品质管理导入实务ppt课件.ppt

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1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,品質管理导入实务,Six Sigma,1,6 品質管理導入實務,大 綱(單元一:導入策略) Six-Sigma 基本概念與認知 Six-Sigma 之方法論(Methodology) Six-Sigma 之基礎結構 Six-Sigma 之關鍵元素 Six-Sigma 之特色

2、 Six-Sigma 之訓練模式 Six-Sigma 與傳統品管系統之差異 Six-Sigma 之推行策略 Six-Sigma 企業文化建立 Six-Sigma 之成功關鍵因素 結論,Six-Sigma,2,6 基本概念與認知, Six-Sigma 之源起 Six-Sigma (6)之原始構想 Six-Sigma (6)之定義 Six-Sigma 之管理意義 Six-Sigma 之運作模式 Six-Sigma 的目標 Six-Sigma 解決問題之方法 Statistical Thinking 之概念 Six-Sigma 之統計目標 Six-Sigma 之圖示 Six-Sigma 流程改善之核

3、心觀念Yyx 之概念 Six-Sigma 解決問題之策略 3,Six-Sigma,6 之源起,Motorola 執行 1987年11月15日 Allied Signal(聯長 Bob Galvin 日 , Motorola 訊) 開始推動要求公司的績效 開始進行 Six- Six-Sigma , 效在 5年內要改善 Sigma. 果卓著.10倍. 1988 1995 19851981 1987 Motorola 通訊事 Motorola 獲得美國 1991 GE CEO Jack 業部工程師 Bill 國 家 品 質 獎 Welch大力推動 Smith 提出 Six- (Malcolm Bal

4、drige 驚人的績效 , 使 Sigma 之構想. National Quality Six-Sigma 蔚為 Award) 風潮.,Six-Sigma 是1980年代由Motrola所發展出來的管理手法,Six-Sigma,4,6 (6 )之原始構想,Six-Sigma,在生產製造流程不需修理或重工的製造商, 才能算是世界一流的製造商.,強調缺點的預防 (prevention)而非缺點的發現與修正.,內部失效 (internal failure) 與外部失效 (external failure) 有正相關性存在.,在生產製造流程降低變異(variation)或缺點(defect).,每百萬

5、件產品中有3.4個缺點.(metric).,5,6 ?,6,?,1.是統計學中,用來量測變異性的單位 (standard deviation), Six-Sigma 之策略是量測任何企業流程偏移目標值之程度,3. 缺點是指任何造成顧客不滿意的事物, 缺點一詞適用於產品,服務,流程或商業交易.,2.也可以說是用來衡量企業之流程達到零缺點(defect-free)之能力.,4.水準可以表示一個流程發生缺點的可能性,水準(Sigma Level) 愈高,表示不容易發現缺點.,6 ?,(A),uA,(A),uB,(Xi-u),2,=,i=1,N,A,B,B的變異性小,(Xi-u),降低變異性是Six

6、Sigma之精髓,N,7,6 (6 )之定義,Mikel J.Harry and Richard Schroeder,A disciplined method of using extremely rigorousData gathering and statistical analysis to pinpointSources of errors and ways of eliminating them.,A reliance on personnelWho have been selectedFrom outside traditionalQuality ranks,The intensi

7、ty with which Quality tools applied,The degree of coordination andaccountability,Six-Sigma,8,6 之管理意義,Six-Sigma 是一種追求高績效, 以數據驅動 (dataDriven) 之做法, 用來分析造成問題之根源並加以解決. Six-Sigma 將企業之產出與市場需求連 結在一起,Six-Sigma 係以滿足客戶需求為根本, 著重於降低成本, 消除浪費, 減少變異和系統化的解決問題,使所有流程操作皆朝向零缺失的經營目 標.,定義,Six-Sigma,9,6 之管理意義,Six-Sigma 不只是

