新企业信息化建设总体规划ppt课件.pptx

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1、信息化整体框架建议案例分享,PTC技术团队,2016-04-17,新思路 新技术 新方法建立银宝山新个性优势,制造业发展的诉求/驱动,数字化,合规性,互联性,产品智能化,全球化,个性化,服务化,2,产品生命周期管理的典型需求,挑战,方法,能力需求,集中安全管理,基于BOM组织,快速重构、查找、重用,流程、编码的标准化、及可定制化,产品数据向制造的快速发布,一体化变更管理,数字化工艺过程,质量计划、执行、跟踪、改进,项目流程标准化,集成的项目数据管理,齐套性,需求的全生命周期管理,标准零部件建立,优选库建立,零部件重用,基于产品结构的文档管理,保证项目间的可视性和及时决策能力,产品规划能力，需求

2、的分解、表达、传递、指导研发,标准零部件体系建设及重用,构建连接器单一产品数据源,统一流程标准、数据标准、设计标准,建立有效变更管理,构建公司级别的图文档管理,提高设计、工艺及制造并行开发能力,面向设计的质量全寿期管理,管理项目及策划,产品规划和需求验证,2,提高设计重用,3,设计能力共享与重用,4,业务研发规范化,5,降低变更数量,7,1,有效的图文档管理,加快BOP,8,提高设计质量及品质,9,6,基线管理,闭环更改过程控制,建立变更管理过程,产品规划能力管理,销售数据的展示,项目看板,PLM功能发展历程,电子数据仓库,版本控制,产品结构管理,配置管理,DMU数字化样机,工作流管理,生命周

3、期管理,ERP整合/协同开发,项目管理,PLM产品开发系统,PDM II,PDM产品数据管理,DM数据管理,VPDM虚拟产品数据管理,产品生命周期管理涉及的业务领域,详细设计,策划,概念设计,售后支持,实验验证,生产,组织,需求定义和管理,软件应用工程,工具设计与制造,制造过程管理,合规管理,资产组合管理,质量可靠性管理,更改与配置管理,项目及项目群管理,概念设计,系统架构设计,详细设计与开发,检验和确认,设计与制造外包管理,变形设计与型谱管理,组件与供应商管理,早期外包管理,产品支持分析与规划管理,技术信息创建与管理,设备生命周期管理,环境性能管理,产品开发生命周期,机电软工程设计,管理层,

4、物资供应与生产制造,销售服务,性能分析与反馈,产品支持信息发布 & 领域知识管理,PTC ePLM 最新发展,全面产品研发,制造过程管理,项目管理,质量管理,产品平台,唯一设备标示,设计计可视化与验证,系统需求与验证管理,软件研发管理,零部件与供应商管理,原材料合规,时尚创新,PTC PLM SOLUTIONS,1,信息化规划概览,目录,规划方法,产品线：概念到退市制造线：计划到交付客户线：订单到收款售后线：问题到解决,四大主干系统产 品：PLM人财物：ERP客 户：CRM制 造：MES,培训认证在线指导知识库,信息化规划的目标和范围“三四三” 战略,企业目标,融汇尖端科技 雕琢世界品牌，倾力

5、打造世界级模具企业,业务挑战,战略方向,体系建设,产品特性,成本,协同,效率,质量,服务,流程体系,人员能力提升体系,IT支撑体系,全方位协同保证交付进度与质量,产品未来互联式服务,产品研发打造核心竞争力,智造化绿色工厂,全过程质量可追溯,成为能够打硬仗的队伍，能够打赢硬仗的队伍,建立高效、可靠、可控、可追溯的流程文化,固化最佳实践，保证执行效率，提高决策能力,+,三大门户企业员工决策支持外部协同,信息化规划的总体思路,试验,UPG,Part,Part,Part,Part,端到端流程和数据管理,Smart Work 工作门户,R&D Integrated Data Warehouse(Big

