沟通与冲突管理ppt课件.ppt

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1、1,大纲,有效沟通的基础与不同沟通与工作风格的人共事 坦诚布公的沟通方式 处理人际冲突的技巧管理部门与部门之间冲突的技巧,2,沟通就是力量，沟通高手对内可以改变自己的生命历程，对外可以改变世界的历史！ 在这个世界里，一个人可以和多少人有效沟通,就代表这个人的人生成就有多大 。,沟通就是力量,3,成功的因素,美国著名学府普林斯顿大学对一万个成功人士进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。,4,沟通能力,清楚准确地表达自己有效地解释事情根据写好的大纲发言轻松地和陌生人交流认真地聆听提出正确的问题通过协商和别人达成一致,5,沟通的定义,沟

2、通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。,6,沟通的三要素,语言，文字,非语言，肢体语言,语调，语气,55%,38%,7%,7,语言沟通与非语言沟通,8,沟通和工作风格的四种类型- DISC,Steady 稳定Compliant 循规蹈矩稳重、深思熟虑、支持性循规蹈矩、仔细、顾问性、和蔼可亲、很好有系统性、逻辑性、的倾听技巧准确性 Influential 影响： Dominant 控制：有影响力、主动、直接、好问、强烈、表达力强、积极、竞争性、强制有说服力,工作,人际关系,慢,快,9,D控制型,自信、坚定、权威、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时

3、间、实际、控制、纠错、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气、正直、工作型、生活在目标中、难放松、轻细节、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值、创造、执着、有主见、行动力强、主动、越挫越强、强制性/直接 、快节奏、坦率直言 、面对并喜欢挑战 、说话快、音量大、有时富有进攻性、强有力的目光接触、坚实有力的握手、忙乱的办公桌，随处堆放文件,10,I影响型,快乐、引人注意、喜欢成为社交活动的中心、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字观念差、多朋友、健忘、需要认可、先张嘴后思考、常道歉、插嘴、热情、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手、晚会灵魂、天真、善变、享乐、生活在今天、长不大的孩

4、子、沾火就着、不记仇、活力、艺术爱好者、有感染力、喜欢运用手势和身体语言、喜欢显示身份的用品、充满活力，动作迅速,11,S稳定型,旁观、周到而放松、速度较慢、友好、私人化、温和，可靠、平和、休闲、缓慢、不引人注意、安静、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、能不开口尽量不开口、避免冲突、调解矛盾、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事老、注重方法,12,C循规蹈矩型,严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、交友慎重、一生的朋友、怕受伤害、怕别人不在意、怀疑、忠诚、先思考再说话、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律、生活在自己的感受里、忧虑、计划、行动慢、充分准备，从容不迫、有组织、准时、注重细节和逻辑

5、、要求提供事实和数据、遵循政策规定、高标准、认真、杰出的专业化,13,与D型沟通的技巧,D 控制型（快，以工作/结果为导向）：直接、好问、强制清楚、具体、击中实质有所准备，安排有序注重事实和结果问具体的问题,14,调整你的沟通风格与D型沟通,让我们马上开始这种方法会使你的投资很快得到回报这样一来会使你能够控制我只需要三分钟我有两个问题要问你我认为最实际和有效的方法是让我们不要陷入到大量的细节中,15,与I型沟通的技巧,I影响型（快，以人际关系为导向）积极主动、有影响力、说服力多询问他们的看法给他们时间谈他们自己刺激他们的冒险欲望与他们讲话时富有表情，说话节奏快,16,今天你怎么样？/周末过的怎

6、么样？如果你有时间的话，我想跟你谈谈哇！你穿这套西服样子好极了我们要是这么做，一定可以独树一帜、一鸣惊人让我们试试新办法好的，那个我来做，没问题,调整你的沟通风格 与I型沟通,17,与S型沟通的技巧,S稳定型（慢，以人际关系为导向）稳重、深思熟虑、支持性、顾问性、和蔼可亲、很好的倾听技巧 不带威胁性对他们做出保证给他们时间思考随便、非正式地提出建议,18,老实讲你对的感觉如何？我真想坐下来和你面对面谈一下我个人认为你觉得怎么样在我们开始讨论之前，先熟悉一下我明白你的感受我想你们团队的人会喜欢,调整你的沟通风格 与S型沟通,19,与C型沟通的技巧,C循规蹈矩型（慢，以工作/结果为导向）循规蹈矩、

