基于职位的薪酬体系设计ppt课件.ppt

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1、第三讲基于职位的薪酬体系设计,职位薪资体系与职位评价,一个电脑代理企业可能的组织结构简图:,总经理,个人用户部,企业用户部,华南,华东,华北,华北,华南,华东,销售,客服,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,三类不同的典型职位的基本工资 销售代表 ￥5000 行政秘书 ￥3500 前台 ￥3000,要大幅涨工资，一般要升迁上一个层级。,一个电脑代理企业可能的组织结构主干部分:,总经理,个人用户部,企业用户部,华南,华东,华北,华北,华南,华东,销售,客服,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,实施职位薪酬体系的组织需具备的前提：职位分工与职位内容明确化、规范化组织结构和职位分工相对稳定职位和任职者能力匹

2、配职位等级较多（金字塔式多层级结构）企业规模相对比较大,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,如何设计以职位为基础的薪酬体系？ （设计流程）,工作（职位）分析,.工作/职位说明书,职位评价,工作设置、工作职责、内容具有相对稳定性。高度动态性组织不适用。,组织结构分析,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价是职位薪酬体系设计的最重要的环节 什么是职位评价？ 指系统地确定职位间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。,职位评价要考虑组织的具体战略,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法方法一： 排序法（Ranking methods) 具体有： 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法,

3、第三讲 基于职位的薪酬体系设计,配对比较排序法 A B C D E F G A - 1 1 1 1 1 1B 0 - 1 1 1 1 1C 0 0 - 1 1 1 0D 0 0 0 - 1 0 0 E 0 0 0 0 - 0 0F 0 0 0 0 1 - 0 G 0 0 1 1 1 1 -,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法- 排序法是对职位相对价值作出总体性判断。使用排序法的潜在风险？使用此方法应注意什么问题？评价者对需要评价的工作内容要相当熟悉。建立评价委员会来评价。可以使用职位索引卡片。适用于职位数量较少的小企业。,排序法,大企业的组织结构： 职位评价难题,第三讲 基于职

4、位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法方法二: 分类法(Classification) 也被称作分级法、分类套级法、套级法、归类法大企业、公共部门中广泛使用。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤1：例如：,对组织的所有职位/工作进行分类,管理类 技术类 生产类 勤杂类,通常是存在大量同类职位的大型组织。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤1：例2：注：由于企业类型各不相同，不存在统一的划分标准，分类要视组织的具体状况而定。,对组织的所有职位/工作进行分类,研发类 生产类 销售类 管理类,第三讲 基于职位的薪酬体系

5、设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤：,对组织的所有职位/工作进行分类,确定合适的等级数量（划分等级）,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法在步骤2，可将每类职位分级，如： 将销售类分为5级 1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理,确定合适的等级数量（划分等级）,研发类 生产类 销售类 管理类,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法在步骤2，可将每类职位分级，如：可将研发人员划分为： 1级 研发工程师 2级 高级研发工程师 3级 资深研发工程师,确定合适的等级数量（划分等级）,研发类 生产类 销售

6、类 管理类,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤：,对组织的所有职位/工作进行分类,确定合适的等级数量（划分等级）,界定每一职位等级的标准（等级说明）,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法例：在步骤2，可将每类职位分级，如： 将销售类分为5级 1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理,界定每一职位等级的标准（等级说明）,编制各级营销员的等级说明,1级 实习营销员 等级说明不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排下与客户联系，并在其指导下洽谈业务，签订合同。,第

7、三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法例：,界定每一职位等级的标准（等级说明）,文员级别系统：一级：简单工作，无监管下属的职责，不需接触 外部公众。二级：-三级：中等复杂性的工作，无监管下属的职责， 需要接触外部公众。 四级：-五级：复杂性的工作，有监管下属的职责，需要接 触外部公众。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤：,对组织的所有职位/工作进行分类,确定合适的等级数量（划分等级）,界定每一职位等级的标准（等级说明）,根据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）,1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级

8、：营销经理,各个事业部实习类销售职位-,上海、华东、华北-区经理-,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法分类法实施的结果： 所有职位都根据职位类别的等级说明被归入到不同的职位类别下不同的职位级别中去。分类法案例参见本教材83页表3-7,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法 分类法的运用步骤：,对组织的所有职位/工作进行分类,确定合适的等级数量（划分等级）,界定每一职位等级的标准（等级说明）,根据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）,案例 分类法在政府组织中的应用：,务员 级别工资标准表单位：元月 级别 档次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9、 11 12 13 14 一 3020 3180 3340 3500 3660 3820 二 2770 2915 3060 3205 3350 3495 3640 三 2530 2670 2810 2950 3090 3230 3370 3510 四 2290 2426 2562 2698 2834 2970 3106 3242 3378 五 2070 2202 2334 2466 2598 2730 2862 2994 3126 3258 六 1870 1996 2122 2248 2374 2500 2626 2752 2878 3004 3130 七 1700 1818 1936 205