6、Data Mining & Indexing),ERP,MES,CRM,Smart Decision决策门户,个性化门户,Dashboard,Early Warning,Social Network,Intelligent Search,一体化平台,Cloud Service,Virtual CollaborationData ExchangeQuality check,流程体系和文化,数据标准,能力建设,Smart Collaboration协同门户,OEM A,OEM B,Supplier C,结构,电子,质量,服务,制造,目录,当前问题愿景,1.巩固OEM地位：,2.规范化管理、提升质量

7、、缩短交期,3.业务扩展，从OEM向ODM转型,当前紧迫,未来发展,当前现状组织及信息化建设,组织状况：分布离散型多组织管理多个不同的产品业务单元,信息化建设状况：孤立的ERP系统，欠缺支撑产、研核心业务的信息化系统,目录,典型考虑因素：产线自动化（传感器，RFID，机器人）生产能力规划/均衡制造过程/库存等信息采集制造监控,典型考虑因素：MBD/MBE（产品的数字化工程）产品生命周期管理协同数字化生产,智能”制造”建设参考,模式一：以“制造”为目标（典型的生产型企业）,模式二：以“产品”为目标（需要考虑产品设计）,+,运营优化： 2X的新产品承载能力提高10 - 25%的生产力库存优化：节省

8、 20 -50%的储存成本,预测性维护：减少10 - 40%的维护成本最高减少50%的故障停机时间减少3 - 5%的资本投资可以查看工艺中的每个节点，并实时调整,模式一：以“制造”为目标（典型的生产型企业）,模式二：以“产品”为目标（需要考虑产品设计）,先进制造业企业信息化建设实践,智能制造：纵向集成、端到端集成、横向集成,目标：市场/客户需求柔性化满足、产品高效研发、智能化生产、主动式服务、企业智能化运营管理,先从纵向集成做起（制造数据互联）制造过程数据产生与变化的各个过程集成（例如，执行器和传感器，控制，生产管理，制造和执行及企业计划等各种不同层面）端到端集成：（流程过程互联）从产品开发到

9、制造工程、产品生产和服务，应装备恰当的IT系统，形成完整的数字化信息。横向集成：企业之间通过价值链以及信息网络所实现的一种资源整合，是为了实现各企业间的无缝合作，提供实时产品与服务（跨组织互联）跨部门、跨企业的互联企业与售出产品之间企业内部的业务信息向企业以外的供应商、用户延伸,业务系统和生产控制（ERP、SCM、PLM）,界面和流程监控（HMI-SCADA）,控制级别数据获取,物理传感器和执行器（仪器）,0级,1级,3级,4级,2级,运营控制（MES）,纵向集成（数据互联）,通过智能互联制造实现扩展,对现有制造系统的补充针对基于角色的可操作制造应用程序,传统的制造环境,高级管理人员,工厂经理

10、,操作人员,PDM/MPM,产品分析,质量,变更,PM,OK,OK,硬件,软件,测试规格,PMS,PDM,协作,开发质量,规格,测试历史,测试,战略,接受,改进,系统,2D/3D,场景,测试场景,.,.,.,集成,优化,试制,OK,OK,概念,供应商,.,OK,OK,售后,生产,仿真,资产（装配/维护）,KM DB,KM DB,生产质量,开发,ALM,KM DB,MCAD,协同,BOM,问题管理,需求,Checklist,行业规范,PLM DB,FMEA DB,旧信息,.,.,规则 引擎,MAPPING,PORTAL USERFRONT END,FILTERING PROCESS(Feedba

11、ck Narrowed),提问,回答,User Inquiry,设备,历史,PLC,时间表,交付,SCM,变更,文档,DFEMA,ePLM：extended PLM,技术文档,模块,规划,Benchmark,3D/2D CAD,FMEA,FTA,规格,测试管理,缺陷管理,搜索分类,配置,技术规划,产品型谱,竞品分析,平台规划,总布置,造型设计,产品定义,平台设计,PPM & 竞品& 需求,技术树,产品型谱,竞品数据,产品定义,EBOM - MBOM & SBOM,结构化工艺编制,工艺指导书,用户/维修手册,电子备件目录,工艺仿真,PFEMA,CAPA,需求,ECAD,配置管理,成本/重量/合规