8、一種統計名詞和手法, 更是企業經營的策略與手段. 它也是一種工作態度和思考的模式.,定義,Six-Sigma 是一個企業系統, 透過顧客為尊, 流程管理和執行, 以及善用資料和事實等方式,使公司維持長期興隆.,Six-Sigma,10,6 之管理意義,顧客為尊,善用資料 和事實,工作態度和 思考的模式,流程管理,降低成本消除浪費減少變異,追求高績效,重要觀念,Six-Sigma,11,6 之運作模式,Six-Sigma,工作態度,思考模式,管理模式,領導,專案管理,激勵,公司 獲利,公司 策略/目標顧客需求,滿足,達成,顧客滿意,降低defect,流程改善專案,降低變異,專業人員,DMAIC,

9、驅動,12,6 之運作模式,Six-Sigma,PROJECT An essential element in the Foundation Six Sigma,“all quality improvement occurs on aProject-by-project basis and in no otherWay”,Joseph M. juran,13,6 之目標,在策略層面 將組織的努力與市場連結 , 並對財務產生真正的改善.在作業層面 使產品或服務的重要屬性能落在規格界限內 , 並縮小變異 . 變異(variation)是造成缺點的原因 並將影響顧客的滿意程度.,JIT-Invent

10、ory is evil!6-Variation is evil!,Six-Sigm,14,6 解決問題之方法,Six-Sigma,Practical Problem,Statistical Problem,Statistical Solution,直覺,本能反應,經驗,Practical Solution,u and ,Statistical Thinking,15,6 問題根源的假設/分析循環,Six-Sigma,分析資料/流程,確定和選出關鍵少數的原因,精化或排除假設,分析資料/流程,制定因果假設,切勿抄捷徑 , 在欠缺證據下判斷解決方案,善用統計方法,16,6 Six Sigma v.s

11、 Fire Fighting, 應急之道, 權宜之計 (quick-fix) 或救火(fire fighting):根據可 能原因清除症狀, 但未徹底解決問題. 應急之道或救火並無 法從製程獲得任何資訊. Six-Sigma :找出真正原因(root causes) , 加以改善. 救火行動或許可以暫時解決症狀 , 但相同的問題在日後可 能會再度出現. 救火行動之初期成本或許較低 ,但日後問題重複出現時 , 將 耗費更多成本. Six-Sigma 初期成本較高 , 但可徹底解決問題.,17,6 Statistical Thinking,Statistical Thinking 為根據下列原則來

12、學習或採取行動之哲學“所有的工作均發生在由相互連結之流程所構成的系統中. 變異存在所有的流程中, 了解並降低變異是成功的關鍵“. 流程提供待解決問題的背景. 變異是問題的來源 , 它可讓我們對解決問題的答案有更深入 之了解. 數據可讓我們將變異數量化 , 並發展有效的改善做法和管理.,追求Six-Sigma將使Statistical Thinking 深入組織的每一個層面,18,決策模式,6 以統計方法做決策,直覺, 本能反應,觀察數據,以圖表方法 分析數據,以統計方法 分析數據,問題之複雜度,簡 易,複 雜,19,6 平均值與變異性將影響品質水準,品質管理的策略:調整平均值及/或變異性,(a

13、)由平均值偏移造成不合格率增加,u,u,u,(b)由於變異性增加造成不合格率增加,(a)由於平均值偏移 造成不合格率增加,LSL,USL,(a)由於平均值偏移造成不合格率增加,(b)由於變異性增加造成不合格率增加,LSL,USL,u,u,品質管理之策略:調整平均值及/或變異性,u,LSL,USL,20,6 之統計目標,u,LSL,USL,LSL,USL,u,Six-Sigma,調整平均值,降低變異性,偏離目標,變異過大,LSL,USL,USL,LSL,T,T,LSL,USL,T,21,6 之統計目標,Six-Sigma,平均數與變異數之類比,變異性太大,變異性小但位置不對,變異性小而且位置正確

