员工的辅导与激励ppt课件.pptx

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1、员工的辅导与激励,学习什么？,员工辅导,什么是辅导 如何辅导员工,说一说,您平时如何辅导下属？,问题与现状,5,真的没有时间？自己做比较快？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和公司的事？没有业绩提成？教了徒弟饿死师傅？,辅导的定义,6,辅导与培训的区别,培训解决一般化的问题,辅导解决个性化的问题,辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧。,7,培训是有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。,辅导者的角色,教练、师傅、指导者、辅导员顾问、专家、咨询者朋友、老师、父母模范、评估者、督促改进者,8,建立辅导的意识，培养辅

2、导的习惯,9,辅导不是工作的本能所有的耐心都交给了生产/客户自己的宝贵经验舍不得传授辅导不是人类的本能不习惯帮助别人人对人没有耐心做不来繁杂事务缺乏长期的眼光,辅导的意识需要建立辅导的习惯需要培养,辅导的益处,对员工加快学习速度提升工作表现和能力增加自信和工作满足感促进上下级关系获得发展机会,对辅导者下属成为优质人力资源减低压力促进上下级关系有更多时间履行管理层职责,员工辅导,什么是辅导 如何辅导员工,辅导员工的流程,辅导对象的确定,新员工的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求,13,绩优主管通常将辅导对象这样分类：,新人的辅导需求,心理变化过程,14,坚定从业信心,犹豫期,兴奋期,提醒养

3、成良好习惯,挫折期,协助解决问题,提高技能,成熟期,树立职业目标,辅导要点,T工具,15,老员工的辅导需求,技巧,意愿,1、高技巧、高意愿,2、低技巧、高意愿,4、高技巧、低意愿,3、低技巧、低意愿,你的组员分别属于哪一类？,将你的组员分类,不用辅导,技能不足型（多为新人）,无药可救型（放弃）,意愿不足型,意愿与技能：四象限法,指令,教练,授权,顾问,意愿,技能,问题者的辅导需求,常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心：业绩突然下滑的人行为表现反常的人工作遇到阻碍主动寻求帮助的人,17,？,方法：寻找问题产生的真正原因采取有针对性的辅导。,问题是：如何寻找辅导需求点呢,问题者的辅导需求,1

4、8,了解问题者辅导需求的具体方法：,观察：通过行为举止了解想法打听：通过部门中其他人员了解情况查阅：检查工作记录面谈：与问题者本人面谈,看、听、读、说,19,新员工辅导四个期 !老员工辅导要长期 !对问题者辅导要及时 !,辅导需求小结:,!,明确辅导的内容,T,20,KASH法则,Knowledge,Attitude,Skill,Habit,T,21,设立辅导的目标,短期目标： 解决当前问题，产生业绩，达成竞赛或晋升指标,长期目标： 独立作业，从被辅导者成为辅导者,把握辅导的时机,T,22,岗前培训期间第一天上班第一次开机第一次交单发薪或转正时,心态恶化有牢骚时生产顺利时遭遇生产低潮时技能考核

5、时加薪或晋升时,您一般选择怎样的时机与员工面谈？,T,23,我们最常用的辅导形式,标,本,订出高标准示范必须是一流的任何示范，都配合使用实际工具示范内容要适量检讨你的示范，强调每一个步骤重复示范，再检讨，做重点加强,24,使员工轻松使员工感兴趣,强调要点不要一次说得太多使用简单的言词,高效陪同作业辅导流程,让员工放手去做不要发现错误即中断,先赞美再纠正谨慎、私下、建设性的友好批评,陪同作业辅导要点,25,面谈辅导的定义,及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划的拟订。,谈话与发问,你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也

6、没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是：,你为什么没有在定好的时间把报表交给我？你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？,高效面谈辅导的规律,28,话由的介入,了解当日及近期的工作状况,布置近期工作或提出期许,列举事实直接导入赞美后间接导入通过询问让员工自我发现问题后导入,面谈辅导的操作要点,29,需了解被辅导者家庭状况注意选择辅导的时间和频率保持良好的形体语言多问、多倾听良好的开端和成功的结尾,沟通中员工的身体语言,消极的身体语言,远离你 快速点头捂着鼻子 有限的目光

