华润万家运作手册课件.ppt

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1、华润万家运作手册,华润万家运作手册,目 录,华润万家集团简介 运营管理,目 录 华润万家集团简介,华润万家集团简介,华润万家集团简介,简介,华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole、 Blt、Vango、Voi_la！、Leonardo、VivoPlus、Pacific coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。截止目前，已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。2010年实现销售71

2、8亿元，全国门店总数超3200家，员工人数达18万人。,简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业,1984年 4月华润超市创立于香港。华润超市第一家门店香港告示打道店开业，历经市场磨练，华润超市在80年代末成长为香港第三大超市集团。1992年 1月华润超市开场向内地开展，并在深圳开设第一家分店爱华店，是国内第一间中外合资的连锁超级市场。1994年 7月万佳百货在深圳华强北工业区开设全国最大的仓储式百货商场。2002年 2月华润集团全面收购万佳百货。7月，成立“华润万佳超级市场。2003年 12月华润万家“太阳花品牌标识正式启用，10月，公司正式更名为“华润万家。2021年 7

3、月华润万家进驻上海的首家门店港汇Ole店开业10月,华润万家旗下购物中心品牌“欢乐颂全国首家门店深圳南山店开业。2021年 11月华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议, 将宏城超市旗下107家门店收入囊中。,发展历程,1984年 4月华润超市创立于香港。华润超市第一家门店,门店分布,全国合计门店数146家覆盖在绿色标注的省市内,门店分布全国合计门店数146家覆盖在绿色标注的省市内,卖场形态 1,卖场形态 1,卖场形态 2,卖场形态 2,总部组织架构图,总部组织架构图总经理营运部 行政部人力资源部防损部 财务,门店组织架构,王老吉归属科类,门店组织架构门店总经理食品区副总非食品副总新鲜区副总时

4、尚区副,万家系统中现有加多宝产品的单品资料,供货单品清单,万家系统中现有加多宝产品的单品资料规格单位条形码 1条形码,运营管理,运营管理,1、业务流程2、区域对接3、经销商开（闭）户4、货号管理5、货架管理6、库存管理7、订单管理8、价格管控9、促销管理,目 录,1、业务流程目 录,万家/加多宝/经销商基本业务合作的流程图,业务流程,经销商结款流程： 根据经销商与万家签订的买卖合同中约定的账期，经销商相关人员将送货验收单-上传零售链网站-转发给万家财务部门汇总-经审核后-如无误网上出对账单-根据对账单金额开票-再到万家总部财务部-万家财务安排付款经销商等待回款。,万家/加多宝/经销商基本业务合

5、作的流程图1)合同万家JDB经,采购KPI,采购KPI,区域合同客户，万家采购及门店的工作分工：,工作分工,区域合同客户，万家采购及门店的工作分工：工作分工,JDB区域与华润万家区域的对接,JDB区域与华润万家区域的对接,公司确认好具体的经销商,再由经销商与万家系统采购洽谈经销合同,将经销合同确认完毕，即完成经销商新建进场,新建经销商流程,公司确认好具体的经销商再由经销商与万家系统采购洽谈经销合同将,更换经销商需要经过转场的流程 1、先由经销商做?供给商转场申请?，经销商盖章确认报呈至万家采购部 2、报呈至采购部后，走万家内部流程转场时间较长，大约需要2-3周 3、转场分为两种： A、商场全部

6、清场，不在有任何相关该产品资料。 B、由原经销商转至新经销商，由新旧供给商确认好转场条件比方是否接收负毛利、负库存、转库存等等，双方确认后即可重新供货，完成更换流程。转场需原经销商和现经销商在转场函上盖章确定转场。转场函由原经销商出具,更换经销商流程,更换经销商需要经过转场的流程更换经销商流程,新品进场需要先准备好样品与万家采购部门洽谈新品进场，与采购谈好进场的条件（比如条码费、新品宣传费等等）,准备好产品“样品”及公司相关证件如生产卫生许可证、组 织机构代码证、营业执照、 产品质检报告 、 国地税务登记证 、 产品授权书等,签定相关合同,与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好新品立项单销售

7、范围指定单,新品进场流程,新品进场需要先准备好样品与万家采购部门洽谈新品进场，与采购谈,货号锁码处理,新品三个月内销售连续达不到商场要求,非结构性商品的新品有90天试销期，商品试销不合格倒致锁码,每三个月，分类中按一定比例进行末位淘汰,锁码原因,应对措施,设定合理安全库存，提高订单满足率,及时跟进新品销售动态，必要时采用促销手段（堆头陈列、人员促销或DM促销来提升销量,与采购保持良好客情，争取做到事先处理、避免此类情况的发生,货号锁码处理新品三个月内销售连续达不到商场要求非结构性商品的,货架管理,正常货架,商场冻柜,采购谈判,门店谈判,货架管理,货架管理正常货架商场冻柜采购谈判门店谈判货架管理