14、,22,6 之統計目標,Six-Sigma,平均值與標準差均隨時間改變 , 未來的製程為不可預測,時間,23,6 之統計目標,平均值與標準差維持固定, 未來製程可預測,Six-Sigma,時間,24,24,Six-Sigma,Three Sigma Process,Six Sigma Process,u,u,LSL,USL,LSL,USL,25,6 之圖示(平均值未偏移),Six-Sigma,-6,1.98*10,Short-Tem Performance,-9,Ppm:parts perMillion.每百萬分之一,26,6 之圖示(平均值偏移),Six-Sigma,3.4*10,-6,Lo

15、ng-Tem Performance,可忽略,3.4*10,-6,27,6 1.5 Sigma Process Shift(偏移),短期(Short term):製程包含隨機變異長期(Long term):製程包含隨機變異及可歸屬原因所造成之變異.根據經驗 , 短期與長期數據之平均值有1.5Sigma之偏移.,此論點仍有爭議!,28,講師先生! 請喝一口茶再繼續吧!,6達成Six-Sigma 並不是一件容易的工作,29,6達成Six-Sigma 並不是一件容易的工作,AcceptanceSampling Plan,統計製程管制SPC,實驗設計DOE,Quality by variationDe

16、tection and prevention,Quality by activeintervention,LSL,USL,30,29,某一產品由100個零件所組成的. 每一零件之品質為3-Sigma水準(良率為0.9973).最終產品的良率只有0.7631,0.9973,X,0.9973,X,X,0.7631,=,0.9973,.,31,6 Six-Sigma 是否足夠,6 Y y xs之概念,顧客所認為影響品質之關鍵要素,輸出變數,變數之來源需要改進或控制之項目,沒有 Y , 你的 y可能是錯的 , 造成品質投資的浪費.不知道 y , 你將無法滿足 Y. 知道 y 是什麼後 , 你還要找到

17、xs 來改 y 以獲得適當的 y 來滿足Y.,滿足,改變,調整,Y,y,xs,32,6 Y y xs之概念,影響,影響,因果關係,因果關係,通常為SoftManagement tools,通常為HardManagement tools統計分析手法,Y,y,xs,33,6 流程改善之核心觀念,Dependent(應變數),Independent(自變數),Output(輸出),Inputs(輸入),Effect(結果),Cause(原因),Symptom(症狀),Problem(問題),Monitor(觀察),Control(控制),34,6 流程改善之核心觀念,xs具有可控制性,y具有可衡量性

18、,過去之管理重點為衡量 y , 但為時已晚 . Six Sigma之重點為找出關鍵之 xy 並加以控制 . 為獲得有效益之改善 , 我們必須將重點放在xy.,35,6 解決問題之策略,Six-Sigma,輸出 y 是由輸入變數 xs決定. 若能充分了解xs則可正確地估計 y.,若對 xs所知不多 , 則我們必須依賴檢驗及測試等無附加價值之工作.,了解並控制xs 則我們可以降低 y 的變異 ; 此相當於消除或降低檢驗, 測試及重工.,Y = f (x1,x2,xk),36,6 解決問題之策略,Six-Sigma,了解y的特性, 分佈, 趨勢, 穩定性,了解影響y之xs區分重要之xs及不重要之xs

19、,決定關鍵xs之設定以獲得最佳或期望之y,了解關鍵xs對y之影響程度,影響之形式.,決定關鍵xs之操作範圍, 預防或監控xs之異常變化,淺,深,統計方法,37,6 之方法論(Methodology),DMAIC之概念DMADV之概念DMAIC之剖析特徵化及最佳化DMAIC與Yyx,Six-Sigma,38,6 之方法論,現有產品/服務,MAIC (Measure, Analyze,Improve, Control)DMAIC (Define, MAIC)RDMAICSI (Recognize, DMAIC, Standardize, Integrate),新產品/服務(Design for S