10、4 2172 2290 2408 2526 2644 2762 2880 八 1560 1669 1778 1887 1996 2105 2214 2323 2432 2541 2650 九 1438 1538 1638 1738 1838 1938 2038 2138 2238 2338 2438 十 1324 1416 1508 1600 1692 1784 1876 1968 2060 2152 2244 十一 1217 1302 1387 1472 1557 1642 1727 1812 1897 1982 2067 2152 十二 1117 1196 1275 1354 1433 1

11、512 1591 1670 1749 1828 1907 1986 2065 十三 1024 1098 1172 1246 1320 1394 1468 1542 1616 1690 1764 1838 1912 1986 十四 938 1007 1076 1145 1214 1283 1352 1421 1490 1559 1628 1697 1766 1835 十五 859 924 989 1054 1119 1184 1249 1314 1379 1444 1509 1574 1639 1704 十六 786 847 908 969 1030 1091 1152 1213 1274 13

12、35 1396 1457 1518 1579 十七 719 776 833 890 947 1004 1061 1118 1175 1232 1289 1346 1403 十八 658 711 764 817 870 923 976 1029 1082 1135 1188 1241 1294 十九 602 651 700 749 798 847 896 945 994 1043 1092 1141 二十 551 596 641 686 731 776 821 866 911 956 1001 二十一 504 545 586 627 668 709 750 791 832 873 二十二 461

13、 498 535 572 609 646 683 720 757 二十三 422 455 488 521 554 587 620 653 二十四 386 416 446 476 506 536 566 596 二十五 352 380 408 436 464 492 520 二十六 320 347 374 401 428 455 二十七 290 316 342 368 394 420,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-分类法评价：最突出的特点：分类、分级、套级优点：操作简便局限性： 比较适用于职位数量较多的大型组织，尤其是存在大量同类职位的组织。 不适合当代的灵活性组织。 主观

14、性较强。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,排序法和分类法的不足： 注重比较和排序，但无法反映职位价值差异大小。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法方法三: 要素计点法（计点法）,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤：,确定合适的报酬要素,前提：和分类法类似，也要先将所有职位先分成大类。,什么是报酬要素？组织愿意为之付出报酬的职位特征。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤1：?在一个研发、生产一体化的企业中 一个普通的生产工人和一名普通的研发工程师，你会给谁更高的工资？ 一个公关经理职位

15、和公关专员职位，为何公关经理会获得更高的工资？ 为何经理的工资会高于受其管理的低级职位？ 一个销售代表和一个行政秘书，你会给谁更高的工资？ 报酬要素： 知识 经验 技能 沟通能力 工作条件,确定合适的报酬要素,报酬要素都是多维度的。不同职位类别要素不同。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤1：例1:美国 国民职位评价方案 一般业务人员、技术、管理职位报酬要素知识 经验职责的复杂性过失的危害性工作条件管理责任,确定合适的报酬要素,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤1：例2: 加拿大公平报酬法案规定的报

16、酬要素：责任技能努力体力和脑力支出工作条件,确定合适的报酬要素,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤1：确定报酬要素时，应该注意：确定报酬要素尽可能全面，覆盖报酬可能涉及的所有内容。报酬要素的确定应该考虑职位类别。,确定合适的报酬要素,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤：,确定合适的报酬要素,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤2：对每个报酬要素划分等级:责任 3级技能 3级努力体力和脑力支出 3级工作条件 3

17、级 注意：与分类法中划分级别的区别。,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤2：对每个等级进行等级界定如：“工作条件”等级界定 1级：工作场所舒适，低危险 2级：工作场所嘈杂，需要经常外出，中危险 3级：工作场所嘈杂，需要经常外出，高危险,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤：,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,确定合适的报酬要素,确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,

18、职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤3： 报酬要素 知识 15% 经验 20% 职责的复杂性 20% 过失的危害性 5% 工作条件 10% 管理责任 10% 总和 100% 例2：参见教材85页表3-8； 87页表3-10,确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重,例1,权重帮助我们确定哪些要素更为重要！,不同的职位类别，权重分配可能不同！,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤：,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,确定合适的报酬要素,确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重,确定每一种报酬要素在不同等级上的点值,第三讲 基于职

19、位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤4：总点值类似于总分，可以定在500、600、800、1000-点,确定每一种报酬要素在不同等级上的点值,确定总点数,根据权重计算最高级点数,计算各级点数,组织规模越大。职位类型越多，总点数应越高。,例1,方法1算数法：各等级级差相同,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤4：确定等级点值的另一方法方法2：几何法例2 ：教材88页表3-11 设定等级之间比例关系 （如极差30%）,确定每一种报酬要素在不同等级上的点值,两种方法有何区别？,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体