8、,正常货架争取最大化,在商场的允许下，商场冻柜争取最大陈列,货架管理,正常货架争取最大化在商场的允许下，商场冻柜争取最大陈列货架管,洽谈：1、加多宝业务人员 万家采购部（万家采购部对接总部品类管理部,确认货架空间管理陈列） 万家采购部会以邮件形式发至分店店长或店秘 分店将陈列资料发至品类副总 门店执行 加多宝业务人员跟进2、整节货架如在采购谈判中难以实现，可从门店谈判整组或半组，谈判对象：门店经理或店长,货架谈判,洽谈：货架谈判,陈列常规货架陈列、多点陈列、促销陈列,1.货架排面陈列：目前万家系统货架陈列由门店根据产品的货架贡献率及费用来做陈列,有万家品类管理部人员定时定点执行货架信息管理。2

9、.堆头促销/其他多点陈列：与门店洽谈的堆头促销/其他多点陈列，门店不能给出相关的书面协议，我司在活动结束后按实际陈列情况来支付费用。3.总部协议：在签署总部协议之前，采购和我司人员必须要与门店的具体负责人洽谈陈列的项目，并且得到完全明了的确认态度，才能去总部签署堆头/其他陈列协议，采购统一分货做促销陈列。,货架管理,陈列常规货架陈列、多点陈列、促销陈列1.货架排面陈列,库存管理,促销期间库存管理,非促销期产库存管理,安全库存设定,库存管理,库存管理促销期间库存管理非促销期产库存管理安全库存设定库存管,=,+,+,+,促销期间,陈列货量*安全系数:(常规货架+冰点+多点陈列),正常跳单量=周销售

10、量/周订单次数*安全系数,陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量库存安全系数=1.5,门店安全库存设定,=+促销期间陈列货量*安全系数:正常跳单量=周销售量/周,DC仓根据每周的销售及安全库存来设定库存（够DC仓一周的周转量）业务人员根据万家门店库存的信息数字为依据，到分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对（到了门店便查库存，一旦错误即刻更改）。发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员（经理或副总）沟通，调整系统中的商品库存。,非促销门店库存管理,DC仓根据每周的销售及安全库存来设定库存（够DC仓一周的周转,促销活动前一周业务人员根据门店

11、现有库存的信息数字为依据，到分店对现有库存及电脑库存进展清点及核对发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中的商品库存。门店库存数不能支持我司促销陈列及销售要求门店主管、经理或订货组人员进展订货。及时调整门店虚拟空库存数量，保证门店库存准确。根据门店实际每天销售数据进展计算，保证库存数量。,促销门店库存管理,促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到分,订单管理,系统订单流程管理,促销订单管理,常规订单动作管理,经销商订单管理,订单管理,订单管理系统订单流程管理促销订单管理常规订单动作管理经销商订,常规订单,常规订单,促销订单,1、由采购下单，比如DM，在签署协

12、议后一般是由采购直接下单，经销商网上查询订单，预约送货时间-货到万家DC仓后-配送到分店；2、促销活动门店的订单采购根据DC仓库存直接将货分配到门店。,促销订单1、由采购下单，比如DM，在签署协议后一般是由采购直,1.正常订单：门店在每周二，四按销量需求系统会自动向DC订货（电脑自动跳单）DC每周一.四.出订单，可以根据每周各店销量汇总及周转量。DC专门设立了一个订货组，每大类有指定订货员，订货员根据销售和现有库存定期在每周一，周四出订单，订单有效期7天。2.急补单：（也叫邮件订单.手工订单）门店经理或当班填写订单，副总审批签字后以电话或邮件形式发给采购和总仓订货部门，有效期3天。3.促销订单

13、：采购发邮件知会DC订货员下订单分货到卖场即可。,订单管理,1.正常订单：门店在每周二，四按销量需求系统会自动向DC订货,门店直接向配送中心调货,第三天,采购部,网上下载订单,当天,经销商核对订单并打单,经销商预约送货时间,第二天,经销商仓库出库,万家配送中心,取回验收单完成,万家配送中心验收,常规订单流程,门店直接向配送中心调货第三天采购部网上下载订单当天经销商核对,加多宝提出促销订单需求数量,采购审单后知会配送中心下单,当天,经销商核对订单并打单,经销商预约送货时间,第二天,经销商仓库出库,万家配送中心,配送中心直接将该批货送往指定门店,促销订单流程,加多宝提出促销订单需求数量采购审单后知

14、会配送中心下单当天经销,分店提出申请,采购知会配送中心下单,当天,经销商核对订单并打单,经销商预约送货时间,第二天,经销商仓库出库,万家配送中心验收,配送中心直接将该批货送往指定门店,急补单流程,分店提出申请采购知会配送中心下单当天经销商核对经销商预约送货,经销商收到订单自货到门店的流程: 1、总仓订单 每周一.四为万家系统向经销商的订货日，万家大仓订货组根据现有库存及销量和卖出需求量下订单至经销商，经销商收到订单后打单预约送货时间送货，订单有效期为5-6天，送货到万家大仓后根据单店的需求量向大仓订货日常订单有效期6-7天，急补单3天。 2、直送订单 如果经销商与万家签订的是直送合同，那么一般