20、ix Sigma, DFSS),DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify),DFSS與DMAIC是達成Six Sigma目標之兩種過程,Six-Sigma,39,6 DMAIC之概念,定義(Define)誰是顧客及什麼是顧客優先考慮的?,衡量(Measure)過程如何執行及評估 ?,分析(Analyze)什麼是缺點發生的重要原因 ?,改善(improve)我們如何改善缺點的起因 ?,管制(Control)我們如何維持改善 ?,40,6 DMADV之概念,定義(Define),衡量(Measure),分析(Analyze),設計(Design

21、),驗證(Verify),定義專案目標,衡量並確定顧客的需求和規格,分析可選擇的流程以達成顧客需求,發展流程之細部設計以達成顧客需求,驗證流程之績效及能力可以達成顧客需求,41,6 DMAIC之剖析,DefineStep O: 了解顧客 , 掌握顧客需求 選擇專案 , 制定專案章程,重點Y Y y要與組織策略及顧客需求結合,MeasureStep 1:選擇CTQ特性Step 2:定義績效標準Step 3:驗證量測系統,重點Y Y yY之數值是否能呈現實際績效,找出可以衡量及管理之y,AnalyzeStep 4:確定製程能力Step 5:定義績效目標Step 6:鑑定變異來源,重點了解y之現況定

22、義y之改善目標找出potential xs,y=f(xs),42,6 DMAIC之剖析,ImproveStep 7:篩選要因Step 8:發覺變數間之關係Step 9:設定操作允差,ControlStep 10:驗證測量系統Step 11:決定製程能力Step 12:實施製程管制系統,重點能否有效量測critical xs 之值確認改善後之y的績效並確認管制xs之能力預防或管制critical xs之值的變化以維持改善成效,Standardization, Project Translation,Knowledge Management,重點找出critical xs找出Transfer fu

23、nctionCritical xs之最佳設定及操作範圍,43,6 特徵化及最佳化,主要要目的是鑑定及遏阻對產品特性產生不正當 影 響 之 製 程 變 數 (xs).利 用 改 善Improvement及管制(Control), 採取適當之行動以達成並維持預定之績效.,涉及產品主要特性之鑑定,確認及標竿比較;鑑定一些重要的成功因素. 利用界定(Define),衡量(Measurement)及分析(Analysis)了解目前之績效及將要達成之績效水準.,產品特性化(Produce Characterization,製程最佳化(Process Optimization,44,6 DMAIC與Yyx,

24、定義(D),Customers, CTQs, Ys,Narrow Down!,Y Y Y y y y,找出可以衡量及管理之y,衡量(M),分析 (A),改善(I),管制(C),Critcal xs,Potential xs,15,10,5,45,Customers,CTQs, Ys,Y=f(ys), y,potential xs,Control xs, x=f(sub-xs),Y =f(xs), f,tolerance of xs,Critical xs , y = f (xs),D,A,I,C,M,xs:Trivial many; vital few,找尋輸入-輸出之關係,鑑定關鍵輸入變數,

25、並予以監控,DMAIC前段之重點為Ys與ys,而後段之重點則為xs,6 DMAIC與Yyx,46,6 Design for Six Sigma (DFSS),新的產品或服務垮掉之製程(broken process):指不符合多項CTQs.存在多種版本且未標準化之製程.製程已達成其應有之水準(技術上突破)失效成本非常高.,在下列情況下 , 考慮DFSS,47,C T Q流程度量(metrics):Z值, Sigma Level, Defect, D P U, D P O, D P M OSix Sigma專案專案章程,6 之關鍵元素,48,6 C T Q之基本概念,顧客滿意,交期一週期時間短,組

26、織目標,價格-成本低,品質缺點少,49,6 C T Q之基本概念, C T Q (Critical to Quality, 關鍵品質特性)是滿足顧客規格或需 求之產品或服務的特性. 品質, 成本, 交期 成本:Critical to Cost , CTC 交期:Critical to Schedule , CTS 通稱為CTX,50,6 Z 值 Sigma Level,Z 值:衡量平均值與規格界線間之距離(D)相當於幾個標準差 ,也稱為Sigma Level(Sigma水準)Z值也可由不合格率來推算(適用於計數值資料)只有單邊規格時,平均值遠離規格代表Z值越高, 不良率 越低,品質越好.,Z=

