医院薪酬体系设计.docppt课件.ppt

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1、医院薪酬体系设计,1,当前医院薪酬管理中存在的问题,假岗位工资。医院的基本薪酬体系与岗位的价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬的激励作用没有发挥出来，不能支持医院目标的实现。总薪酬没有拉开差距，存在着平均主义“大锅饭”。薪酬体系与战略、文化不匹配。激励手段单一。,2,薪酬概念,报酬：因为工作而获得的所有有价值的东西（reward），可以分为经济报酬和非经济报酬。经济报酬是以金钱形式提供的，包括各种形式的薪酬和福利，其中薪酬被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬。非经济报酬包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会、工

2、作环境的舒适性、工作地点的便利性等。,3,薪酬概念,薪酬：薪酬是直接经济性报酬，不包括福利。总薪酬：薪酬和福利之和为总薪酬。薪酬又称为直接薪酬，福利又称为间接薪酬。直接薪酬又可分为基本薪酬和可变薪酬。薪资：基本薪酬又被称为薪资，是指员工从企业或医院那里获得的较为稳定的经济性报酬，其确定依据为岗位工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力，也是确定可变薪酬的一个主要依据。,4,薪酬构成示例,总薪酬,福 利,补充福利,根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明,人身意外保险分配住房/或住房

3、补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策,薪 酬,基本工资,法定福利,长期激励,业绩奖金,赠予一定的股票期权；以某一固定价格购买公司或医院的股票可在有限的时间内履行（7-10年)，强制持有期（3-5年）。,医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险,薪酬结构设计,5,薪酬概念,可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬对于员工有很强的激励性，对与绩效目标的实现起着非常积极的作用。可变薪酬可以分短期可变薪酬和长期可变薪酬。薪资总额的多少更大程度上只有保健作用，即工资总额的多少决定着员工的去留；而科学的薪资结构和构

4、成才真正具有激励作用，即员工的薪资结构决定着员工的工作努力程度。,6,薪酬管理,薪酬管理：是指医院针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬构成、薪资结构及薪酬形式等这样一个过程。薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性。公平性是指员工对薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助医院实现预定的经营目标。合法性是指薪酬管理体系和管理过程是否符合国家相关的法律规定。,7,薪酬管理的原则,外部公平性原则内部公平性原则与绩效考核结果挂钩的原则薪酬管理过程公平的原则,8,薪酬体系的理论基础：公平理论,9,薪酬管理中的若干决策,薪酬体系（

5、薪酬模式）决策：薪酬体系包括职位薪酬（资）体系、技能薪酬（资）体系、能力薪酬（资）体系、年功薪资体系、职能薪资体系。薪酬水平决策：薪酬水平是指医院中各职位的薪酬水平以及整个医院的平均薪酬水平，薪酬水平决定了医院的外部竞争性。薪酬结构决策：薪酬结构是指一个医院内部一共有多少个薪酬等级以及相邻的的两个薪酬等级的差距、重叠关系。在这里薪酬结构通常是指基本薪酬部分的等级数量以及等级差距，所以也称薪资结构。,10,薪酬管理中的若干决策,薪酬管理政策决策：薪酬政策主要涉及薪酬成本与预算控制方式以及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪酬系统公平性的看法，有助于

6、实现医院的目标。薪酬管理的真正目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，理解医院对什么样的行为和绩效感兴趣。,11,薪酬管理流程示意图,组织结构,岗位设计,岗位分析,岗位评价,薪酬决策,薪酬水平,薪酬沟通与预算控制,薪酬结构,薪酬模式,薪酬战略,薪酬调查,绩效管理战略,绩效管理,组织与人力资源战略,12,影响薪酬的主要因素,13,某医院薪酬模式（薪酬体系）,年薪制 -高层与重点临床科室主任岗位绩效工资 最主要的模式，用于 大部分员工谈判工资 引进急需人才协议工资 短期合同工、辅助岗位,薪酬结构设计,14,薪资结构的内容,一个完整的薪资结构包括这样几项内容：一是薪资的等级数量；二是同一薪资等级内部的

7、薪资变动范围（最高值、中值以及最低值）；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。薪资总额的多少很大程度上只有保健作用，即工资总额的多少只会决定员工的去留；而科学的薪资结构（包括薪资构成）才真正具有激励作用，即员工的薪资结构决定员工的工作努力程度。通常薪资的等级与岗级（职级）是一一对应的，岗级的数量是通过岗位评价或技能评价产生的。,15,薪资结构的内容,薪资变动范围（薪资区间）：是指某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度，为最高薪资水平与最低薪资水平之差。薪资变动比率：为同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值的比率。不同薪资等级的变动比率并不一定要一致，不同薪资等级的薪资变动比率通常可以

8、在10%-150%之间浮动，一般为50%。薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。,16,薪资结构的内容,薪资区间中值：为该薪资等级的职位在外部劳动力市场上平均薪资水平或50分位水平。薪资比较比率：为员工实际获得的基本薪酬与薪资区间中值的比率。薪资区间渗透度：为员工的实际基本薪酬与区间最低值之差除以最高值与最低值之差。,17,薪资结构的内容,相邻薪资等级之间的交叉与重叠：相邻薪资等级之间的区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。交叉与重叠的程度取决于