15、每周五或周六为出单日，经销商接到订单后要与各个卖场收货部预约送货时间，后按预约时间送货。对不能送货的订单要及时知会门店收货部取消订单，否那么万家会对经销商扣除100-200元/单的罚款。,配送流程,经销商收到订单自货到门店的流程:配送流程,1、 门店因为产品包装或者质量问题或库存过大会产生退货，我司产品如遇到此类情况，门店做退货单发至采购部审批后退回DC生成退货单，等待供给商下次送货DC时需将生成的退货单全部退完方可离开-完成退货流程；2、门店因为上架或者搬运过程会造成一些扁罐甚至破损产品，会要求我司给予换货处理，过程是需要卖场负责知会我司相关负责人之后，相关负责人将要换货数量汇总报备然后安排

16、时间将相应的换货数量准备要，到店与卖场负责人联系1对1换货即可。,退换货流程,1、 门店因为产品包装或者质量问题或库存过大会产生退货，我司,价格管理,零售价格管理,低价管理,价格管理,价格管理零售价格管理低价管理价格管理,教育客户,了解客户价格政策,客户沟通指导定价,客户教育减少变价,定价策略、毛利要求零售价格管理部门及责任人市调对象（其他商场清单）、市调产品、频率、市调工作流程门店市调部门及人员,以经销商名义提供书面的零售价格建议函，指导客户定价与相关价格管理部门、人员建立良好的沟通平台,教育客户养成红罐“王老吉”产品价格不随意更改的习惯有任何价格变动提前沟通,客户配合价格稳定,争取把红罐“

17、王老吉”产品从市调清单中删除,6-10个月,零售价格管理,教育客户了解客户客户沟通客户教育定价策略、毛利要求以经销商名,加多宝销售人员发现低价,经销商,商场,通知各方,当天,商场价格是否恢复,经销商,立即恢复正常价格,是,否,经销商,商场,恢复供货,停止低价商场供货,第二天,安排收货,商场价格未在第二天恢复时，需要城市负责人协助销售人员共同解决低价问题,通知采购和门店停止低价产品的供货、停止促销并暂停所有投入,低价的应对,加多宝销售人员经销商商场通知各方当天商场价格经销商立即恢复正,恶意低价行为的判断标准1、商场有预谋的低价行为（低价前大量存货）2、商场经常发生多次低价为3、严重影响市价格稳定

18、的低价行为 处罚方案1、停止商场促销费用投入2、停止供货,除根据正常市调价格变价外，门店发生零售价格调整的其它原因1、对产品不熟悉，市调时出错2、追求销售，以低价吸引消费者3、与门店市调部门保持良好沟通，并让市调人员了解并熟悉JDB产品4、提供经销商出具的当地市场建议零售价格指引5、与分店相关人员保持联系，引导他们养成加多宝产品价格不随意更改的习惯 因低价面停止供货、暂停投入后，应及时与采购或门店分析低价对生意造成的影响1、记录零售价格变动的相关信息，统计门店毛利损失的具体数据2、与门店分析价格变动导致的销售及毛利变化并建设议立即恢复到正常价格,对于恶意低价行为的处理,除根据正常市调价格变价外

19、，门店发生零售价格调整的其它原因对,促销管理,门店促销活动管理,促销费用结算流程,促销员进场流程,促销管理,促销活动谈判流程,促销管理门店促销活动管理促销费用结算流程促销员进场流程促销管,门店/采购促销,促销管理,门店/采购促销促销管理,1、万家采购部确定所有促销活动，预约采购洽谈确定。所有促销方案需提前30天申报到对方，以协议形式确定品项、供价、售价、时间、费用、造型、人员、采购分货。2、万家的店内促销：要提前15天与门店部门经理或副总确定品项、供价、售价、费用、时间，负责分店的业务与门店经理或副总确定堆箱位置、同时备好分店货源。,促销谈判流程,1、万家采购部确定所有促销活动，预约采购洽谈确

20、定。所有促销方,采购将签批后的促销协议给到经销商,取得万家促销协议、促销员拿劳动合同到门店按人事要求出示相关证件资料（促销员进场协议表/身份证/健康证/暂住证毕业证等）,办理完进场手续后当日或次日到门店接受入店培训，合格后取得相关证件即可上班,采购及采购经理签字,与采购提报促销员进场需求提交促销协议,促销员进场流程,采购将签批后的促销协议给到经销商取得万家促销协议、促销员拿劳,促销员协议,促销员协议,促销费用结算流程: 协议签订后万家采购部将促销协议交到采购支持部-输单员把协议单据号输入电脑，协议费用将直接挂账于经销商账户上-自动账扣经销商货款。,财务流程,促销费用结算流程: 协议签订后万家采购部将促销协,谢谢阅读,谢谢阅读,