27、D/,51,6 Z 值 Sigma Level,A與B約為Three-Sigma品質水準(Z=3)改善策略:A(平均值落在目標值上)可透過降低標準差(減半)來達成 Six-Sigma品質水準改善策略:B(平均值不落在目標值上)可透過改變平均值來達成Six- Sigma品質水準.也透過降低標準差來提升品質水準,52,6 Z 值 Sigma Level,A=B , uA.uBDADB ,ZA=DA/AZB=DB/BZAZB製程B有較高之Sigma水準, 表示品質較好,53,6 Z 值 Sigma Level,AB , uA=uBDA=DB ,ZA=DA/AZB=DB/BZAZB製程B有較高之Sig

28、ma水準, 表示品質較好,54,6 Z 值 Sigma Level,AB , uA.uBDADB ,ZA=DA/AZB=DB/BZAZB製程B有較高之Sigma水準, 表示品質較好,55,6 Defect . DPU . DPO . DPMO, 缺點 (缺失,缺陷) (defect) 當產品/服務之某一部分無法滿足顧客要求 ; 造成顧客不滿意 時 , 稱為缺點. 單位 (Unit) 單位數是檢驗或測試之物件, 次組件, 組件或系統之數目. 機會 (Opportunity) 機會是指一個檢 驗單位中 , 會有不符合標準或規格之項目 . 機會也是指我們檢驗或測試的特性 . 機會必須是可量測而且彼此

29、之間 是獨立的 . 機會之總數可用來表示一項產品或服務之複雜程度 .,56,6 Defect . DPU . DPO . DPMO,DPU=,缺點總數,單位數,DP0=,缺點總數,機會總數,DPMO=DPO*10,6, DPMO可以用來比較不同複雜程度之產品或服務, DPMO可以更容易呈現製程改善之績效,57,6 CTQ與流程度量,流程,顧客抱怨,C T Q,CTQ之衡量,CTQ之規格,Call Center,要等待很久才能與客服人員通話,客服人員之反應,等待時間(秒),少於60秒,58,缺點,機會,單位,例,等待時間超過60秒,1個/每一通電話,每一通電話,缺點數:200通電話(每月)單位:

30、25000通電話(每月)DPU:0.008DPO:0.008DPMO:8000Sigma水準:2.41,6 CTQ與流程度量,59,6 CTQ與流程度量,流程,顧客抱怨,C T Q,CTQ之衡量,CTQ之規格,打字,無法忍受書中之打字錯誤,打字品質,打字之錯誤數目,無錯誤,60,6 CTQ與流程度量,缺點,機會,單位,例,任何打字錯誤,書中之字數,一本書,2個打字錯誤機會數:100,000個字( 每本書)DPU:2DPO:0.00002DPMO:20Sigma水準:4.11,61,6 Sim-Sigma 改善專案, 專案必須與組織之策略與目標結合 專案之現有績效與理想/希求之績效有落差 不明白

31、問題的源頭 專案沒有特定的解決方案 , 替代的解決方案也不明確,62,6 Sim-Sigma 專案,Six-Sigma改善專案成功的條件,必須獲得高階主管之同意.專案要達成之事項必須很明確.專案之範圍 (scope) 必須很明確. 不能太大以致於無法管 理或無法完成, 也不能太小而顯得不重要或不值得做.,63,6 專案章程(Charter),專案章程是一種規劃活動 , 清楚的說明專案小組之期望. 可以用來增加團隊凝聚力 , 並使小組配合組織的優先目標,專案章程的書面文件包含下列幾項,目的:說明為什麼要做此專案問題描述:以清楚,簡節,可以量測的用辭說明問題目標描述:以清楚,簡節,可以量測的用辭說