7、仔细、有系统性、逻辑性、准确性直截了当、单刀直入具体说明你所能做的事情引用数字和事实有所准备、不慌不忙,20,我有三件事想和你谈谈我需要用你五分钟时间让我们一步一步来谈让我们来看一下实际情况让我们从逻辑性和系统性来分析首先，让我简单扼要讲述一下实际情况我把这个文件留给你，你可以仔细看一下我会用书面的形式给你答复,调整你的沟通风格 与C型沟通,21,如果别人不理解你，你有50%的错，因为可能是你没有花足够的时间，没有用他/她能理解的方式解释这件事。如果你对他/她所说的话感到不理解，你还是有50%的错，因为你没有问足够的问题，或者没有积极地聆听，没有真正地尽力去理解他/她说的话和说那些话的原因。,

8、有效的沟通是双向的,22,清晰表达的技巧,简单明了做必要的解释使用常用词尊重接收者重复要点检查对方是否理解,23,设计问题须知,每个问题只包含一个内容问合适的问题用挑战性的问题引起思考,24,以结果为导向的沟通,听你讲话的人和你一样，他有自己的个性和情绪、想法和观点，他同样也需要别人对他的理解和重视。只有你先给予了对方足够的重视或尊重，他们才会自觉地配合你。在沟通的过程中，要关注对方的想法，重视对方的问题，理解对方的心情。这样做才能达到自己的沟通目的。,25,沟通高手都是善于聆听的人,聆听是建立良好的人际关系最有效的方法之一聆听能够了解对方，获取更多重要的信息聆听能激发对方谈话欲聆听能发现说服

9、对方的关键,26,聆听的障碍,建议型：好为人师，急于给出建议、劝告及问题的对策探究型：依据自己的看法、经历去提出问题诠释型：凭自己的经验去诠释别人的动机与行为评价型：主观臆断，表示同意或不同意,27,聆听的层次,当别人说话时，我们通常用以下五种方式听：忽视地听：不用心听假装在听：外表装着是在听有选择地听：只注意听自己感兴趣的专注地听：专注于对方所说的话，并以自己的经历为参照进行比较同理心聆听：用心聆听，尽力了解对方的想法及感受,28,一名优秀的聆听者,聚精会神、全神贯注适应对方的讲话的风格先了解对方，然后再让对方了解自己表现出兴趣，鼓励对方表达自己聆听全部信息，不打断做笔记避免分散注意力的行为

10、提问问题,29,别用负面的话反馈,你怎么这么罗嗦，你的话太多!你怎么这么自私？为什么问题总是发生在你身上?我又不是老板，老找我干吗？我也没法做任何决定?你这是什么态度!你这么老喜欢搞个人关系?你又不是老板，在这里下什么命令?,30,赢得听者欢心的语言,太好了！那是我最拿手的我想我可以解决我确定有办法可以我想我帮得上忙！好的！没问题！行！包在我身上！,处理这件事最好的办法是完成这件事最快的办法是最简单的方法是我很理解您的感受，让我来想个办法解决您说这样行吗？我向您道歉这件事我很抱歉,31,三种行为模式,被动的行为：只尊重别人的权利，而违背了自己的权利,咄咄逼人的行为：只尊重自己的权利而违背他人的

11、权利,坦诚布公的行为： 既尊重自己的权力又尊重他人的权利.,32,被动的举止就是当我们,不能维护自己的权力，表现方式被他人轻视在表达自己的想法、感受和信念时表现得充满歉意、小心翼翼或自我否定不能完整地表达自己的观点和感受不能控制，总是牺牲品,33,咄咄逼人就是当我们,在维护自己的权力时所表现的方式侵害到了别人的权力在表达自己的想法、感受和信念时的方式不当,34,一个坦诚布公的人,充满自信，自尊并尊重他人不会瞧不起或排挤他人，或被他人排挤即便是在引起争议的情况下，也用平和、清晰的方式表达想法把自己的需求、欲望和权力置于同他人相等的位置靠影响他人、倾听他人、与他人协商而取胜，别人很愿意和他们合作,