7、接触看天 握紧拳头 急促呼吸身体后倾,积极的身体语言,思考的点头 身体朝你正面向你 理解的附和声身体放松,30,沟通中辅导者的行为准则,辅导者应避免的过失,傲慢无理：评价，扮演专家讽刺或者挖苦发号施令，挑衅模棱两可，保留信息，转移注意力,辅导者的理想境界,不批评，不抱怨引发对方的渴望保持愉快的心情倾听别人让对方觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说对方感兴趣的话,T,31,情景演练,32,参考背景（一） 王海东今年22岁，是刚入司3周的员工，原先在一家私营作坊式小工厂从事机械维修工作，家庭状况一般， 进公司后对公司的各项规章管理制度十分认同，希望通过工作来改变自己的生活，每天积极主动帮同事们

8、打下手，但至今不能独立作业。,参考背景（二） 周一丰今年24岁，是入司3年的员工，曾经获得过“生产标兵”荣誉，由于被考核降级，近期情绪低落，上班经常迟到。,33,谈话辅导小结,谈话辅导能及时发现员工存在的问题已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉,员工激励,什么是激励 如何激励员工,说一说,你认为什么是激励？ 你曾经激励自己最有效的是？,35,激励的误区,36,激励的定义,37,两种激励模式,奖励,正激励,强化期望的行为,惩罚,负激励,制止不当的行为,重要的不是奖励或惩罚，而是是如何把奖惩与要导向的结果有机联

9、系起来，形成有效的激励。,问题研讨,您认为奖励和惩罚哪种更有效？举例说明,员工激励,什么是激励 如何激励员工,员工消极症状表,41,激励需求分析,案例分析：员工最想要的是什么？,对人最好的激励，就是给他最需要的。德鲁克管理理论,什么对于我最重要？,请你把下列内容按重要程度排队：、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸,43,需要层次论,44,一种需要基本满足，下一需要成为主导需要已获得基本满足的需要也不再具有激励作用先知道激励对象处于何种层次，再去满足它及以上层次需要较低的从外部满足，较高从内部满足,对需求层

10、次论的新思考,1、您的部属对哪部分满意度比较低？ 哪些员工在流动？ 他们的主要需求在哪个层次？2、根据20/80原理，您应该关注什么样的激励？,45,2012年度员工建议类别分布图,生理、安全社交、尊重自我实现,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,双因素理论,十种激励形式,激励原则之一：,不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比,49,小刘的落差感,公平原则,比较公式: A 报酬/投入 : B 报酬/投入

11、 (A代表自己, B他人)A=B 报酬相当, 感到公平AB 报酬多于投入或他人, 取酬过高, 产生危机感、负疚感AB 报酬少于投入或他人, 感到吃亏, 委屈, 气愤 .,激励原则之一：公平原则,员工感到不公平时的对策,激励原则之一：公平原则,改变自己的投入/产出 ( 如： 不再那么努力)改变自我认识 ( 报酬投入, “我现在才知道我的工作要比其他任何人努力得多”)改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照物离开工作场所 (如：辞职),原则之一：公平原则,不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比,52,公平原则要领：事先确定游

12、戏规则及时解释和说明为下属确立比较的参照物 相同的业绩给予相同的奖赏不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺,激励原则之二：,53,不会一次性解决问题,员工持续增长的需求,不应滥用激励资源,适度原则,激励原则之三：,54,“雪中送炭”和“雨后送伞”,海豚原理,表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现,及时原则,激励原则之四：,清晰的要点：激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励要有针对性,55,清晰原则,激励四原则,时效性原则,奖惩适度原则,奖励正确的事情,公平性原则,57,训后行动:,将自己的部属按意愿和技能 二维表进行分类（见附表）,2. 找出部属成员的辅导需求,3. 对部属成员进行辅导面谈,58,技 巧,意 愿,1、高技巧、高意愿,2、低技巧、高意愿,4、高技巧、低意愿,3、低技巧、低意愿,附表：,