9、两个要素：一是相邻薪资等级内部的区间变动率，二是相邻薪资等级的区间中值之差。,18,完全不重叠,大部分重叠,适度重叠,800,1200,1800,2700,800,900,1000,1500,1200,1350,800,1000,1250,1875,1200,1500,$,级别,每晋升，增50%,每晋升，增12.5%,每晋升，增25%,薪资等级结构的几种模型,薪酬结构设计,19,薪资等级结构设计思路,市场定位确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1等,2等,3等,4等,职位等级根据岗位评价确定,晋升幅度（一般10-20%）根据市场趋势职位特点确定,薪酬结构设计,20,案例: 薪酬等级结

10、构,岗位等级,元/月,1,15,岗位工资为15等8级,薪酬结构设计,21,岗位工资的“等”和“级”,根据岗位评价结果 ，将现有岗位划分为3大序列15个“等”，处于同一等的岗位的价值相同为了体现员工在技能、能力和经验上的个体差异，以及为员工在职业发展通道上保留上升空间，在各等上又细分8个“级”与原来的工资体系相比，岗位价值界定的更加准确，同时员工的上升空间加大，有利于发挥薪酬的激励作用,薪酬结构设计,22,薪资等级结构的设计步骤（方法一）,根据职位评价点数对职位进行由低到高排序。按照职位评价点数对职位进行初步分组。根据医院的规模、职位特点确定职位等级的数量（也是薪酬等级的数量），根据职位评价点数

11、确定各个职位等级的点数变动范围，将所有职位归集到划定的职位等级内。将职位等级、职位评价点数、与市场薪资调查数据结合起来，得出各职位等级的薪资区间中值。将薪资区间中值与市场水平进行比率比较，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各薪资等级的区间中值建立薪资结构。,23,薪资等级结构的设计步骤（方法二）,根据职位评价结果确定薪等确定各薪等的金额： 岗位价值系数=现有薪资总额/ （各薪等点数集中值现有人数） 某薪等的薪资金额（中心值）=岗位价值系数某薪等点数集中值,24,薪资等级结构的设计步骤（方法二）,确定各薪等金额的上下限：一般确定以中线上下浮动20%（即下限为中线的80%，上限为中线的120

12、%）。确定同一薪等的薪级数：同一薪等的级数=员工在同一职等平均在职年限每年调薪的次数2确定薪级差额：某薪等的薪资金额8800元为例。,25,薪资等级结构设计步骤（方法二）,形成薪等薪级表,26,五、基于能力的宽带结构,管理者,服务人员,专业人员,技术人员,35,000 - 98,000,10,000 - 30,000,20,000 - 45,000,15,000 - 47,000,薪酬结构设计,27,传统薪酬模式,宽带薪酬模式,等级很多（20个左右）,等级很少（4-8个）,每级浮动范围40%-60%,每级浮动范围150%以上,以职位为基础,以员工为基础,通过升职调动员工积极性,鼓励员工提高技能

13、和能力,易于管理，等级性强,对市场变化反应灵活，但管理难度较大,薪酬结构设计,宽带结构的特点,28,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与医院的整体效益联系起来 控制医院总成本与员工绩效表现间的关系,基于绩效的薪酬结构,薪酬结构设计,29,经营者收入与经营业绩挂钩,对公立医院，一时无法引入股权激励项目，可采用“基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划”的结构多元化的收入分配方案；对于民营或股份制医院，可鼓励采用“基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划”的含有长期激励项目的收入分配制度。,薪酬结构设计,30,注：副院长一级的绩效奖金为院长

14、的30% 60%,案例：年薪制（高管人员）,薪酬结构设计,31,确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素,职位高低个人绩效与医院绩效的关联性绩效量化程度个人努力程度与绩效的关联性医院所处发展阶段,32,案例：岗位工资 + 绩效奖金（职能部门）,薪酬结构设计,33,确定薪酬水平的五步骤,薪酬调查岗位评价(略)岗位分类分层使用薪酬曲线调整工资率,确定薪酬水平的五步骤,确定薪酬水平,34,职位等级,薪酬（单位：元）,P90,P75,P25,P50,P10,某公司薪酬水平,公司薪酬定位分析是对参与公司目前薪酬水平市场位置的直观展示。例如，从上图中可以看到，该公司中低层级员工薪酬水平尚未达到市场50分位，处于市

15、场较低水平；同时，该公司高层级员工薪酬水平均已达到或超过市场50分位，特别是经理级的员工已经达到市场75分位，处于市场较高水平,某医院薪酬定位示例,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,确定薪酬水平,35,通过对该岗位不同市场分位点的数据展示，可以了解到该岗位目前市场薪酬状况，为员工薪酬调整、全面了解公司所支付的人力成本提供市场数据,某岗位薪酬调查示例,确定薪酬水平,36,1000-2000,2000-2700,3200-3800,3800-50