12、35,坦诚布公的肢体语言,无胁迫性的、舒适的、直接的眼神接触适当时候的温暖如春的微笑保持静止和放松，肩膀放平适当时候点头，来显示正在倾听不晃动身体或紧张地动来动去声音适中，坚定的、热情的语句流畅,36,坦诚布公的表达方式,1 客观的描述你的行为 “当我没有机会参与讨论”,2 陈述你的反应 “我有被忽略的感觉”,3 表明希望的结果， 而不是命令 “我想要作为真正的团队成员去参与讨论,37,坦诚布公的表达方式,有时我们认为自己受到了指责，实际上， 那些话是他人表达需要和请求的方式，如果意识到这一点，我们就不会觉得受到伤害。假如你对我说：让我们坐下来讨论讨论，如果我们意见不同，不同之处在哪里，问题的

13、症结在哪里？我们就会发现，其实我们只是一小部分观点不同，大部分还是一致的。只要彼此有耐心，坦诚布公，还是可以达成一致的。,38,正面与负面的情绪,39,管理你的情绪,先觉察并接受自己真正的情绪选择适当的表达方式清楚具体地表达使用“我的陈述” 表达情绪自我对话来指导与勉励自己转换想法，改变心情,40,表达情绪,我观察(诚实的表达自己,而不批评指责，通过看,听,回忆,想) “当我”(看,听,想,我看到听到的) 感受,对于这些行为我有什么感受(情感,而非思想)“我感到”需要(什么原因导致我那样的感受)“因为我需要/看重请求(清楚的请求而非命令) “你是否愿意”,41,冲突的定义,冲突乃有关双方在观念

14、和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力时的心理紧张和压力及其外部表现 。,42,有利的一面不利的一面将问题尽早地暴露团队凝聚力下降引起争论双方不互相尊重迫使寻求新的方法降低信任和开放程度促进团队建设工作效率降低,冲突是把双刃剑,43,人际冲突,人际冲突，很少与事实有关，大部分与个人的观点、角度，对这个事实的解释有关。人往往不是按世界的本来面目看世界，他往往是以自己的角度来看世界，他们依自己的知识及经验来认识、了解及诠释周围环境。,44,珍视差异,由于个人受限于自己的知识与经验，就需要听取别人的意见来扩展自己的知识经验。珍视差异并不代表全盘接受或认同。它是指我们尊重不同

15、人的处事风格或方法、不同的思想观点，并将这些不同之处汇集一处，发挥更大的团队力量。,45,多样化是团队制胜的关键,一个团队就如一台机器如果没有燃料供给，即使有两个引擎也不起作用。这意味着不仅要了解自己的优势和局限性，也要了解和尊重别人的优势和局限性。每个团队成员都有一定的优势，是其他团队成员不具备的。因此多样化是团队制胜的关键。,46,有分歧才有收获,如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。与见解相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。敞开胸怀，而非防守和保护，接纳一切稀奇的古怪想法，同时也贡献自己的想法。,47,企业成功运作的关键,吸纳

16、每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想：因为企业成功运作的关键在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过任何一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的想法。杰克韦尔奇,48,冲突的过程,潜在对立或,不相容,打岔,坦诚布公,指责,49,冲突模式与沟通/行为模式,竞争妥协迁就回避合作,指责型超理智型讨好型打岔型坦诚布公型,50,冲突处理的原则,避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,51,处理冲突要避免,过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是

17、自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意,52,注重团队协作,聚焦目标的实现,高,低,低,高,迁就,回避,合作,竞争,妥协,服从讨好,避免争执,力争主动,创新方法,维持和谐,冲突模式,53,只顾全自己的利益，只想自己赢、别人输，把成功建立在别人的失败上。冲突一方通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃来解决问题。缺点：不能触及冲突的根本原因，难以使对方心悦诚服行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任。,竞 争,54,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要

18、的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司而言是重要的事情对待企图利用你的非竞争行为的人冲突各方的利益彼此独立，因时间、资源所限，难以找到共赢或相容部分，或冲突一方或多方坚持不合作立场,何时使用竞争策略,55,双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。双方都愿意放弃某些东西，共同分享利益时，则会带来折衷的结果。有助于改善和保持冲突双方的谐和关系，没有明显的输家和赢家。缺点：一些根源性的问题没有解决。行为特点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。,妥 协,56,冲突双方无一方有能力赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有

19、某些合作、磋商或交换的余地双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方。寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力合作与竞争策略失败后的预备措施,何时使用妥协策略,57,一方愿意自我牺牲，主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及目标。屈服于强权，希望赢得对方对自己的好感，维持相互关系。缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。行为特点：尽管自己不同意，还是支持对方的意见；或原谅对方的行为并允许他继续这样做，压抑真实感受，不抱任何期望，缺乏勇气表达自己的感受和看法。,迁就,58,当你认为自己错了当事情对全局更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础竞争只会损坏你要达