12、,CAE,配置,资源,制造工艺,SIS,TI,SPI,制造信息,服务信息,备件管理,备件定价,从核心价值链出发，建立端到端集成流程,横向价值网络集成(跨组织互联),市场/客户需求柔性化满足、产品高效研发,StreetScooter12个月设计和制造一部汽车的奇迹上百家同盟者(设计、制造、营销、销售、服务等任何方面贡献力量)汽车不同部分、不同零部件的供应商在同一个虚拟平台Windchill上协同工作,银宝山新“三四三”信息化框架,PLM,OA,中央数据中心,基础设施/企业网,客户档案,采购管理,财务管理,MES,销售订单,Call Center,合同管理,人力资源管理系统,ERP,CRM,会员管

13、理,客户满意度,网上交易,作业计划,产线管理,项目管理,质量管理,服务,研发,制造,流程体系和文化,数据标准,能力建设,四大主干系统及物联技术支撑业务价值实现,MBOM&工艺规划智能互联制造生产计划资源替换,产品数据流转在企业内部各个部门，以项目运作和质量活动为主线拉通所有业务流程：统一管理产品设计、生产至服务的全生命周期，建立以产品为核心的大数据平台构建集成的与优化的整个产品研制流程，将研发、生产与服务的过程流程化、角色化,产线、设备互联、可视数字化工厂,数字化工厂体系架构,数字化,虚拟,现实,数字化工厂运营示例,企业智能化运营管理,企业总体情况,生产线情况,工厂运行概况,零部件质量,智慧工

14、厂案例：GE自有工厂的实践,16个GE工厂已购买并使用，100家在2016年完成部署，开展产线改造超过400家GE工厂最终部署进行中波兰，行业解决方案波多黎各，行业解决方案格罗夫市，运输系统格林维尔，电能和水力行业意大利，石油天然气行业,智能互连装配线(Airbus),在飞机总装线上充分使用IT技术和智能工具管理目标:简化操作，实现无纸化操作提高生产率和更好的操作体验选择技术平台实现了：集成系统人工具便捷访问产品三维数据模型操作规范工艺指令优化流程灵活多样的连接方式统一平台，实现装置的即插即用,400亿欧元年收入; 55,000 员工,项目管理框架及建设内容,1,项目启动,进度计划,项目执行,

15、项目监控,会议管理,项目评审,知识管理,项目资源,项目成本,项目绩效,结项管理,以项目运作为主线拉通产品研制全过程提高项目精细化管理能力,需求导入,产品研发框架及建设内容,项目管理任务驱动,质量管理与研制过程捆绑,基于大数据的产品智能研发环境,方案设计、多方案论证/仿真、详细设计,设计,供应商,法规,A样机,B样机,军民融合的价值链多级协同研发环境（专业领域级与企业级相结合、内部环境/外部环境相结合）,需求管理,零部件管理,BOM管理,图文档管理,供应商协同,产品成本,客服协同,制造协同,变更管理,产品规划,技术开发,技术规划,设计工具集成,经验知识库,设计导航,决策支持,提升总体研发和集成验

16、证能力以及专业研发能力提升供应链管理能力提高产品研制质量提高研发智能创新能力,2,设计质量,产品制造框架及建设内容,3,项目管理任务驱动,质量管理与制造过程捆绑,设计,工艺,设备管理设备OEE设备程序管理设备报警管理能源管理设备维保管理备件管理设备维修案例库设备资产管理,NC程序管理,刀具、工具管理,生产执行、生产线物料管理,库存管理,生产排产、生产调度,银宝山新数字化绿色工厂,提升工艺设计能力提升生产能力提高产品研制质量实现统一的可视性和执行的数字化，提升数字化制造水平,工艺过程管理,生产排产,生产执行,设备管理,NC程序管理,制造质量,生产物料,刀具管理,工装工具,物流仓储,数字化工厂,工

