企业管理人力资源管理ppt课件.ppt

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1、企业管理学,第十一章 人力资源管理,主讲 赵 沁 娜 管理学院,本讲的主要内容,一、人力资源管理概述二、工作分析三、员工招聘四、绩效考核五、薪酬管理六、员工的培训与发展,一、人力资源管理概述,企业的资源,人力资源,物力资源,财力资源,信息资源,1、人力资源内涵 人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。,（一）人力资本与人力资源,第一节 人力资本与人力资源,人力资源定义赵曙明(南京大学):包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起

2、着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。,第一节 人力资本与人力资源,广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作为生产性要素投入到社会经济活动的劳动力人口的数量和质量。,人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。,3、人力资本与人力资源,人力资本（Human Capital）人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它

3、是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。人力资本的核心是教育投资，具体包括以下几方面的内容：正规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。,舒尔茨的贡献,按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。舒尔茨还指出，从1919年到1957年3

4、8年中美国的生产总值增长额，49是人力资本投资的结果。人力资本投资的途径可以通过普及教育、职业教育、短期培训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界产生了极大的影响，从20世纪70年代以来，有关人力资本和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的经济学家频频被授予诺贝尔奖。,第一节 人力资本和人力资源,人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识

5、与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特性：,第一节 人力资本和人力资源,人力资源为能动资源 （自我强化、选择职业、积极劳动）人力资源是高增值性资源 （自我补偿、更新和发展）人力资源无法储存人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值时效性社会性,在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段： （1）第一阶段：人事管理 主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。,二、人力资源管理的发展,（2）第二阶段：单向人力资源管理 这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定

6、，根据上级要 求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种 被动状态。,二、人力资源管理的发展,（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理 这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已 成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理

7、与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。,二、人力资源管理的发展,传统人事管理与人力资源管理比较,传统人事管理与人力资源管理比较,人力资源管理模型的运用,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,案例：摩托罗拉的人力资源管理,摩托罗拉人力资源部

8、有八大职能。 1. 组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。,2. 招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。3. 培训

9、。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。,案例：摩托罗拉的人力资源管理,4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。,案例：摩托罗拉的人力资源管理,5. 信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源

10、政策以及个人信息资料。 6. 员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。,案例：摩托罗拉的人力资源管理,7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。8.员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。 也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。,案例：摩托罗拉的人力资源管

11、理,二、工作分析,把合适的人放在合适的位置上,二、工作分析,1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步骤4、工作分析的方法5、工作说明书的编写,1、工作分析概述,工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。透过分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式(job analysis formula)，即：换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力

12、资源管理及其它管理机能的基础。,员工为什么要做？,(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。,2、工作分析的目的,(1) 组织规划(2) 工作评价(3) 召募征选(4) 建立标准(5) 员工任用(6) 职涯管理(7) 培训(8) 绩效评估(9) 其它,3、工作分析的步骤,步骤1.决定用途步骤2.成立工作分析小组步骤3.收集背景资料步骤4.选择代表性的职位步骤5.收集各种工作分析的信息步骤6.整理、分析所收集到的工作信息步骤7.让任职者与其上司认可收集到的资料步骤8.编写职位（工作）说明书和工作规范,4、工作分析的方法,

13、5、工作说明书的编写,（1）工作说明书的主要内容*基 本 资 料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、 所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性 质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。*分 析 日 期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。*工 作 概 述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活 动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容 的权限；执行的依据等。*岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内 容），要逐项列出任职者工作职责。*工 作 环 境：工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。*岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必

14、须具备的基本资格条件，主要 有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方 面的要求。,三、绩效考核,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,四、绩效考核,1、绩效考核概述2、绩效考核的方法3、绩效考核的流程,1、绩效考核概述,（1）绩效的概念 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战

15、略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。,（2）绩效考核的概念员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。 绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化而变化的。 1）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。,（2）绩效考核的概念 2）从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并

16、使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。,（4）影响员工绩效的因素,个人行为,个人特征,工作结果,组织目标和战略,环境限制,（5）有效绩效评价体系的标准,目 标 一 致 性,明 确 性,效 度,公 平 与 可 接 受 性,信 度,2、绩效考核的方法,(1)、关键绩效指标法（KPI）(2)、目标管理法（MBO）(3)、平衡记分卡（BSC）(4)、360o反馈,2、绩效考核的方法,(1)、关键绩效指标法（KPI）,A