20、成的目标从长远角度出发换取对方的合作，而不得不屈从于对手的势力和意愿,何时使用迁就策略,59,冲突一方意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展的方式处理冲突问题。缺点：回避策略可以避免冲突扩大化。但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，影响冲突的解决。行为特点：忽视或放过问题，否认这是个问题，试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。,回避,60,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更

21、有效地解决冲突,何时使用回避策略,61,合作,是一种双赢策略，冲突双方既考虑自己的期望和需求，又考虑他人的期望和需求，双方的需要都是合理的和重要的，相互支持高度尊重，双方共同寻求解决问题的办法，尽可能地扩大合作利益，追求“双赢”局面。缺点：费时长 行为特点：公开坦诚地讨论问题，找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步，寻求综合双方见解的最终结论,62,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案冲突双方不参与权力斗争双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高双方各方力量对等或利益互相依赖需要解决问题的不同角度和观点,何时使用合作策略,63,双赢思维,双赢理念蕴含在“第三替代方案”中。它并非你

22、的或我的方法，而是更好的解决方法。双赢思维是在人际交往中寻求互利的一种思维模式。双赢的含意是指通过协商，获得互利互惠的解决方案，所有人都赞同此决策，并支持此行动计划。,64,双赢思维的人,双赢思维的人把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。双赢思维的人有三种品格特征：正直：忠于自己的感受、价值观及承诺富足心态：相信每个人都享有充足的资源成熟：有勇气表达自己的想法，并宽容地对待他人的意见，体贴照顾他人的感受,65,双赢沟通,寻求共同利益，鼓励协商、合作而非竞争善于倾听，勇于表达，坦诚布公善于发现他人的长处专注于事情积极的一面，但同时对需要改进的地方提出建设性意见不断沟通，直到彼此发现一个两全

23、其美的解决方法为止以对方能够接受的方式，表达对事情的感受与看法持开放的态度，听取不同的意见对寻求解决方案是非常有益的有自己处事的原则，也有清晰的思路和观点，以及被他人所说服的心理准备,66,冲突管理策略,冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。很多人认为合作策略的有效性最高。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形中去考察，具体问题、具体处理，没有一种适用于一切情况的冲突解决方法。管理者要提高冲突管理的意识，灵活运用各种策略，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路

24、，力求提高冲突管理的有效性。,67,没有一个人，一个部门能够不与他人合作而自己单独工作。任何事情都需要部门与部门之间，人与人之间的团结协作。如果您的工作不是为客户服务，就是为服务客户的人服务。,树立良好的内部客户服务理念,68,外部客户：公司外部的，向您购买产品或服务的人 内部客户：你的公司内部的同事，他们也依赖于你的服务、产品和信息来完成他们的工作,外部客户与内部客户,69,优质内部客户服务的益处,彼此合作气氛融洽处理问题方便减少工作压力相互尊敬工作效率高乐意上班减少纠纷乐趣增多,70,正式与非正式沟通,正式沟通会议汇报谈判考核调研,非正式沟通培训聚餐娱乐活动出游,71,促进员工之间的沟通，

25、增进了解增强团队凝聚力有助于处理问题和冲突有助于提高员工的主动性,加强团队内部非正式沟通的重要性,72,建立良好人际关系的方法,避免争论 对他人的意见，表示尊重 如果你错了，迅速而真诚地承认聆听、赞美他人 尽力从对方的角度看事情 同情他人的感受学会真诚地关心他人保持微笑迎合他人的兴趣让他人感到自己重要,73,部门与部门冲突的原因,资源分配性格、沟通与工作风格差异角色混淆目标差异需求/期望没有被满足缺乏其他部门的知识和理解,74,管理部门与部门冲突的方法,对目标负责，每个人都清楚各自的责任以及他们作为整体共同承担的责任。工作岗位轮换。定期召开计划和信息更新会。确保部门间有双向交流的可能性。主动承担“灰色地带”的责任。提倡、鼓励，创造条件促进跨部门沟通。通过非正式沟通，增进了解，建立人际关系。多了解其他部门的业务运作情况和业务知识。凡事应站在整体利益的立场考虑问题。重视和尊重个人差异。,75,上天赋予我沉静去接受我无法改变的事情；赋予我勇气去改变我能够改变的事情；上天也赋予我智慧分辨二者之间的区别。,改变我能够改变的,