17、艺仿真,产品质量模块框架及建设内容,4,项目模板/流程检查要求/要素,质量目标/要求质量计划,FMEA可靠性建模/预计（适航）安全性供方审核质量目标验证,质量目标验证供方验证,质量档案检验记录SPC/MSA监控,产品/顾客档案维修记录,质量问题闭环根因分析故障案例库改进监控,变更原因变更分析变更通知变更执行,质量体系管理标准化管理顾客满意度计量管理质量成本管理质量评价,研发,制造,质量,质量目标,FMEA/DVP,可靠性分析,安全性分析,统计过程控制,不符合项,检验记录,质量档案,质量体系/标准,质量成本,质量评价,计量管理,问题闭环/库,供方审核,质量零缺陷全流程、全领域基于质量目标的产品质

18、量保证全面质量追溯经验积累与利用,采购质量,产品服务模块框架及建设内容,5,服务手册/交付物,产品监控与服务诊断,服务安排与问题闭环,服务请求,SBOM,技术手册,电子零件目录,产品运行监控,服务知识库,服务单据,服务安排与执行,服务备件管理,最大化产品无故障运行时间确保服务质量和效率系统化服务过程产品运行反馈促进产品研发,目录,统一的企业级技术平台架构,PTC / GE 智慧工厂IT架构,ThingWorx,Apps,IT / OT Connectivity,GE Brilliant Manufacturing Suite,App Enablement,PTC IoT Manufacturi

19、ng Solutions,Efficiency Analyzer,WIPManager,Quality Manager,Genealogy Manager,Production Manager,Connected Maintenance Delivery,Unified Operator Interface,Predictive Maintenance,PTC Factory Ontology,GE Application Assembler,ERP,ERP,MES,SCADA,Vendor,Fleet,Web,Systems,Assets,People,Line,Robot,Tank,Pla

20、nt,Office,HQ,Predix,Predix Field Agent,Customer Specific Apps,Customer,Kepware,Predictive Quality,Plant Pulse,Real-time Operational Intelligence,目录,产品生命周期PLM全业务流程功能框架,全业务流程功能框架概览, 2008 PTC,规划层,研发项目管理层,技术、产品规划管理,产品型谱管理,技术库管理,企业运营管理,模块化管理,企业标准管理,产品开发层,变更管理,服务管理,质量管理,实验测试管理,工艺管理,软件开发管理,结构设计管理,电子硬件设计管理,

21、设计,验证,制造,服务,技术开发层,课题调研管理,专利管理,研究成果管理,立项管理,项目评审管理,进度计划管理,绩效监控与评估,项目启动管理,项目资源管理,系统集成层,ERP系统集成,专利系统集成,MES系统集成,系统,需求管理,系统工程,需求,零部件管理,BOM管理,文档管理,可视化协同,供应商管理,产品分析,实验系统集成,其它系统集成,MES全业务流程功能框架示意（未来MES 团队补充完善）,全业务流程功能框架概览,计划层,控制层,执行层,设备层,MES,PLM,数据收集/获得,操作/详细进度表,调度产品单元,文档控制,资源分配和状态,劳动力管理,质量管理,过程管理,维护管理,产品追踪和系

22、图,执行分析,ERP/WMS,APS,整体规划：价值路线图,能力提升点,能力提升点,能力提升点,企业内部一体化业务协作能力,电子设计管理软件开发管理实验测试管理模具管理质量管理问题管理工艺工装管理（深化）工艺仿真MES集成,产品策划技术规划及技术开发管理质量管理（深化）问题管理（深化）服务管理企业级知识库产品合规管理商业智能其他系统集成数字化工厂,拓展企业全业务流程协作的数字化工厂,建设阶段 1:建立产品研发流程执行规范化；提升产品的开发效率、节省产品总体拥有成本集中管理产品数据，统一产品数据源初步构建产品设计体系，提升设计协作数据一致性及准确性,建设阶段 2:建立需求的分解与验证的双向追踪机