32、明專案的目標專案範圍:說明專案之規模, 可使用資源時程表:說明專案中之主要步驟及完成日期角色:小組成員及其角色,64,6 專案章程的作用,設定方向, 凝聚共識, 有助於跨功能團隊合作釐清目標及個別成員的責任培養小組成員對專案的歸屬感明確說明管理者與小組成員的共同期望, 並避免訊息混淆將問題和不確定事件與小組和管理者討論 ,有助於專案之平順進行,註:專案章程是一種活的文件 , 要讓章程隨時可見 ,必要時得加以修訂,65,6 Six Sigma之基礎結構,Six-Sigma展開組織結構Six-Sigma組織之角色與責任,66,6 Six Sigma展開組織結構,最高領導層(兼職),專案盟主(Cha

33、mpion)(兼職),黑帶大師(Master Black Belt)(專職),黑帶(Black Belt)(專職),綠帶(Green Belt)(兼職),67,6 Six Sigma展開組織結構,管理團隊,Black Belt(策略面),Green Belt(戰術面),Champion(行政管理面),Green Belt(戰術面),Green Belt(戰術面),M B B(戰術面),正確的人,68,6 Six Sigma組織之角色與責任,1.盟主(Champion) 主管及經理人2.黑帶大師及大黑帶(Master Black Belt)3.黑帶(Black Belt)4.綠帶(Green B

34、elt)5.流程負責人(Process owner)或贊助人(Sponser)功能部門中實際負責關鍵性流程的主管,69,6 Six Sigma組織之角色與責任,Champion及Black Belt的選擇是非常重要的 , 尤其是第一波的候選人挑選 , 攸關組織是否能持續有效地導入六個標準差 , 必 須非常慎重基本要求:具有領導能力, 有高度的忠誠度及改造公司文化的企圖心,專案人員之遴選準則,70,6 Six Sigma之組織角色與責任,全體員工,高層領導者,資深展開盟主,綠帶,展開盟主,黑帶,黑帶大師,專案盟主,隨時指導6-Sigma推動的管理方向,發展展開策劃支持文化變格,尋找專案並定義範圍

35、指派,指導和發展黑帶,了解願景在日常工作領域中運用6-Sigma觀念,運用突破性策略領導及協助專案之推動與執行,訓練及指導黑帶,綠帶和領導階層,藉著參與專案團隊以協助黑帶執行綠帶層級的專案,提供願景,方向,促成系統整合與監督結果領導變革,71,6 盟主 (主管級經理人), 排除成功的障礙 設立獎勵制度 核准或拒絕改善行動方案之建議 建立對Six Sigma願景的共識 訂定專案選擇標準 批准已完成之專案 分派所需資源以確保完成專案,盟主的資格要求已經擔任管理的工作具有解決衝突 , 掃除專案障礙的能力,72,6 碩士級黑帶(統計專家), 指導若干位黑帶高手. 分享Six Sigma手法的專業經驗.

36、 改善整體專案執行的效率 執行及監管Six Sigma訓練 協調各種活動, 確保完成專案. 協助黑帶向上級主管提出報告 批准已完成之專案,73,6 黑帶(專案經理/引導員), 選擇 , 教導並使用最有效的工具 擁有最佳的人際關係及會議技巧 發展並管理詳細的專案計畫 監督資料的蒐集與分析 建立可以信賴的評量制度(必要性) 讓所有與流程相關的人員知道專案的經濟效益 追蹤報導專案所達成的里程碑,74,6 黑帶(專案經理/引導員), 計算專案節省的成本 監視關鍵成功因素 , 制力減少專案的風險 向上級主管提出報告 指導綠帶 每年完成四至六項專案,75,6 黑帶(專案經理/引導員),黑帶的資格要求 具有