20、方法-要素计点法要素计点法的运用步骤：,确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定,确定合适的报酬要素,确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重,确定每一种报酬要素在不同等级上的点值,分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法要素计点法的运用步骤5：,分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序,职位：生产组长 技能3级，智力2级，体力3级，责任3级，职位评价的点值是多少？,组织内的所有职位 都会有一个点数值（代表着职位价值高低）。也称作薪点值。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法,实施要素计

21、点法的结果： 案例：参见教材89页表3-13。 问题：职位点值表如何影响基本工资？,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素计点法,对要素计点法的总结和评价优势：1.评价精确，易于被接受2.可对不同类职位进行比较3.报酬要素可反映企业战略、文化等局限性：耗时耗力（发达国家有标准化的点数表）,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法方法四: 要素比较法,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤1：,确定合适的报酬要素,选定报酬要

22、素： 智力 体力 技能 责任 工作条件,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,选择关键岗位（基准岗位）,关键职位：在同类企业普遍存在的职位类型,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤2：思考：电脑代理企业的基准职位？ 销售代表 秘书 客户经理等等连锁超市的基准职位？ 基准职位通常为15-20个，由评价小组来选择。,选择关键岗位（基准岗位）,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,选择关键岗位（基准岗位）,根据报酬要素对关键职

23、位进行排序,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤3：,根据报酬要素对关键职位进行排序,智力 体力 技能 责任 工作条件 销售 2 3 2 2 3代表 秘书 1 1 1 1 2 客户经理 3 2 3 3 1,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,选择关键岗位（基准岗位）,根据报酬要素对关键职位进行排序,根据现行的工资水平/工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤4：例： 智力 体力 技能 责任 工作条件

24、 工资销售 600 200 800 200 200 2000代表 2 3 2 2 3 秘书 1 1 1 1 2 1600 客户 900 150 1200 600 150 经理 3 2 3 3 1 3000,根据现行的工资水平，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,选择关键岗位（基准岗位）,根据报酬要素对关键职位进行排序,根据现行的工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。,建立关键职位报酬要素等级基准表,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,智力 体力 技能 责 任 工作条件1300 1200

25、客户经理 1100 1000 900 客户经理 800 销售代表700600 销售代表 客户经理 500 400300 250200 销售代表 销售代表 销售代表150 客户经理 客户经理100 500,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法要素比较法运用步骤：,确定合适的报酬要素,选择关键岗位（基准岗位）,根据报酬要素对关键职位进行排序,根据现行的工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。,建立关键职位报酬要素等级基准表,根据基准表，确定非基准职位的工资水平,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,智力 体力 技能 责 任 工作条件1300 1200 客户经理 1100 1

26、000 （信息主管） 900 客户经理 800（信息主管） 销售代表700600 销售代表 客户经理 500 400300 （信息主管） 250200 销售代表 销售代表 销售代表150 客户经理 客户经理100 （信息主管）50 （信息主管)0,各项之和即为“信息主管”的基本工资估值,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价的具体方法-要素比较法挑战： 如果外部市场工资水平发生了变化，如何使用该方法？ 将货币价值转化成点值。对要素比较法的评价,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位薪酬体系构建的基本过程：,工作分析,工作说明书,职位评价,排序法分类法要素计点法要素比较法,职位结构,第三讲 基于

27、职位的薪酬体系设计,排序法,分类法,分类分级等级说明套级,要素计点法,拆分报酬要素对要素分级并界定等级确定要素权重确定不同要素等级点值计算每一职位点值,要素比较法,拆分报酬要素选择关键职位根据报酬要素对 关键职位进行排序根据市场工资确定 各要素价值建立基准表根据基准表确定 非关键职位的工资,几种职位评价方法的比较,第三讲 基于职位的薪酬体系设计,职位评价注重对职位进行内部比较。注重职位的内部比较有风险（问题）吗？外部市场工资会对内部职位系统形成挑战。员工重视职位升迁而非技能提升。职位评价的趋势?(新的薪酬战略)从强调内部公平向注重外部公平转化。强调同一职能内部的比较而不是跨职能的比较。强调可变薪酬的重要性。新兴行业（企业）可能放弃传统职位评价转向市场定价。以战略为导向的职位评价,案例：,A企业： 大型的民营企业，以往采取因人设薪，薪酬满意度低。 改革思路：因岗（职）设薪 （采取要素计点法）。,职位分类分级表,管理类职位评价表,作业类职位评价表,主要岗位点数得分(管理类）,主要岗位点数得分(作业类）,