17、、关键绩效指标法的内涵 关键绩效指标,其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,B、关键绩效指标法的设计流程 a、明确企业战略,确定关键成功因素 由于关键绩效指标是由企业战略层层分解得来的指标，因此具有明确、清晰的企业

18、战略是制定关键绩效指标的基础。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品” ，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品” 。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。,b、确定公司级的KPI 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本、时限和安全。下表中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。,c、确定部门级

19、的KPI d、确定员工个人KPI e、考评,(3)、平衡记分卡（BSC）,20世纪90年代哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授 和诺朗诺顿研究所所长David P.Norton 在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法平衡记分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系

20、的框架。,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美标Apple 苹果电脑Bell South 南贝尔CIGNA Corner Peripherals,Cray ResearchDupont 杜邦EDS 电子数据系统GE 通用电气HP 惠普Shell Canada 加拿大壳牌公司,平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核

21、业绩：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示

22、出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户

23、的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财

24、务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及

25、1)员工的能力2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满

26、意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,3、绩效考核的流程,绩效考核流程表,四、薪酬管理,五、薪酬管理,1、薪酬的构成2、基本工资制度3、员工福利4、薪酬制度设计,1、薪酬的构成,（1）岗位工资制（2）技能工资制（3）绩效工资制（4）结构工资制,2、基本工资制度,3、员工福利,员工福利,企业福利,法定福利,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,生育保险,法定带薪假日,工作午餐,交通补贴,通信补贴,房租补贴,旅游,（1）薪酬制度设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则（2）薪酬制度设计的程序第一步：职位分析 第二步：职位评价第三步：薪酬调查第四步：薪酬定位第五步：薪酬结构设计第六步

27、：薪酬体系的实施和修正,4、薪酬制度设计,三、业绩考核,考核公式： Z=BGN1N2N3式中：Z-员工岗位业绩工资；B-员工岗位业绩工资薪点数；G-当年薪点点值；N1-公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。)；N2-单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。）；N3-个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。,四、薪酬制度的实施,薪酬试行方案提交公司员工和职代

28、会讨论征求意见。人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。 选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。 股份公司成功地贯彻实施了薪点工资 。集团公司分阶段地开始实施。,六、员工培训与发展,六、员工培训与发展,1、员工培训的作用2、员工培训的方法3、职业发展理论4、职业生涯设计,企业培训的八大误区,误区之一:培训是消费。误区之二:培训就是“缺啥补啥”。误区之四:要有立竿见影的效果。误区之五:培训内容由领导决定。误区之六:培训是主管的事情。误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽 。,1、员

29、工培训的主要作用,2、员工培训的方法,新员工,公司层次一般培训部门层次的岗位培训,在职员工,岗位培训专题培训不脱产学习脱产学习,管理人员,MBA或EMBA短期管理训练轮流任职资深主管讲授举办培训班,（1）霍兰德的人业互择理论（2）金斯伯格的职业生涯发展理论（3）苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型,3、职业发展理论,霍兰德的人业互择理论,该理论于1959年由霍兰德提出。根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型 *现实型：适合在明确的任务环境中工作。 *智力型：适合科研、教学、写作著述等工作。 *社交型：适合律师、牧师以及其他需要对别人进行 组织的职业。 *常规型：适合会计、办公

30、室事务、行政管理等工作。 *创业型：适合推销、创业家、管理人员、政治与外事 活动家等工作。 *艺术型：适合写作、美术、表演艺术等工作。,职业性向及职业类型分类（图-1）,金斯伯格的职业生涯发展理论,金斯伯格的职业生涯发展理论的内容是把员工的职业生涯发展分为三个时期： *幻想期：11岁之前，幻想当科学家、医生、警察、飞行员、军人等。 *尝试期：1117岁，开始客观审视自身的 条件和能；开始注意职业角色的社会地位、社会意义以及社会对该职业的需要。 *现实期：17岁以后，已有具体的、现实的职业目标，努力寻找适合于自己的职业角色。,职业发展过程六阶段模型： *探索期：自我概念在童年及青少年的发展。 *现实测试期：从学校转换到工作岗位及其早期工作经历。 *试验与实验期：试图通过勾画出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。 *立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。 *守业期：保持并继续实现自己的自我概念。 *衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。,苏波和波恩的职业发展过程六阶段模型,4、职业生涯设计,（1）职业生涯规划（2）职业生涯设计流程（3）职业生涯管理,（1）职业生涯规划,（2）职业生涯设计流程,