37、擔任未來領導人的潛力:領導小組之能力;領導變革之能力 專案管理技巧 在他們工作領域中已是技術的領導者 受到公司上下普遍的尊重與肯定 統計知識 ; 選擇合適Six Sigma工具的知識 ; 分析資料的技巧,76,6 綠帶(小組成員), 提供流程有關之專業知識 與非小組成員的同事進行溝通 蒐集資料 接受並完成所有被指派的工作項目 執行改善,綠帶級只是部分參與計畫 , 仍要從事本身的工作,77,6 Six-Sigma 之特色, 有實質效益之專案 Six-Sigma要有可衡量之結果 , 每一專案均必須有實質的收入 或節約(財務人員的參與專案為一特色在專案進行之初 , 進行財務效益之分析 , 以利管理階

38、層排列優先順序在專案進行中或結束後 , 進行財務分析 , 以了解專案之回收利益將日常工作成果轉換為管理階層容易了解之項目money訓練及改變員工之工作態度降低成本,增加利潤,將品質與財務連結,追求Bottom Line Results,78,6 Six-Sigma 之特色,基礎結構之建立 包含MBB , BB , Champion之訓練 , 每一成員之角色及職責均有明 確定義,BB(Black Belt):專案之領導人GB(Green Belt):協助BB執行專案MBB(Master Black Belt):提供BB在統計方法及專案執行之諮詢及協助Champion:提供BB在管理上之資源 ,

39、協助解決管理上之問題,79,6 Six-Sigma 之特色(續),高階經營管理人員的積極參與大量的訓練採用嚴謹的做法(DMAIC)專案之快速完成(3至6個月)重視顧客與流程完善的統計分析法數據驅動的做法必須仰賴統計分析,80,講師先生! 請喝一口茶再繼續吧!,6 Six-Sigma 之訓練模式,以專案為基礎 專案與組織的財務底線要求(bottom line)連結 , 易受到組織與接受訓練者的重視 強調實務應用 Six-Sigma 訓練著重於如何應用工具來改善流程 , 而不是在於工具本身 電腦與軟體的廣泛應用 學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果 改善手法的準則或指示(road map)

40、這些手法的指示 , 將各種工具連結一起 , 並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合,81,6Six-Sigma 與傳統品管系統之差異, 採用由上而下(top-down)的做法 組織運作的優先次序 , 需由高階主管決定 評估顧客滿意的標準與評量企業獲利能力的標準一致 避免造成品質投資浪費 接受小幅改善但也接受遽變(流程重新設計) 以財務績效評量改善之成果 品質改善專案由專業人員負責 品質改善專案由“非品管部門”發起,82,6Six-Sigma 與傳統品管系統之差異, Six Sigma 之目的Money T Q M之目的進行專案主要是為了品質因素 Six Sigma追蹤每一個專案的財務效益 推

41、行吃T Q M之組織效益無法呈現改善所帶來的財務效益,83,$,6 如何看待Six Sigma,Pande, P.S.,et. al., The Six Sigma Way, Mcgraw-Hill, 2001 (樂為良譯) Page 42, “威爾許是80年代和90年代初期 , 少數不受全面品質管理誘惑的最高主管” 同上 , Chap. 3 ”為什麼六標準差成功而全面品質失敗 ? “ 王晃三 , “警示! 提防葡式蛋塔現象 ” , 提升競爭優勢 Six Sigma研討會(II) , 中原大學 , 2002年3月31日-4月1日.,正反看法,84,6 Is Six Sigma A New Me

42、thod ?,Discussion with A Chinese professor in Beijing. One professor asked me with a serious face “Why Is A Fake Evil ?” He said that the quality of Chinese fakes in the past was terribly poor and thenpeople who bought them were very dissatisfied with. But their quality has beenremarkably improve an

43、d is sometimes better than genuine. Therefore, he cannotexplain why the government has to regulate fakes except because this is a rule ofW T O. In this case, if a Chinese company changes a Western brand into a Chinesename and reforms style with the technology with the original products, what kind of reaction will be taken by the West ?,85,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,