16、00,2700-3200,5个,7个,10个,8个,6个,薪酬水平,分段数量,行政主管 样本量：36,通过薪酬频度分析，可以在了解岗位薪酬具体市场水平的情况下，了解市场上该岗位的薪酬支付的范围及分布信息，从而获得为该岗位定薪、调薪的操作性信息。例如：从上例中可以看到，行政主管的薪酬支付情况主要集中在27003800这个区间中，具有较大的普遍性,某岗位薪酬频数分析示例,确定薪酬水平,37,根据薪酬调查决策总体薪酬水平,确定薪酬水平,38,6,5,4,3,2,9,8,7,14,13,12,11,1,10,15,服务,技工,药剂,护理,医技,医疗,职能,中高层,后勤序列,专业技术序列,管理序列,类别

17、 岗级,岗位等级表,岗位分类分层,确定薪酬水平,39,薪酬曲线,确定薪酬水平,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,职位等级,薪酬（单位：元）,P90,P75,P25,P50,P10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,40,薪酬曲线及工资率的选择,10%,10%,平缓的,稳健的,陡峭的,18%,18%,30%,30%,确定薪酬水平,41,考虑岗位类别和差异性,确定薪酬水平,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,职位等级,

18、薪酬（单位：元）,P90,P75,P25,P50,P10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,42,薪酬测算 1,薪 资测 算,工资总额（调整前后）,固定工资对比（调整前后）,平均工资水平（调整前后）,工资总额/总产量（调整前后）,前6个月浮动工资工资总额,确定薪酬水平,43,薪 资测 算,受益人员名单,受损人员名单,审核,NO,调整,YES,实施,薪酬测算 2,确定薪酬水平,44,薪酬等级表(示例),确定薪酬水平,45,薪酬预算与控制的方法,薪酬费用比率劳动分配率附加价值比率人工成本占总成本的比率人均薪酬水平人工成本结构分析盈亏平衡点=固

19、定成本/（1-变动成本比率）边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比率）安全盈利点=（固定成本+股息分配+盈利保留）/（1-变动成本比率）,46,薪酬控制的方法,控制员工人数控制工作时数利用薪酬管理技术合理安排基本薪酬与可变薪酬的比例控制福利支出,47,薪酬管理政策设计不良引起的困扰,不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 到底何时是调基薪?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调基薪，有的人调职等 仍然认为只有升任管理岗才能获得较高的薪酬 虽然连同奖金，薪酬应不错了，但员工仍抱怨 薪酬偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为“奖金”不知哪一天会不见了 主管穷于应付薪酬制度产生的

20、问题，影响了本身的核心业务,48,制度公正、公平、公开,目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,薪酬的动态调整,49,绩效工资发放,医院的整体业绩源于各科室、部门的努力结果科室、部门的业绩源于所

21、属员工的绩效医院总体业绩决定医院绩效工资总额部门绩效工资总额取决于医院总体业绩完成情况及本部门绩效考评成绩员工绩效工资取决于所在部门绩效及个人绩效考评成绩,薪酬的动态调整,50,绩效工资的计算与发放,医院绩效工资：根据医院绩效目标完成情况，确定医院应发绩效工资总额。医院应发绩效工资总额 = 医院绩效工资基数（100% 增扣比例%） 其中：医院绩效工资基数 = 医院职工绩效工资基数,51,绩效工资的计算与发放,部门绩效工资：根据医院对各部门的月度绩效考评情况发放部门绩效工资。部门应得绩效工资总额 = 部门绩效工资基数本部门考评系数部门间绩效工资平均系数 其中：部门绩效工资基数 = 部门职工绩效工

22、资基数 部门间绩效工资平均系数 = 医院应发绩效工资总额/（部门绩效工资基数部门考评系数）,52,绩效工资的计算与发放,职工绩效工资：各部门按月度对所属职工进行绩效考评，并根据绩效考评情况发放职工绩效工资。各部门可结合部门实际情况，制定内部职工绩效工资考评分配办法，送人力资源部审核备案，并在部门内公布后实施。职工绩效工资计算方法参考如下： 职工应得绩效工资 = 职工个人绩效工资基数个人绩效考评系数部门内绩效工资平均系数 其中：部门内绩效工资平均系数 = 部门应得绩效工资总额/（职工个人绩效工资基数个人绩效考评系数）,53,员工士气 出勤率、人均业务量（业务收入）、人均收支节余、.离职率分析 医院在人才市场中的竞争能力人工成本 人工成本费率、固定工资总额的变化、.,3.4 薪酬分析与调整,薪酬分析常用方法,薪酬的动态调整,54,当地生活费/物价指数，医院效益和支付能力行业的通行水平，,定额法：如每人提薪100元定率法：如每人在原有基本工资的基础上增加10%区别对象：即对不同人员制定不同的提薪幅度,调薪依据,调薪技术,薪酬调整的方法,薪酬的动态调整,55,岗变薪变，易岗易薪薪级的确定与员工的能力及经验增长相结合，如资格证书、技能鉴定、专业技术职称获得者薪级上调年终考评结果为优良者为薪级晋升人选为激励员工在专业技术上寻求发展，结合员工职业发展通道进行薪酬调整,薪酬调整,薪酬的动态调整,