩解道:店里每个人都知道玛丽是我们这里最差的店员,如果她还不知道,那她不是聋子,就是瞎子.”,思考题1.你认为猫咪游戏玩具公司的组织设计存在哪些问题?2.猫咪游戏玩具公司的职务设计应该怎样迸行?3.玛丽的指控和迈克尔的辩解有没有道理?为什么?,