23、制提升核心设计与协作能力，建立设计、工艺、制造一体化的协作体系，精益化制造及管理，打通数据流转及业务协作流程,建设阶段 3:提升数字化产品研制与物理化产品交付的全过程匹配能力，产品端到端的模块化设计，辅助企业发展为关注核心研发、规划管控、问题管控、系统集成等综合能力。重点建设工厂可视性、设备互联、虚拟仿真等能力，迈向数字化工厂,1,2,3,业务价值阶段达成目标,PLM平台建设路线,业务价值,业务能力,建立企业精益化协作体系,项目管理结构设计管理文档管理零部件管理BOM管理工艺工装管理（基础）供应商协同变更管理可视化流程管理设计工具集成ERP集成,2,案例分享,项目实施方法,价值和目标,产品研发

24、流程,研发系统平台,PLM需求定义,PLM项目目标,PLM项目实施规划,业务模型定义,核心业务流程梳理,平台现状分析,操作级现状分析,现状问题分析报告,业务改善方向定义,业务改善步骤定义,未来业务解决方案定义,未来系统解决方案定义,系统集成建设计划,预期收益分析,投资预估分析,价值识别,现状分析,未来场景,系统建设,对标分析,最佳实践对标（价值）,最佳实践对标（解决方案）,流程&诊断工具,最佳实践对标（系统建设）,核心业务筛选,架构现状分析,解决方案和功能实现,系统详细设计方案,系统配置和开发,系统测试,系统上线和推广,原型系统建设和培训,系统设计和实现,业务咨询和方案规划,PLM价值实现,系

25、统功能建设计划,历史数据迁移,数据模型现状分析,数据使用现状分析,数据迁移需求定义,数据标准定义,迁移演练,迁移工具开发,正式迁移,2,3,迁移方案定义,4,5,6,1,项目风险和规避,业务变革,数据迁移,系统切换,用户习惯,PTC很愿意与美的形成战略合作性质,PTC将安排专人面向美的负责所有与技术有关的问题,对于战略合作客户会考虑以签署框架协议方式保证客户需求（尤其是有特殊性和行业价值的用户需求）纳入PTC开发范围,只要美的需要，本人可以作为一个“Escalation Point”帮助项目组解决问题,PLM事业部总经理首席客户官,PTC 中国区总裁,风险,规避措施,借鉴成功企业经验（华为、联

26、想）5-6级流程和业务方案的可操作性和”唯一”性双方领导定期参与项目组关键里程碑,使用经过验证的数据迁移产品：WBM数据迁移方案和演练做好备份方案,接口设计及其鲁棒性考虑跨系统切换方案和联调多系统协同切换公告和培训,界面设计的友好性考虑分角色用户培训、详尽的业务规则和操作手册在线指导和实时与主题相关的帮助,PLM项目典型风险和规避,业务变革,数据迁移,系统切换,用户习惯,风险,规避措施,借鉴成功企业经验（华为、联想）5-6级流程和业务方案的可操作性和”唯一”性双方领导定期参与项目组关键里程碑,使用经过验证的数据迁移产品：WBM数据迁移方案和演练做好备份方案,接口设计及其鲁棒性考虑跨系统切换方案

27、和联调多系统协同切换公告和培训,界面设计的友好性考虑分角色用户培训、详尽的业务规则和操作手册在线指导和实时与主题相关的帮助,与华为的长期合作历史就是IPD流程持续支撑的过程,Windchill支撑了中国最大规模的PLM应用研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），全球23个研究所2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件,华为终端PDM业务变革项目,根据华为的多产品PDM架构（网络设备产业+终端产业）的要求，需要为华为终端产品事业部建立独立的PDM系统在目前华为已有的产品交付管理的核心支撑平台集团PDM系统中，终端业务

28、在60+的主要功能模块中有30+的功能模块有差异化需求终端业务领域中在多项目管理、需求管理、产品交付管理、系统开发管理等业务模块中有50+流程需要考虑新增纳入到终端PDM系统中管理不仅需要从已经有10+年应用的集团PDM系统剥离指定业务进行迁移，还需要从其他异构的管理系统剥离指定业务进行迁移，而非整体迁移到新的终端PDM系统经过10+年的应用，形成了以T为单位计的海量数据，通过IPD流程来管理产品研发的文档、部件和BOM数据，数据关联度高，数据关系复杂；,华为终端PDM业务变革项目,PDM系统业务方案制定：前后历时近4个月，近50人团队完成业务需求的收集、分析理解、需求规格设计等；符合变革业务

29、要求，保证了终端业务的连续性。PDM系统IT解决方案制定：前后历时近3个月，近30人团队完成系统设计、数据模型设计、系统切换方案制定等，近80人的开发团队进行功能开发；保证了终端多系统融合及新系统切换的效果。,华为终端PDM业务变革项目大规模数据迁移,数据迁移演练：前后历时近7个月，近20人团队完成数据迁移解决方案设计、数据迁移工具开发、数据对比工具开发、迁移方案验证、迁移工具验证、性能优化、历史数据清理等,华为终端PDM业务变革项目系统切换和数据迁移经验,数据迁移操作步骤包括20多个大项100多个小项的详细操作步骤，每个步骤定义操作者、检查者、执行时间、操作文档，正式切换时，每完成一个步骤，

30、操作者需要签字确认。保证了终端庞大业务数据最终数据迁移的准确性、完整性。,美的项目阶段规划,一期,二期,三期,系统集成,验证管理,通用支撑功能,基础数据管理,研发项目管理,产品开发,技术研究,技术/产品规划,需求管理,课题调研管理,平台规划,立项管理,供应商协同,产品管理,文档管理,模块管理,虚拟验证管理,项目启动管理,进度计划管理,项目评审管理,零部件管理,图纸管理,优选件库管理,订单选配管理,设计工具集成,ERP系统集成,项目管理,需求管理,文档管理,CAD集成,BOM管理,机电一体化,组合管理,供应商管理,零部件管理,Office集成,变更管理,出版物管理,用户管理,权限管理,工作流管理

31、,报表及分析,可视化,系统集成,美的项目实施方法分解,项目管理,零部件管理,BOM管理,文档管理,设计工具集成,ERP集成,其他系统集成,可视化出版,变更管理,PLM功能模块,IPD流程细化,分组,基础数据管理,工具应用和集成,5-6级流程定义项目模板交付物定义（表单、文档、格式）流程模板绩效KPI功能设计,全球模板定义：流程数据功能,产出,整合,分类体系编码规则命名规则属性定义流程模板优选方法集成规则功能设计,设计规范和方法标准图库标准化模板检查规则功能设计,全球模板方案整合和细化,整合,整合,整合,全球模板设计方案,总体方案,美的项目总体计划,上线及推广,上线准备,美的项目家用事业部实施总

32、体计划,全球模板建设,模板测试,模板开发,模板设计,方案测试培训,方案开发,架构集成,数据迁移,Kick-Off,上线,验收,M2,M1,M4,M5,M3,能力提升,能力提升评估,M6,能力提升内容定义能力提升计划定义,软件产品标准培训项目管理理念培训项目管理专题培训设计方法培训,二次开发培训,上线使用培训,模板推广培训,系统管理员培训,原型系统定义,原型系统搭建,资源投入,1. 业务Sponsor在每周方案阶段都参加周例会2. 21个业务模块，美的共投入150多人的业务团队参与3. IT部门共投入了30多人,计划分模块管控到周业务蓝图设计4个阶段业务蓝图规划业务蓝图设计业务蓝图方案细化设计模

33、板方案评审21模块, 241次方案讨论会, 23次正式的方案评审,方案设计阶段,开发阶段,双方共60多人的PLM开发团队，分模块按开发功能每周追踪,缺陷管理,整个测试阶段共提出5000多缺陷，上线前全部解决,CATL蓝图规划方法及历程,PLM系统功能规划总览,PLM分阶段建设目标,能力提升点,能力提升点,能力提升点,企业内部一体化业务协作能力,需求与验证的追踪ECAD集成及可视化EBOM与MBOM精益管理设计工艺一体化协同供应商协同管理变更管理增强系统集成,选项与配置管理系统级需求与验证管理质量和可靠性管理产品服务管理环保守规管理企业级变更管理系统集成,拓展企业全业务流程协作模式,建设阶段 1

34、:建立产品研发流程执行规范化；提升产品的开发效率、节省产品总体拥有成本集中管理产品数据，统一产品数据源初步构建三维设计体系，提升设计、工艺、制造等业务协作数据一致性及准确性,建设阶段 2:建立需求的分解与验证的双向追踪机制提升核心设计与协作能力，建立设计、工艺、制造一体化的协作体系，精益化制造及管理，打通数据流转及业务协作流程,建设阶段 3:提升数字化产品研制与物理化产品交付的全过程匹配能力，产品端到端的模块化设计，辅助企业发展为关注核心研发、规划管控、质量控制、系统集成、售后服务等综合能力,1,2,3,业务价值阶段达成目标,PLM平台建设路线,业务价值,业务能力,建立企业精益化协作体系,研发

35、项目管理，固化承接IPD研发流程咨询结果零部件与文档分类管理BOM在线设计MCAD集成及可视化产品数据签批与发放管理设计与工程变更一体化协同ERP集成,PLM分阶段建设目标,能力提升点,能力提升点,能力提升点,企业内部一体化业务协作能力,需求与验证的追踪ECAD集成及可视化EBOM与MBOM精益管理设计工艺一体化协同供应商协同管理变更管理增强系统集成,选项与配置管理系统级需求与验证管理质量和可靠性管理产品服务管理环保守规管理企业级变更管理系统集成,拓展企业全业务流程协作模式,建设阶段 1:建立产品研发流程执行规范化；提升产品的开发效率、节省产品总体拥有成本集中管理产品数据，统一产品数据源初步构

36、建三维设计体系，提升设计、工艺、制造等业务协作数据一致性及准确性,建设阶段 2:建立需求的分解与验证的双向追踪机制提升核心设计与协作能力，建立设计、工艺、制造一体化的协作体系，精益化制造及管理，打通数据流转及业务协作流程,建设阶段 3:提升数字化产品研制与物理化产品交付的全过程匹配能力，产品端到端的模块化设计，辅助企业发展为关注核心研发、规划管控、质量控制、系统集成、售后服务等综合能力,1,2,3,业务价值阶段达成目标,PLM平台建设路线,业务价值,业务能力,建立企业精益化协作体系,研发项目管理，固化承接IPD研发流程咨询结果零部件与文档分类管理BOM在线设计MCAD集成及可视化产品数据签批与

37、发放管理设计与工程变更一体化协同ERP集成,PLM分阶段建设目标,能力提升点,能力提升点,能力提升点,企业内部一体化业务协作能力,需求与验证的追踪ECAD集成及可视化EBOM与MBOM精益管理设计工艺一体化协同供应商协同管理变更管理增强系统集成,选项与配置管理系统级需求与验证管理质量和可靠性管理产品服务管理环保守规管理企业级变更管理系统集成,拓展企业全业务流程协作模式,建设阶段 1:建立产品研发流程执行规范化；提升产品的开发效率、节省产品总体拥有成本集中管理产品数据，统一产品数据源初步构建三维设计体系，提升设计、工艺、制造等业务协作数据一致性及准确性,建设阶段 2:建立需求的分解与验证的双向追

38、踪机制提升核心设计与协作能力，建立设计、工艺、制造一体化的协作体系，精益化制造及管理，打通数据流转及业务协作流程,建设阶段 3:提升数字化产品研制与物理化产品交付的全过程匹配能力，产品端到端的模块化设计，辅助企业发展为关注核心研发、规划管控、质量控制、系统集成、售后服务等综合能力,1,2,3,业务价值阶段达成目标,PLM平台建设路线,业务价值,业务能力,建立企业精益化协作体系,研发项目管理，固化承接IPD研发流程咨询结果零部件与文档分类管理BOM在线设计MCAD集成及可视化产品数据签批与发放管理设计与工程变更一体化协同ERP集成,历史数据整理,一期项目整体进展,08.21,10.16,10.30,11.27,12.19,业务数据数据产品数据整理,上线培训,上线推广,方案测试,方案开发,数据迁移,培训推广,定义培训内容及计划,产品标准培训,GE MES功能架构,